均瑤集團的“王均金時代”：續寫“百年老店”

　　企業的發展有三個階段：第一個階段是賺所有的錢，第二階段是賺能賺的錢，第三階段是賺“好”的錢；均瑤現在就是賺“好”的錢
　　
　　“我的愿望是把企業做成‘百年老店’。我希望自己將來只是一個股東、一個投資者；希望通過現代企業制度的建立來發展均瑤。但目前集團里還沒有人可以接我的班。這是我最頭痛的。”
　　兩年前，“膽大包天”的王均瑤這段真情告白，至今仍令人記憶猶新。沒想到，在王均瑤去世后，其年輕寡言的弟弟王均金用了一年時間，不但沉穩地接過了他留下的龐大事業，還使這個企業度過危機，創下新業，實現了新的跨越。
　　在這一年的時間里，王均金先后退出總裁之職，專注于公司治理；退出東航股權爭奪，重建自己的航空公司；退出傳統服務業轉向現代服務業；退出“利潤至上”的理念，以社會責任為已任。正是這“一退一進”之間，一個現代化企業雛形已清晰可見。
　　均瑤集團副董事長王均豪在接受《中國新時代》采訪時表示：“我們的思路已比較清楚，要將均瑤打造成一個‘百年老店’。目前，均瑤集團將由傳統服務業向現代服務業轉型，成為以上海為基地，以現代服務業為主營業務的國際化的企業集團。”
　　
　　退出東航自己玩“飛天”
　　
　　2005年12月9日，均瑤集團與東方航空圍繞武漢航空的股權之爭塵埃落定。
　　東航發布公告稱，該公司將以2.78億元人民幣購買武漢市國資委所持武航38%的股權，并以1.4億元購買上海均瑤航空投資有限公司所持18%的股權。股權轉讓完成后，東方航空將合計持有武航96%的股權，這也意味著此前武航的第三大股東均瑤集團全身退出。
　　對此，均瑤航空董事長王均金曾表示，均瑤此前的確有取得東航武漢公司控股權的想法，但后來經過論證，覺得還是由東航控股更加合適。他說，18%的股權對均瑤來說已經沒有意義了，我們也沒有必要跟東航這么一個大的國有企業爭奪股權的問題，最終雙方也談了一個比較合適的價格，與均瑤這幾年對東航武漢公司的投資相比，1.4億元已經是增值了，投資基本已經收回來了。
　　“退出與東航的競爭并不意味我們將退出航空業。事實上，‘飛天’一直是我們的夢想。之前，民航總局還沒有批準民營企業辦航空公司，因此我們選擇了參股的方式成為武漢航空公司的股東。現在我們擁有了自己的航空公司。這就決定了我們不是非要‘參股’別的航空公司；而且跟其他國企組合在一起，如果意見不一致大家都會很累，倒不如友好地退出，用自己的模式來經營自己的航空公司。”王均金說。
　　按照他的設想，航空仍是均瑤集團未來的主業，均瑤目前正在籌建的東部快線航空有限公司，將在今年上半年開飛。
　　“目前航空公司運行合格審定預先申請的流程已經走過了，飛機的租購談判正在加緊進行，飛行員和空地勤人員正在緊張招募中，我們的目標是年中安全優質地把均瑤第一架銀燕送上藍天；同時以現有的航服、包機業務為基礎，拓展到綜合性旅行休閑服務領域，使之與航空運輸銜接，廣泛利用電子商務平臺，實現‘一呼就靈’服務。”王均金介紹了他的“藍天計劃”。
　　對于航空投入的現金流問題，王均金也不擔心。他表示：“飛機可以有買有租，但一個航空公司，注冊資本不能少于1.5億元。我們對于注冊資本、模擬經營的財務等都有預算，而且這筆錢是準備好了的。對中、后期的投入，可以根據現金流的情況，穩扎穩打分階段安排。到時候可能讓你們出乎意料。”
　　王均豪則解釋說，“飛天計劃”是均瑤集團實現從傳統服務業向現代服務業轉移的第一個產業戰略，就是突出航空運輸主業，呼應上海的亞太航空樞紐中心建設。而目前出爐的公司中長期規劃方案“輪廓”，已對均瑤集團業務進行了較大調整：做強做大航空業、做好做穩乳業、做優做專地產業、開拓投資業。
　　其中，主業轉向航空業的提法顯然符合王均金提出的做“百年老店”的要求。
　　
　　請局外人當“管家”
　　
　　登錄均瑤集團的網站，公司組織架構圖和以前已經有了天壤之別，各個新的業務板塊，也都在CEO的直管之下。
　　這一變化緣起于一個名叫黃輝的人。兩個月前，前畢博（Bearing Point）管理咨詢公司的全球高級副總裁、大中華區總裁黃輝正式加盟均瑤集團擔綱CEO；黃有18年國外工作的經驗，精通德、日、英三門外語。2001年，黃輝以畢博大中國區總裁的身份回國后，一直致力于為國內企業提供管理咨詢服務。
　　“我看中的，就是黃輝的國際化。”均瑤集團董事長王均金對選擇黃輝做集團第一位“外來總裁”顯然十分滿意。
　　王均金透露，黃輝選擇均瑤并非沖動之舉，中間用了6個多月的時間。從2005年4、5月開始，王均金和黃輝就經常在一起利用打球、喝茶的時間聊天，一聊就是四五個小時。聊均瑤集團是個怎樣的企業，聊均瑤集團應該怎么走。“當時我并沒有邀請他來均瑤，但我和黃輝多次觀點的碰撞最后達到的統一，的確彌補了我很多不完善的想法。”王均金回憶說。
　　從8月開始，黃輝的身影就經常出現在均瑤國際廣場，不過那時候是給均瑤做“診斷”。黃輝的“診斷”方法是在墻上的記事板上寫問題，然后請均瑤的經理們一一回答。
　　就是通過這樣的一問一答，2005年11月，黃輝在均瑤集團的集團發展戰略研討會上發表了長達2小時的“診斷結果”：均瑤集團的哪些東西是不賺錢的，哪些東西是賺錢的、要保留的，現在的毛病在哪里。
　　“像均瑤集團這樣要做百年老店的民營企業，在國內還是少數，也很不容易做到。”黃輝愿意接受這份挑戰。
　　“我和均豪只有從經營層退出來，我們才有時間到世界各地走走看看，才有時間站在全球市場的角度，用全球化的眼光來了解、熟悉、分析行業的趨勢，來考慮企業的戰略方向和進一步完善董事會治理結構，實現真正的經營層與決策層分離。退出，就是給自己時間和機會。”王均金如是說。
　　黃輝在均瑤集團得到了充分的授權。比如人事權，他對集團副總、各專業板塊老總以下的人事擁有直接的任免權，同時，對集團高層人事，他不但有建議權還有“一票否決權”。
　　王均金表示：“黃輝上任以后，集團管理的日常工作，明年戰略實施的具體量化、以及預算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事會的治理結構的完善上。”
　　分析人士指出，從傳統的家族企業演變為一個現代企業，這要求企業治理結構中決策和經營的“兩權分離”，企業用人向社會開放循環。而黃輝的“空降”，就是均瑤集團向現代企業轉變的第一步。
　　
　　均瑤要賺“好錢”
　　
　　“均瑤是我們的，也是社會的”，這是王均瑤生前一直倡導的價值理念。
　　如今，王均金對這一理念有了深