并購成就品牌

　　 “你選擇喝一種品牌的啤酒，先想到啤酒的故事還是啤酒的味道？”或許你會怪異于這樣的提問，或許你會無從回答。
　　 記得科特勒曾這樣說過：“營銷中有一個屢試不爽的好辦法，就是講故事，尤其是對于品牌的塑造，這簡直是致勝的法寶。”天下所有的優秀品牌都有一個美麗的故事，當品質不再是競爭的比較優勢，消費者的興奮點就會集中于某種感覺，品牌故事就是對這種感覺的支持。消費者在購物時，事實上更多的人是在商品內尋找故事、友情、關懷、生活方式和品性。至少我就是這樣，因為雪花啤酒的品牌故事，想到了自己的校園生活，看到了現實生活的影子。
　　
　　品牌中的影子
　　
　　
　　天氣漸漸變得溫暖起來，小草偷偷地探出了頭，路邊樹枝頭的嫩芽也悄悄地冒了出來，春的生命有了新的跡象。大排擋在路邊雖然只是零星，偶爾人來人往，相信不久的日子，隨著氣溫的日漸升高，草青樹綠將慢慢變得繁茂、熱鬧起來。
　　回想每年夏天熱鬧的街頭，大排擋燈火通明，或邀三兩朋友，或獨坐于其間，可以談天說地，可以指鬼罵神，吃著，喝著，說著，笑著……乘風納涼，其樂融融，這樣很“男人”的生活，很休閑也很安逸。冬天已和我們揮手告別，這樣的舒適日子又要循環了，我向往著……
　　回望過去的校園生活，畢業時的離愁別緒，給自己印象最深刻的莫過于分別時的豪飲，從那時起我認識了啤酒，也認識了雪花啤酒這個品牌。去過很多地方發現景色不會記得太多，但有趣的故事，尤其是富有人性靈光的故事，會讓人感動。認識很多的品牌，但是沒有太多自己內心銘記住的，他們缺乏給產品和品牌一個美麗的故事——因為每個人都在故事中長大，每個人一生中有說不完的故事。自己實現不了的愿望，通過故事來憧憬；自己無法經歷的傳奇，通過故事來感受；生命中那些難忘的記憶，也可以通過故事來寄托。
　　偶然的機會在電視中再次看到雪花啤酒的廣告，聽到“雪花啤酒，暢享成長”的宣傳語時，我笑了， 因為里面表現的或許更像是自己生活的真實寫照，生活就是這樣的巧合。
　　我清晰記得電視廣告片中提醒“成長”一代的三個故事：故事第一段講述大學時代他的成長，更多的體現夢想和理想，這是每個人大學時代都有的共同夢想。故事第二段講述主人公在工作之后成長的概念，更多是希望要突破，里面講的“成長”體現在一種勇氣上。故事第三段是描述主人公換了工作還不滿足，因為他每天都在“成長”，他開始自己創業辦公司，在這個故事里“成長”是要超越自我、實現自我的一種渴望。
　　在30秒的三段完整故事中，像看一首詩一樣，“成長”是一種夢想，“成長”是一種勇氣，“成長”是一種超越自我的渴望，而這個過程有雪花啤酒陪伴“成長”故事發生。
　　而當得知這樣的大手筆出自世界營銷大師科特勒之手，我更加好奇、激動，于是決定探究“雪花啤酒成長的真相”。
　　
　　洋頭腦和土品牌
　　
　　走進雪花啤酒總經理王群的辦公室，最吸引我眼球的不是其舒適、寬大，而是陽臺上的一排啤酒，話題也由中國啤酒業打開。
　　“事實上，中國啤酒行業經過多年的群雄逐鹿，如今全國的布局基本屬于密可插針，各大啤酒巨頭都在品牌價值提升上大做文章。”王群開門見山。
　　在“2005中國最有價值品牌發布會”上，中國的啤酒老大們可算賺足了風頭，在入圍的前20名品牌中，除了青啤、燕京分居第12位和14位，雪花啤酒經過近幾年的迅速擴張，終于躋身排行榜，以88.16億元的品牌價值，成為中國成長速度最快的全國性啤酒品牌。
　　談到雪花是中國最有價值品牌之一時，一旁的華潤雪花啤酒市場總監侯孝海激動不已：“長期以來，沒有一個一流的全國性品牌是華潤雪花啤酒的軟肋，雖然我們的發展速度很快，但是和青啤、燕京相比，華潤啤酒主要品牌雪花啤酒的知名度在很長一段時間處于劣勢。經過3年的歷練，如今也躋身中國品牌榜，的確是一件讓人高興的事情。”
　　近幾年來，華潤啤酒公司的“成長”，是從第一家工廠（雪花啤酒）發展到現在的35家工廠，產量從不到20萬噸發展到300萬噸，成為中國市場上銷售量最大的三家啤酒企業之一，演繹了從20世紀末到21世紀初中國發展時代的“成長”特色。
　　當中國啤酒業的競爭從拼銷售量，開始邁入全面品牌競爭的階段，品牌的價值開始體現。為了提高雪花啤酒的市場競爭力，為其品牌戰略服務，2004年華潤啤酒（中國）有限公司和美國科特勒營銷公司簽約，這樣的一個決策為雪花啤酒的營銷起到了一石二鳥的作用：美國科特勒營銷集團作為世界著名的營銷戰略管理咨詢機構，曾服務過“財富500強”中的眾多企業，這本身就是一個品牌的推廣作用；通過品牌管理，加快了雪花啤酒品牌建設的步伐。
　　時至今日回想當初米爾頓·科特勒在簽約華潤雪花啤酒時說的話，王群仍然記憶猶新：“綜觀世界各知名品牌，你會發現，其實每一個著名品牌背后都有一個動人的故事。在美國，許多消費者選擇啤酒時，先被它背后故事吸引，而不是味道。我現在要為華潤做的就是，為‘雪花’講述一個動人的故事，并用這個故事打開市場之門。”
　　
　　暢享成長
　　
　　定位不明晰，也成為阻礙啤酒業品牌發展的軟肋。業界流傳著這樣一個說法，若將國內排名前幾位的啤酒品牌去掉標簽，分別裝在相同的空杯子里，再請這些品牌所在企業的老總來品嘗，他們可能也很難分出哪杯是自己的產品。
　　“一個成功的品牌，應該在品牌和消費者之間創造一種‘愛’，設計一個持續、一致并具有情感價值的故事是最重要的，而不少中國啤酒的品牌建設相對都缺乏感情和愛。”說這話的王群對管理大師的敬仰寫在了臉上。
　　十年前，無論是青啤還是雪花，都是一個區域性的小品牌，從上個世紀90年代開始，為了市場不至于被擊潰，青啤、燕京、華潤雪花等行業巨頭展開了國內啤酒廠的并購大戰，國內市場的布局一直處于白熱化的爭奪中，慘烈的并購戰在國內市場從未停止。
　　由于華潤雪花的布局晚于青島和燕京，從十年前一個默默無聞的單一工廠，采用了差異化的“蘑菇戰略”迅速成長壯大。華潤雪花啤酒在并購以前，多會選擇市場狀況比較好的地區，選一家生產廠作為生產基地來進入該區域市場，并且在這個地區取得壟斷地位以后，通過它來輻射更大面積的區域。華潤雪花啤酒并購的大部分企業最終都從這樣一個個“小蘑菇”，成長為“大蘑菇”。通過這種方式，華潤雪花啤酒采用“蘑菇戰”成功占領四川、遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區域市場，在當地幾乎處于了市場的壟斷地位。
　　“隨著幾大啤酒巨頭的并購，有的品牌能得到有效的傳播，例如青啤、燕京，由于他們的歷史比較久遠，每到一處，都能很迅速地將品牌文化傳播出去，而華潤雪花一開始是以資本的形式介入啤酒行業，所以品牌傳播相對難度較大。這也是雪花啤酒最后請來美國科特勒營銷公司的最終原由。”看著王群臉上無限幸運的笑意，我也逐漸讀出了品牌給華潤雪花帶來的巨大變化。
　　“科特勒為我們啤酒業診斷出的的第二大‘軟肋’在于，品牌多為區域性品牌，因此顧客對品牌的忠誠度也僅表現為區域性忠誠度。他認為品牌的形成靠的是一種慣性，并不是品牌內在的驅動。”為此，華潤啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時，將“雪花”品牌推向全國市場更成為主要目標。
　　“我們實施全國性品牌與區域性品牌兩條腿走路的戰略。科特勒集團對‘雪花’品牌的定位，為我們推廣品牌組合戰略奠定了基礎。”王群說道，“其中區域強勢品牌指藍劍、新三星、美月等品牌，而區域戰術品牌則指一些份額比較微小、未來有可能被取代的品牌。雪花啤酒走向全國是一個漫長過程，不能僅靠一個‘成長’定位就完成。品牌定位之后還需進行管理。我們已經在內部制定了一套詳細的品牌管理流程。我們不可能用一個品牌通吃全國市場，也希望未來出現不止雪花啤酒一個全國性品牌。”在他身后的窗臺上，標著“snow”的空啤酒瓶子在一排啤酒里格外醒目。
　　走出雪花啤酒的大門，雪花啤酒的品牌故事在我腦子中像漫天飛雪一樣縈繞，不為別的，只是雪花啤酒的故事激蕩起心中很多過往的故事。或許這個時候最灑脫、最應該做的方式，就是像廣告片中的主人公一樣，打開一瓶雪花啤酒咕咚一口全部喝下去，喝下所有的過往，暢享自己的成長。