國有物流企業建立內部控制制度的基本思路

　　【摘要】筆者認為，內部控制在資產密集的國有物流企業的經營管理和監控系統中，起著舉足輕重的作用。
　　
　　“內部控制”的概念是1992年由美國COSO委員會正式定義的，是指企業董事會、經理階層和全體員工共同實施的一系列程序和政策，是在內部牽制的基礎上，由企業管理人員在經營管理實踐中創造、并經審計人員理論總結而不斷完善的自我監督和自行調整體系。現代內部控制理論的整體框架涵蓋控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通與反饋監督五大要素，其思想核心是不相容職務的分離。內部控制的理念已從過去“查”錯轉變為“防”錯，即以風險評估和防范為導向，并在風險評估的基礎上設置關鍵點建立控制程序。為了使內部控制既能起到防錯糾弊的作用，又能有助于企業運行效率的提高，需要由管理理念、企業文化、組織機構為其提供環境基礎，并以信息溝通反饋的方式為其提供保障；再配以科學的監督機制才能保證建立在不相容職務分離基礎上的控制程序與措施得到切實的貫徹實施。
　　
　　一、內部控制的作用
　　恰當地運用內部控制，有利于國有物流企業改善經營活動，提高工作效率和管理水平。內部控制健全與否，關系到企業經營管理工作的成敗，其主要作用有：
　　（一）制約激勵作用。物流企業對作業標準程序要求非常嚴格，內部控制著眼于各項業務環節是否符合既定的規范標準，從而使企業的經營活動做到活而有序、達到預期效果，對管理活動能發揮制約作用。同時，嚴密的監督與考核體系的建立，能比較真實地反映各項工作業績，激發員工的工作熱情和潛能，從而提高工作效率。
　　（二）梳理整合作用。國有物流企業的快速發展，要求其內部控制不能僅是傳統的查弊和糾錯，而應統籌涉及企業各個方面，成為管理當局控制結構的具體體現。其職責不僅包括保障各項物流重資產的安全完整，檢查會計信息資料的及時、準確，還應促進企業貫徹整個經營服務方針，并有效提高運營效率。正是基于這種指導思想，內部控制綜合運用會計、審計、優秀人才選拔任用、道德規范與行為準則等要素，實現梳理整合與風險控制的雙重目的。
　　（三）協調促進作用。內部控制注重流程設計，通過內控流程，啟發管理者了解業務部門的實際工作動態，充分發揮控制的影響力，達到工作的協調。
　　在市場經濟快速發展和國有企業改革不斷深入的新形勢下，物流市場競爭日趨激烈。企業要在競爭中求得生存和發展，就要建立完善的內部控制系統，加強經營管理、提高自身核心競爭力，才能更穩固地占領市場。但從目前內部控制客觀環境和內控制度設計的現實情況來看，仍然存在著一定的局限性，阻礙著內部控制的有效運行和作用的發揮。
　　
　　二、內部控制的局限性
　　（一）公司治理缺乏制衡機制。法人治理結構是內部控制的內容精髓，規范的現代法人治理結構，關鍵要看董事會是否能充分發揮作用。但在我國現階段，國有企業的法人治理結構“形不符實”，其職能作用發揮得極其有限。總經理負責制的領導班子既不能充當所有者的忠實守護神，又不能代表所有者對管理當局進行有效監督。這種責權不夠明晰的治理結構，導致內部控制如“空中樓閣”形同虛設，無法保證公司的有效管理。
　　（二）組織結構設計不甚合理。內部控制目標的最終實現，依賴于企業內部各個管理部門的協調和配合，客觀上要求企業內部建立合理規范的組織體系。但在我國現階段，國有企業由于管理理念、職業素質的差異及考核評價機制的缺陷，其組織結構設計和管理職能界定，呈現不穩定的狀態，因企業而異，因領導而異，非常不利于內部控制工作的有效開展。
　　（三）管理人員素質有待提高。內控系統設計人員的經驗和知識水平將會限制系統的有效程度。同時，管理人員的疏忽大意、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內部控制系統陷于癱瘓。因此，有效的內部控制系統，需要有稱職的管理者來全面貫徹實施，所設計的控制目標才能預期達到。
　　（四）制度流程建設相對滯后。企業目前已有的內部控制制度一般都是為那些重復發生的業務類型而設計的，對那些非經常的或未能預料到的業務類型的控制能力較弱。企業為了生存和發展，需要經常調整經營服務策略，或增設分支，或投資新領域，導致原有的控制制度對新增業務失去控制作用。并且，信息技術的高速發展與普遍應用，給企業內部控制系統提出了前所未有的挑戰，對內部控制制度建設也提出了更高的要求。面對層出不窮的新情況，內部控制制度建設嚴重滯后。
　　（五）缺乏內控評估監督機制。在我國現階段企業對各部門的考核，往往只片面地注重效益指標，很少考核評價各部門內控制度建設情況，企業內控制度的內部監督及評估常常流于形式，難以收到實效。就外部監督而言，也由于缺乏統一的監督標準和規范的評價體系，監督效果不理想。
　　
　　三、國有物流企業建立內部控制制度的措施和建議
　　（一）實施委派管理，控制公司治理結構風險
　　1.實施財務委派管理
　　隨著國有物流企業一體化經營和深入發展，海運、陸運、貨代、船代業務相繼展開，投資項目不斷增加。企業實行內部財務委派，由公司財務總部向二級單位派駐財務人員，實現財務集中管理，建立較為獨立的財務委派管理組織架構。
　　公司統一對委派人員實行管理，可以實現財務人員資格認定、職責權限、人事待遇、培訓考核、任期輪換的統一管理；統一制定財務委派管理制度，使會計人員，尤其是財務負責人行使會計法規和財務管理職能的獨立性、權威性以及維護企業利益的自覺性有較大提高，使公司集中會計控制權的要求在組織體制上得到了落實。建立內部稽查網絡，加強業務監督，充分依托財務集中管理的優勢，由專門人員進行風險管理和內部控制制度落實情況稽查。
　　2.強化董（監）事集中管理
　　為加強公司的投資管理，維護出資人的利益，確保國有資產的保值增值，公司對派出的董事、監事成員需要進行集中管理。派出董事、監事以財務決策、監督為核心，對所投資企業的財務活動及經營者的經營管理行為，履行出資人參與決策和監督管理的職能，確保出資人的資產及其權益不受侵犯。通過健全系列管理制度，加強派出董事、監事對所投資企業的經營過程監督，通過重大事項報告制度、述職報告制度等辦法來防范各類風險。
　　(二)實行動態管理，控制公司經營活動風險
　　在實施動態管理過程時，企業應以全面預算管理為核心，以規范授權為主要途徑，以資金集中管理、投資控制為重點內容，將財務管理滲透到企業經營活動的全過程之中，以保證財務管理的高效運作。
　　1.實施全面預算管理
　　（1）建立管理機構。以企業總經理為主的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構，委員由營銷、采購、操作、財務、人事、內審等部門的負責人組成，其職責是負責制定預算編制大綱、審定年度經營預算目標、制定動態調整預算、審批預算外費用、組織預算完成情況的分析與考核。
　　（2）科學編制預算。根據預算委員會確定的預算大綱，采取上下結合的方式，公司提出目標，各部門結合實際編制草案，預算管理委員會初步匯總和協調，最終形成預算并報經預算委員會審批通過。
　　（3）嚴格執行監督。各部門每月報送預算執行進度，并通過會計信息系統對經營活動進行跟蹤管理，以保證預算控制的及時性，又有助于從源頭上遏制會計信息的失真。
　　（4）跟蹤分析評估。每月召開預算管理委員會和各部門負責人參加的經營例會，對預算執行中的各種差異認真分析原因，找出內部控制的瓶頸環節，制定針對性的改進措施。
　　2.規范授權管理
　　根據逐級管理原則，建立戰略導向的績效管理體系，將績效管理和薪酬管理緊密聯系，通過績效合同控制企業管理層，管理層再通過對下一級的績效合同，管理企業的中層及基層，從而理順企業的管理關系。
　　
　　（1）制定授權規則。出資人通過激勵和約束來控制管理者，保障資產安全完整并且增值；管理者通過正確決策和有效經營服務履行受托責任，同時獲得約定的期望利益。財務總監作為出資人授權維護其利益的代表，在企業中起具體監督和指導會計控制過程的作用。財務總監首先通過對單位會計部門和會計人員的領導和控制，掌握會計系統的運行，對于企業的財務事項擁有審批權；其次通過主持定期及非定期的企業內部控制制度執行情況檢查，及時發現企業經營服務和會計方面已經發生的或潛在的問題并采取相應措施。
　　（2）量化管理權限。在實施授權控制的過程中，應盡量使管理權限和控制權限量化，以便于操作。會計人員對各部門形成控制，而財務總監又對會計人員是否履行控制責任進行監督和評價，從而構成完整的內部控制系統。
　　3.實行資金集中管理
　　資金管理目標不僅是為解決資金缺口而進行資金籌集，更要為追求資金使用成本最低和優化資本結構而進行資金籌集和運作管理。在資金的運用控制上，要減低資金占用，加速貨款回籠，強調目標控制與過程控制管理相結合。在資金的管理方式上，要構建以財務總部為載體的資金結算中心，整合資金資源，通過賬戶集中減少資金沉淀并借助信息技術，不斷推進資金管理信息化。
　　4.加強對外投資控制
　　企業對外投資的決策程序為：（1）由各部門提出項目建議書報公司業務發展部和財務部審查；（2）業務發展部和財務部審查項目建設的必要性和可行性后，將審查意見報公司經理（董事會）審批，如需政府部門審批，同時報政府主管部門；（3）經過對可行性報告的審查，公司經理辦公會研究后作出決策，由公司總經理簽發。經過嚴格的審批程序，使對外投資活動得到有效的事前控制。
　　強化對外投資的跟蹤管理，應采取以下主要措施：（1）將投資資產在會計賬套和會計報表中正確反映，合理揭示投資收益；（2）通過選派經營者、財務負責人實行資產經營責任制以及專業指導和管理來進行跟蹤管理。
　　（三）完善信息系統，控制會計信息失真風險
　　企業借助會計電算化手段，利用內部會計控制體系，形成一套集成會計政策選擇、會計信息生成、會計信息披露和會計信息質量監督等內容的會計系統控制制度，形成嚴密的閉環管理體系，并輔以相應的組織結構作為保證，確保會計信息的真實、準確和完整，以提高企業財務管理效率。
　　1.調整組織架構，落實會計信息質量責任。明確各部門負責人作為本單位會計信息質量第一責任人，改變過去會計信息質量主要由財務部門一家負責的現象，從而形成企業各級領導和財務人員齊抓共管會計信息質量的良好局面，為提高會計信息質量提供有力的組織保障。
　　2.運用內外審計，確保會計信息質量。（1）統一聘請事務所會計師，統一確定審計方案；（2）內、外審計相結合，針對內部控制等環節提出管理建議；（3）報表審計與年終決算同步進行，將審計中發現的問題在年終決算過程中及時處理，實現事中預審與事后終審的有機結合以加強報表質量的事前控制，確保會計信息質量。
　　3.信息質量評比，完善會計信息閉環管理。企業每年對各部門的會計報表質量進行評比：根據各期報表的報送時間和質量、內部審計結論、外部會計師事務所出具的審計報告類型、國資委等部門檢查等情況，對各部門會計報表進行考核評比。其結果與各部門考核結果、領導獎金兌現直接掛鉤。使會計信息質量管理從責任人制度出發，回到責任人整改，形成了完整的、有效的閉環管理。
　　4.推廣電算系統，發揮會計信息集成作用。在各部門及投資子公司統一會計核算軟件，統一制定一級科目、會計報表，規范賬表取數關系，將各項平衡鉤稽關系固化在會計電算化系統中，這將極大地提高會計信息的及時性和準確性。
　　5.完善制度流程，規范會計信息過程管理。以ISO9000認證為目標，首先統一會計核算制度，制定會計操作手冊，使各項業務的確認標準完整統一，增加會計信息的可比性；其次，制定財務管理制度，如《全面預算管理制度》等，將財務管理融入企業經營活動的關鍵環節，發揮管理會計控制的作用。
　　企業通過實施委派管理、動態管理和完善會計信息系統，有效控制以“資金集中、投資集中、重資產集中”為特點的國有物流企業的治理結構風險、經營活動風險和會計信息失真的風險，在一定程度上克服內部控制的局限性，更大限度地發揮內部控制在企業經營管理過程中的積極促進作用。
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