站在寶潔的角度看飄柔：變與不變

　　飄柔是寶潔公司進入中國市場的第一個洗發水品牌，也是當時賣得最貴、定位最高的洗護發二合一產品(200毫升的綠飄曾經賣到30元)。此后，飄柔的零售價格雖略有下調，但幅度都不算大．直到2003年11月的某一天，9．9元的飄柔赫然出現在我國的西陲邊境重慶市場，行業內外一片嘩然：一方面是消費者心理不斷在犯嘀咕，怎么會有這樣便宜的飄柔洗發水?是不是被假冒了?另一方面是行業人士不斷對其“口誅筆伐”，不斷質問飄柔的低價洗發水、香皂和沐浴露的品牌運作矛盾和危險性。雖然各有貶褒。但批評的聲音顯然占著上風，其中不乏有“品牌錯位”和“品牌沖突”等各種批判性的論調。
　　
　　飄柔變臉
　　
　　“從原來的30元降到現在超出市民心理底線的9．9元，從原來的高端定位到現在的大眾人群，從原來的單身品牌到現在的品牌延伸。”這是飄柔的變。“依然是寶潔的重點營銷品牌，依然是寶潔知名度最高的品牌，依然是寶潔進攻對手的核心武器。”這是飄柔的不變。飄柔的營銷過程就是寶潔在這種變與不變中不斷尋找平衡、調整戰略、創新營銷的過程。變是為了實現和鞏固不變的目標，不變是飄柔變化的核心原點，沿著這個原點去指導飄柔品牌的營銷變化是寶潔的決策依據，也是寶潔的一個潛規則。
　　
　　飄柔變臉的背景
　　
　　寶潔在1988年進入中國市場，僅用3年多的時間便實現了盈利，并以年平均40％～50％的速度增長，創下了世界五百強之最。但正如“好景不會常有，好花不能常開”一樣，歷經了將近十年高速增長之后的寶潔出現了前所未有的負增長。據有關數據顯示：廣州寶潔1998年的主營業收入是52．42億，1999年的主營業收入是39．17億．與1997年80多億相比，整整下降了一半。此后經過多年的努力和調整，才由2002年開始上升性恢復到75億元左右。
　　顯然，被視為品牌管理鼻祖的寶潔也遇到了一些問題，或者說面對新的市場變化和對手，寶潔有些原有的戰略戰術不再有效。因此，擁有300多個品牌的寶潔也需要在品牌經營、品牌管理和品牌發展方面尋找突破，甚至改良。2000年6月，保潔在歷經了股價半年內下跌了50％，市值下跌了700億美元的情況下，雷富禮先生在接任CEO的第一天起就認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的產品，著手于大品牌戰略，實施“抓大放小”的策略。
　　飄柔是寶潔公司進入中國市場的第一個洗發水品牌，也是銷量最大。所占洗發水市場份額最高的單品。盡管飄柔獨占40％的洗發水市場份額，但隨著中國日化企業的成熟和市場的日益開放，寶潔遇到了從未有過的挑戰和壓力，特別是來自中低端市場的沖擊(飄影、拉芳、雕牌、奇強)，幾乎讓寶潔有點措手不及，疲于應付。痛定思痛，寶潔毅然拋棄原本不屑一顧的價格戰，完全放下高高在上的姿態，誓要與中國日化企業在中低端市場上一決高下。為此，寶潔基于大集團利益的考慮，決心拿早已深入人心的“飄柔”試水(包括飄柔洗發水的定位．運作機制，飄柔品牌的延伸等)。可以這樣說，飄柔品牌在近幾年來的種種讓人匪夷所思的舉動，皆源于飄柔品牌大眾化、大品牌策略的轉變，以及進軍中低端市場的目標和中國市場競爭環境的需要。
　　
　　飄柔變臉的依據
　　
　　如果飄柔的低價定位和品牌延伸策略失敗．達不到品牌延伸和進占中低端市場的目標，那么給寶潔帶來的將是飄柔品牌形象和部分忠實消費者流失的雙重損失。這些在寶潔方面肯定也考慮過，之所以要拿飄柔開刀：一方面是飄柔擁有大量的消費群眾基礎，能給對手最有力的反擊；另一方面是飄柔在寶潔的五大洗發水品牌(飄柔、海飛絲、潘婷，沙宣、伊卡璐)中，原本就處在品牌體系中的最低級別，具備了低端市場運作的多種特性。除此之外還由于下列原因的綜合考慮：
　　1．寶潔對產品的開發策略是淘汰一代，銷售一代，開發一代，儲備一代。目前飄柔已經進入了品牌的成熟期，每個品牌都有它的導入期、成長期，成熟期和衰退期，企業必須遵循這一規律行事。
　　2．飄柔是寶潔進入中國市場最早的一個品牌，當初的消費人群現在大多都有30歲左右，而現在有許多飄柔的使用者是學生、藍領女工、中低收入家庭主婦等，甚至很多四五十歲的婦女也進入這個消費群，消費群體的變化，與之對應的品牌表現、產品訴求和推廣方式也應該隨之改變。
　　3．寶潔已經牢牢掌控著洗發水的高端市場，唯一不足、也是唯一頭痛的地方就是低端市場．不但沒能分得一杯羹，還經常受到中低端品牌的不斷騷擾。為了打擊對手，擴大銷量，進占低端市場，打開鄉村市場，鋪建三四級城鄉市場的銷售渠道．飄柔有必要作一些有針對性的調整。
　　
　　飄柔變臉的影響
　　
　　寶潔推出9．9元的飄柔正是由守轉攻的開始。打著“寶潔出品”字樣的產品，即使價格低得讓你心跳，也沒有人會懷疑它的質量。在這種情況下，寶潔突然旋起廣告和價格兩把鋒利無比的利劍．其勢實是難以抵擋。飄柔從單一的洗發水品牌向個人護理用品延伸，這種做法是許多企業實現多品類經營最常用的手段。“價格戰”和“品類戰”是中國日化企業慣用的競爭戰術，寶潔此時將飄柔降價和品牌延伸，正是以“其人之道還治其人之身”，是寶潔模擬中國日化企業行為的“報復性”做法。飄柔此次變臉的意義深遠，主要體現在下列幾個方面。
　　1．9．9元的飄柔洗發水和飄柔沐浴露及飄柔香皂統一走低端路線，不但不會有品牌沖突，反而更能夠鞏固飄柔的低端市場，有利于增強市場的沖擊力和抗風險能力。即使有的忠實消費者會因飄柔的新定位而流失，正反兩相對沖(失去的和得到的消費群體)，得到的還是大于失去的。
　　2．飄柔有著深厚的群眾基礎，9．9元的飄柔可以實現快而大的流量經濟，迎合小區域內的經銷商對現金的需求。
　　3．寶潔需要通過飄柔品牌實現低端市場的滲透，達到擴大銷量、反擊敵人、占領大眾消費市場，特別是對農村市場網絡的延伸和覆蓋的目的。
　　4．寶潔希望通過飄柔品牌的重新定位，實現高中低無縫隙的金字塔價格體系，打造完整的日化市場供應鏈，從而達到壟斷行業利潤，提高市場門檻，擠壓對手的生存空間。
　　
　　總結
　　
　　寶潔自進入中國市場以來．一直關注的是中國中高端市場，因而長期忽略了中國龐大的低端市場，從而給國內其它品牌留下了很大的生存空間，致使大量的二三線品牌得異軍突起，迅速發展壯大，進而上演與寶潔分庭抗禮，甚至有威脅其龍頭地位的情形。因此，寶潔曾深深地反思：做高端市場雖然擁有較高的利潤，但份額小；做低端市場雖然利潤低，但量大，對于中國這樣特殊的日化市場，要做安穩無憂的龍頭老大，大眾市場不可不顧。當寶潔認準了這個道理時，飄柔品牌的變臉也就找到了充分的市場依據，同時也最終找到了飄柔品牌的市場平衡