柳傳志是聯想的核心競爭力嗎？

　　兩年前，在跟深圳的一個民營企業老板溝通時，他講了公司的成長歷史。5個人起家，從小作坊開始，零打零敲的找一些小客戶，慢慢有了一點經驗后開始做大客戶，那時候，市場很好做，就這樣經過5年，成為國內行業的老大。他自豪的告訴筆者：我們公司的核心競爭力有五個：資金、技術、市場、老板、人才，我們會越來越好！
　　一年后再見他，人依舊，但風采不再。他的高端人才不斷被他看不上眼的中小企業高薪挖走；一般員工因為低工資待遇而不斷離他而去；他的技術慢慢不再領先；他的市場被中小企業不斷的蠶食；他的資金周轉也開始捉襟見肘；唯一不變的是老板——他認為公司最有價值的核心競爭力。他說，老板在，一切可以從頭再來。
　　豪邁依舊。但是，真的可以從頭再來么？
　　
　　環境在變，企業家有沒有變？
　　過去的10年，是民營企業發展的黃金10年。大多數企業的成功正是因為抓住了市場機遇，還有些企業的成功是因為有一筆錢或有一定的政府資源，甚至是鉆國家政策、法律的空子，贏得先機，但并不一定能掌握未來。
　　在跨國公司紛紛進駐中國、市場競爭越來越激烈的今天，這些企業的先機還能保持多久？他們還有沒有未來？不容忽視的是，近年來，國內企業的生存環境發生了根本性轉變。
　　首先，環境變化越來越快、不確定性越來越高。九十年代后期，國際國內經濟形勢、政治法律環境瞬息萬變，企業對環境的預測越來越困難，機遇和挑戰越來越變幻莫測。這對企業的管理者提出了更高的要求，管理者只有在錯綜復雜的環境下，時刻保持清醒頭腦，審時度勢、與時俱進，才不會迷失方向。
　　與此同時，客戶的要求越來越高。主要體現在：產品品質要求越來越高、交貨期越來越嚴格、訂貨批量越來越小、品種規格越來越復雜多變。現代企業誰能把握客戶誰就贏得先機，但客戶越來越高的要求給企業帶來了空前的壓力，使企業在品質管理、效率提升方面不得不使出渾身解術。很簡單，無法滿足客戶要求的企業很快就退出競爭行列。
　　再次，競爭加劇。如今，很多行業和領域的發展趨于成熟，甚至進入了完全市場競爭狀態，特別是關系民生的日常用品和耐用消費品。企業不得不從傳統的生產銷售到推銷、到營銷，營銷手段也從單一的廣告戰、價格戰到營銷策略的整體推進。全球經濟一體化、中國加入WTO和跨國公司紛紛進入中國使國內企業提前參與了國際競爭，這種局面的形成也加劇了競爭的激烈程度。
　　還有，高科技對工作和生活的影響。計算機網絡技術的應用能夠提升企業的運營效率，跨國公司全球戰略的實施其發揮了重要作用。但很多國內企業還沒有覺醒，還在留戀自己的“小米加步槍”，而“小米加步槍”打敗“飛機大炮”的概率實在是小之又小。
　　人才的變化也不能忽視。國內人才流動的機制基本形成，人才爭奪戰也已經在很多地區打響了。特別是80年代出生的獨生子女，特們獨特的成長環境和培養方式，使他們成為很多人眼中的“另類”，這些人已經開始讓企業的管理人員頭疼了。
　　環境的變化對企業的組織結構、信息溝通、人與人之間的關系產生了深遠影響，對企業的管理、對企業家本人都提出了更高的要求。
　　那么，企業家們，你準備好了嗎？
　　
　　核心競爭力是企業的未來
　　
　　按照管理學家普拉哈拉德和哈默的定義：“核心競爭力是在組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”
　　核心競爭力應有如下特征：
　　延展性。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力。企業利用所擁有的獨特能力，能夠不斷的研發出新產品、創造新模式、提供新服務、滿足客戶的新要求，使企業具有持久的生命力和競爭優勢。
　　顧客價值性。競爭力對最終產品的顧客價值貢獻巨大。現代企業的競爭，歸根結底是對客戶的競爭，誰能夠擁有有價值的客戶，并能不斷的吸引潛在客戶，誰就能贏得競爭優勢。
　　獨特性。核心競爭力是企業內部經過整合了的知識和技能，是在長期的經營過程中不斷總結和提煉的結果，深深的打上了企業特殊環境和成長經歷的烙印，是企業個性化的產物。一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。
　　稀缺性。核心競爭力的培育不是一朝一夕的，真正的核心競爭力是經過了千錘百煉、并不斷總結和沉淀后才擁有的，這樣的能力只被少數企業所掌握，因此核心競爭力具有稀缺性。
　　企業經營最根本的目標是要使企業增值，基于普拉哈拉德和哈默對核心競爭力的概念，筆者認為企業的核心競爭力主要是三大能力：
　　第一，核心競爭力是企業整合資源的能力。核心競爭力是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。企業具有核心競爭能力，不是因為他們擁有某種資源，而是因為他們能夠更有效利用一切可以利用的資源。
　　很多國內企業都是在過去20多年特殊的經濟政治環境下產生并發展起來的，他們所具有的優勢是一種短期市場優勢或技術優勢，不是市場競爭環境下形成的競爭優勢，換句話說，他們具有的是“暫時優勢”，而非“能力”。而西門子、IBM、通用電器等歐美公司，在幾十年乃至上百年激烈的市場競爭環境下，積累了足夠多的經驗和教訓，并形成了自己獨特的運作模式和機制，這就是充分調動企業內外資源并有效利用、使其迅速發揮作用的能力，即整合資源的能力。
　　第二，核心競爭力是企業獲取資源的能力。普拉哈拉德和哈默做了一個形象的比喻：如果企業是一棵數，樹干和主枝是核心產品，樹葉、花朵、果實是最終產品，提供營養和支撐的根就是企業的核心能力。
　　企業獲取資源有內部和外部兩個途徑。內部途徑如：通過培訓開發獲得需要的人力資源，通過自主研發和生產獲得技術、產品資源，通過市場策略和市場運作獲得市場資源，等等。 外部途徑如：招聘獲得優秀的人力資源，融資獲得資金資源，與研究機構合作開發獲得技術資源，與代理商合作獲得市場資源。
　　近幾十年來，在國際上獲得綜合資源優勢的最有效手段是——戰略并購。IBM公司，一個堅決的戰略放棄者和戰略獲得者，一路收購，成為了當今世界上最強的藍色巨人，一路放棄，成就了微軟、Oracle、SAP、Cisco、Symantec、甚至是聯想。通用電器公司在杰克?韋爾奇領導下，一路收購兼并使通用電器比20年前的規模擴大了6倍。而思科系統公司在過去的10多年時間里，成功地收購了80多家公司，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價值的公司。
　　第三，核心競爭力是企業對環境變化做出快速反應的能力。企業可以選擇環境、選擇性吸收環境中的有利因素，規避環境中的風險；企業還可以根據環境變化調整組織形態、運行機制和核心產品。企業經營活動中基礎性資源的應用、動態經營過程中知識和經驗的積累，使企業對環境的變化有更好的預測和感知能力，并不斷修正經營方向，調整組織結構、運行機制和核心產品，持續的保持競爭優勢。
　　難以忽視的是，國內企業普遍存在的一個誤區，是把自己比別人強的地方、把自己已經擁有的優勢都看成是核心競爭力，有人說柳傳志是聯想的核心競爭力，有人說某項技術、產品、甚至質量是某公司的核心競爭力。
　　難怪有專家會慨嘆：這就象把高分等同于高能一樣荒唐！