動力十足譚旭光

　　我感覺我是一個非常有激情的人，干事情總是想干個第一。 這是譚旭光的表白。
　　這個牛根生眼中中國柴油機動力第一人也確實有他“牛”的資本，雖然身為山東人的他看起來沒有那么“人高馬大”。
　　 “第一家在香港主板上市的內燃機企業”，“國內第一家銷售收入過百億的內燃機企業”，“國內第一家研發成功具有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ排放發動機的企業”，“全球10升以上單一品牌發動機產銷量超過14萬臺的企業”。濰柴動力2004年取得一系列成就才是他牛的資本。
　　而今，這過去的資本又成為他新目標的動力。
　　一棵大樹枝繁葉茂也就不足為奇，但一根病枝最終取得這樣的成就，難免令人側目。
　　1998年的濰柴，和很多國企一樣，是個有50年歷史的老國企，全廠職工人數近1. 4萬人，真正在一線干的生產工人僅有3000人，大大小小的管理輔助部門34個，僅科級以上干部就有750多名。產品積壓，虧損嚴重。職工已經6個月沒有發工資，內外債3個億，累計虧損也已經超過3個億，正在倒閉的邊緣徘徊。
　　37歲的譚旭光此時正在柴油機進出口國際市場上忙得熱火朝天，4000萬美元的出口額更是讓無數人眼紅。
　　
　　動力源自負擔
　　
　　 “進廠的第一天，賬面上只有八萬塊錢。讓我如何面對這近6萬名職工和家屬？”每當憶起以往日子，譚旭光總是無限感慨，當時一手要讓職工吃飯，一手要抓恢復生產，是極其艱難的一段歷程。
　　天上是掉不下錢來的，補發兩個月工資的軍令狀卻不是說說而已。雖然濰柴和銀行的關系幾十年來也有過好的時候，但此刻的現狀，要銀行相信這個企業能夠再翻過身來并不容易。
　　直到現在，譚旭光還記得，7月9日那天，他一直在銀行行長的門口等著，最終行長給了他一千萬。行長說，他相信這個小伙子能把企業搞好。
　　 “第二天，我按時把錢發給大家，從此，我就再沒貸過款”。譚旭光沒有讓這位有眼光的行長失望，更沒讓濰柴人失望。
　　有過十多年的貿易經驗的譚旭光早已熟知市場的規律，開始對這個機構龐大，官僚臃腫的病體進行大刀闊斧的改革。
　　譚旭光把改革的第一刀砍向了人事制度改革。全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個崗位被取消或合并，1700名空余人員被重新安置，全廠從1.4萬人優化到7000人，從700多名管理干部減到只剩200多名。
　　十多年的國際貿易經驗也讓他深知，企業生存的根本關鍵是要有適應市場需求的產品，濰柴若要徹底擺脫市場困境，必須在產品結構上實行戰略轉移。
　　1999年，譚旭光把眼光投向了工程機械市場，當其他的競爭對手還在睡覺的時候，濰柴已經占有了30%的市場份額。后來這一切被中國的工程機械行業稱作一次“動力提升的革命”。
　　 2年半的努力終于有了回報。2000年12月30日，譚旭光召開全廠有線電視會議，向全廠職工宣布，從今天起，濰柴內外債沒有了。
　　 從2001年到2004年，濰柴也連續四年翻番增長，達到了100億的規模。
　　 細數這6年，譚旭光覺得自己做了三件事：一是保住了企業的生存；二是在產品結構上進行了戰略轉移；三是改革產權關系，按照現代企業制度的要求建立了股份制公司。
　　
　　 責任和創新
　　
　　譚旭光喜歡這樣介紹濰柴。雖然都是濰柴，但現在的“濰柴動力和之前的濰坊柴油機廠”卻有著極大差異。而他眼中的所有差異，就來自“動力”一詞。
　　“柴油機行業只是動力產業的一個概念詞，而動力卻體現了濰柴要永遠在這個行業中增強發展動力。”在譚旭光看來，干什么事情都要有動力，要有激情，只有這樣才能不斷地達到自己追求的目標。
　　“你的動力是什么？”記者問。“我覺得是責任感吧”，譚旭光肯定地給出了自己的答案。
　　 這個1961年出生的人，學習的年代里經歷著文化大革命，學工學農，不完整的學習里卻給了他更多的生活體驗。子承父業，70年代末譚旭光也加入了濰柴，和父親一樣，成為濰柴一員。兩代人的夢想，兩代人的經營，和許多人一樣，譚旭光也不想看見濰柴日益走到崩潰的邊緣。只是他勇敢地挑起了這個擔子，負擔了“起死回生”的責任。
　　雖然，現在的濰柴在國內15噸及以上重型汽車和5噸裝載機領域的市場占有率分別為73％和75％以上，6160、170中速柴油機也占據了業內80％以上的市場份額，在大功率發動機市場上的霸主地位十分穩定，但是，人無遠慮，必有近憂。
　　 國內的競爭對手也正在悄悄地發力，一汽錫柴、東風、上柴、玉柴紛紛推出自己的新品并投放市場。而國外巨頭亦不甘示弱，歐洲三大重型卡車品牌沃爾沃、奔馳、雷諾先后與國內企業簽署合作協議。
　　如果只是沉湎于過去的輝煌，誰能確保濰柴的未來。
　　“如果說自己的動力來自責任感，那么濰柴的動力則來自創新。” 譚旭光很清楚創新對于一個企業的意義，“我覺得一個企業沒有自己的創新能力不行。”
　　“1998年一上任我就到了歐洲，我說，我一定要做一個中國品牌的動力，放在世界上。”譚旭光回憶說，“我回來以后跟我們的技術人員講，當時國家要準備提出來歐II標準，國家的法規有一個逐步認識的過程，歐洲II號排放標準當時還沒有提出來，我們就進行了攻關。滿足了發動機的歐洲II號排放，我們是第一臺歐洲II號投放的、環保型的動力。”
　　 當時，也曾圍繞到底是該自己設計一個發動機還是引進一個發動機爭論了很長時間。最后下的決心就是濰柴要造一個全新的動力，也就是“藍擎動力”。
　　 為了保持技術上的領跑優勢，譚旭光開始為濰柴引進“外腦”，和奧地利AVL公司聯合建立了“濰柴－AVL歐洲研發中心”。濰柴常年有20多位工程師在此工作，因此，時刻可以站在了世界內燃機技術的前沿。
　　而濰柴也嘗到了注重技術的甜頭。譚旭光很自豪地說，濰柴每年開發的新產品有30多種，新產品產值已經占到企業工業總產值的43％。
　　而達到歐Ⅲ排放標準的“藍擎”系列新型發動機推向市場更將給濰柴帶來極大的收益。
　　現在的濰柴已經斥巨資建起了國內一流的研發中心和新產品試驗室，并在歐洲設立了研發中心。盡管已經實現了10升以上單一品牌發動機產銷量全球第一的目標，但譚旭光也坦誠，即便現在，想真正在在發動機領域把握住自己的發展方向，還有很多工作需要去做。
　　
　　 底氣十足
　　
　　除了不斷創新外，濰柴還全力構筑了一張覆蓋全國32個省市的57家維修中心、1000多家社會特約維修中心組成的服務網絡。絕對的市場占有率和強大的服務體系，使濰柴擁有了與世界內燃機巨頭及其上下游企業對話的能力。
　　這一切使得譚旭光在面對現在及將來可能產生的對手時，顯得底氣十足。
　　在譚旭光的計劃里，未來5年，公司將積極推進與國際著名品牌公司的戰略合作，打造世界馳名動力品牌，“十一五”期間實現年銷售收入500億元目標。
　　要實現這一切，運用資本手段進行擴張是肯定的。譚旭光也曾在不同場合表示過這個想法。
　　而湘火炬的并購，不僅給濰柴這樣一個山東動力企業進行全國資源整合提供了一個非常好的機會，實現了動力總成的配套一體化，令其獲得最大成本優勢成為可能。更給日后進行新的整合和擴張打下了相好的基礎。
　　現在的濰柴正在集中精力把現有的存量資源整合好、發展好。等待合適的機會，再和國際上一些同行業進行新的整合。
　　按照譚旭光的想法，濰柴動力的未來目標應該是成為一家通用發動機供應商，為重型汽車、豪華客車、工程機械、船用、發電等行業提供大功率動力配套，打破國外獨立發動機廠商難以成為大器的宿命。
　　雖然這一切現在都還只是設想，但是在他看來，重要的是執著和追求，不到長城非好漢。
　　
　　人物檔案：
　　譚旭光，濰柴動力股份有限公司董事長、CEO，高級經濟師，工程碩士。
　　 先后獲得了"山東省優秀企業家"、"山東省勞動模范"、"新世紀首屆全國機械工業優秀企業家"、"全國五一勞動獎章"、"羅伯特·蒙代爾世界經理人成就獎"等榮譽稱號。