雅高帝國

法國雅高ACCOR是一家聞名于國際飯店與旅游業的企業集團，

也是一家能夠在全球范圍內對業態創新產生影響的領導型企業。

雅高在其成長的30多年的歷史過程中，不斷的進行商業創新，

并因而躋身于財富500強公司，

同時也使其成為世界酒店行業的領導品牌

雅高集團成立于1967年，是歐洲最大的酒店集團。1983年的諾菲特——雅克·博萊爾國際集團ACCOR（中文意為和諧）正式成為雅高集團的成員，從此雅高步入“巨型公司之列”。雅高在30年的發展中，從中端品牌諾菲特開始起家，通過自身創造新的品牌、收購豪華酒店品牌，不斷的使酒店集團品牌向上、向下擴展，同時它還開辟了新的細分市場和商業形態，成為傳統行業創新的典范。

艱難的收購和商業創新探索

總部設在巴黎的雅高集團，其雛形是1947年成立于法國的第一家”老沃特爾“飯店；后以該品牌為基礎，開展連鎖經營；1974年，引進”宜必思“品牌；1975年，引進”墨奇勒“品牌，并在歐洲和非洲前法國殖民地經營；至70年代末，集團共有成員飯店210家，并開始進入餐館業經營；1980年，通過與杰克槐斯·玻勒爾國際公司（JBI）的兼并，引進”索菲特爾“品牌；在巴黎股票交易中心上市融資；1983年兼并JBI后，易名雅高集團；1985年，引進”佛繆勒第1“經濟品牌；1990年，購買美國”汽車旅館第6“品牌。

這一系列舉措，使雅高集團擁有了豪華型、中擋和經濟型酒店，品牌兼顧了高、中、低檔。但是對于雅高的創始人來說，擁有更多的豪華型酒店最為理想。在公司成立20多年后，雅高的高端酒店索菲特還無緣躋身美國巨頭的市場，公司希望通過收購來實現理想。1987年聯合航空公司準備出售其集于希爾頓國際公司旗下的希爾頓豪華酒店。雅高對希爾頓豪華酒店偷窺已久。但是第一次由于報價問題收購失敗。6個月后，希爾頓再次出售。雅高出價10億美元收購，但最終被英國LAIDROKE公司以高于0.7億美金的價格收購。這場收購的結果，讓雅高掌門人遺憾不已。

除此，雅高收購CIR（國際餐飲公司）也很失敗。雅高集團的兩位創始人對發展團體餐飲興趣十足，但在企業餐廳或團體餐廳行當中隱藏著許多限制和不確定因素。

“生命基地”是指為一個大工地的數千名員工提供食宿等后勤服務，常常設在人跡稀少的地區，如沙漠、采礦區或海上的石油鉆井平臺。在一個時期內，大型的國家公共工程企業在世界各地施工極需這種生命基地。雅高的兩位創始人希望通過專門從事這一領域的CIR公司在這個如火如荼的市場上謀求發展。當時市場最大的領導者是索德霍公司，但是正當雅高開始收購時，大工地和石油平臺已經開始萎縮，所以此舉再次以失敗而告終。

在醫院里開設經濟旅館，為病人家屬或長期流動的、需要定期治療卻無須24小時呆在醫院的病人提供住宿。雅高的兩位創始人認為，他們抓到了一個天才的創意。這個系列就是醫院旅館。為此，雅高推出了具有沖擊力的營銷手段：房價只有150法郎而不是醫院的1200法郎。然而理想和現實之間卻有很大的距離。很快，兩位創始人發現，他們的計劃和法國的社會保障制度利益不相一致。醫院的住宿規定非常嚴格，這項計劃的主要障礙出現了：社會保障制度不能全部報銷在醫院旅館的住宿費用。因此病人寧愿住房價昂貴但可以全部報銷的醫院房間，也不愿意住150法郎卻只能部分報銷的房間。這個最終沒有成功建成的醫院旅館最終變成了一家宜必思（IBIS）酒店。

在此之后，雅高又轉向了為老年人提供住宿的市場，這個市場完全符合雅高的經驗，因為這屬于服務與福利事業。他們把這個新的項目叫“老年公寓”，雅高不僅新建，同時還將一些旅館改造成“老年公寓”。然而，這一市場一直沒有打開。1985年，雅高決定購買“生命巔峰”（VITAOP）健身和康復連鎖店，雅高打算在其連鎖酒店中增添新項目，然而，諾菲特的客人們在旅行期間絲毫不關心健身的事情。1988年，雅高最終和“生命巔峰（VITAOP）”分手。

品牌運營的經驗和商業探索的教訓

雅高創業期正是法國飯店業發展的高速成長期，這個有利的外部環境使雅高具備了能快速成長的外部環境。同樣，法國為了推動飯店業發展，在50年代成立了飯店業信貸署，很快它成為雅高快速發展的金融動力。雅高集團的成功給其他國際酒店管理集團的造成了沖擊，雅高成功的速度非常快，引得世人驚訝。

雅高在近30年的發展經驗主要有：

抓住市場空缺，快速進入。雅高早期的諾富特是家三星級酒店，相對四星及更高檔酒店市場而言，具有更大的市場容量，也是成長市場中屬于品位、檔次較高的細分市場，這使雅高的快速成長具備了市場空間。由于市場容量快速擴張，容易滿足顧客的需求，諾富特通過100%的浴室設置就能獲得一定市場的成功。而當隨著市場容量的逐漸飽和，在競爭中獲得成功的難度，就遠遠大于市場快速擴張期。飯店業的市場空白，缺乏有效的競爭，恰好是雅高發展的機遇。

制定了“品牌連鎖”戰略。在確定了以諾富特品牌在三星級市場進行擴張的戰略后，雅高實施了在法國、乃至歐洲的地域拓展，在規模上拓展，而不是采取進入高端市場的方式。雅高在發展過程中，始終堅定地執行了“規模致勝”的競爭原則，迅速擴大規模，占領行業性戰略資源（地段和客源），以壓迫競爭者的生存空間。

雅高還適時推出了宜必思、一級方程式等飯店品牌，形成了一個從低檔到高檔飯店的品牌系列，并在地域上組成了一個不同檔次飯店群落，成為區域飯店業務的壟斷者，具備了很強的競爭優勢。

標桿學習使企業有了明確的模仿學習對象。雅高學習的標桿企業是假日飯店，雅高吸取了假日飯店成功的精髓——飯店產業化、標準化，通過標準化實施飯店的特許經營和連鎖發展（產業化）。雅高飯店建設時，從選址到飯店容量設計、建筑成本的控制和運營管理都有一套標準化體系，具有強大的可復制能力，這是推動雅高飯店業務快速發展的內在動力。假日飯店在美國市場的成功，使得雅高有了一個學習的標桿企業，它成功地通過復制假日飯店的擴張模式，在法國獲得了成功。假日飯店也就失去了在歐洲發展類似連鎖飯店的最佳機會。同樣，當雅高在國際化拓展過程中，在巴西創立了“巴帝農（partthenon）”品牌，出租公寓并提供與飯店服務類似的服務。該創意一經推出，在2年內就發展到了近50家。但是，該創意被競爭對手提前復制，并應用到了歐洲市場，因而雅高也失去了將該公寓擴張到歐洲的機會。

雅高與眾不同的品牌戰略在于擁有多個核心品牌。1995年底，雅高共有14個品牌。近年來，為進一步明確市場形象，雅高將14個品牌縮減為7個核心品牌。現行雅高的主要品牌有：索菲特爾（規模最小的豪華品牌；四星以上；目標市場為商務游客；選址在城市、機場和旅游地；規模小，200間客房以下；全服務）、勞沃特爾（先鋒品牌；3-4星級；中檔市場；全服務；標準設計，尤其在客房裝修和衛生間設計；選址在城市、機場、主要高速公路和度假地）、墨奇爾（2-4星；但不像索菲特爾和勞沃特統一設計）、汽車旅館第6、佛繆勒1號、宜必思等。

與此同時，通過獲得飯店行業的品牌戰略，如地段和客源，雅高構建了一個競爭優勢：地段與交通、客源、景點等資源密切結合。雅高在發展過程中，選擇了一些具有發展潛力的地段，隨著法國城市化進程的發展，許多地段成為交通便利的地點。另外，在選址上，通常選擇高速公路出口一側，因而帶來很多便利。在獲得一定知名度后，即可以較廉價的成本獲得新的較佳地段，還可獲得稅收等方面的優惠。

雅高在發展過程中的一些盲目創意和收購失敗的教訓也值得后來者吸收。

原因并不在于這些產品服務本身出現了問題，而是因為這些產品或是受到大的宏觀政策局限，或是缺乏對消費者行為的研究。從市場細分來說，并不是市場越細分越好。比如說，雅高推出的醫院旅館，從創意和創新來說不錯，但卻忽略了這個市場消費者的特殊情況，忽視了國家相關的政策。從消費者行為來說，雅高收購和引進的“生命巔峰”（VITAOP）健身產品，是一個典型的忽略消費者在酒店和商旅過程中的消費行為，由于對消費者行為研究的缺失，而導致了失敗。從產業研究來說，選擇是否進入一個產業，要根據產業所處的生命周期來看，雅高在做“生命基地”的過程中，選擇在市場相對衰退的時期進入，顯然有悖于“大勢”。

目前的雅高集團擁有10萬多員工，飯店業務涉及140個國家。

雅高的新“慮”

在整個集團的業績蒸蒸日上之際，雅高又將目光投向了未來。這個巨人的胃口可謂越來越“貪婪 ”。在企業服務業方面，雅高集團志在借助其固有品牌的保護傘，通過新的革新產品線，進一步提升其在世界市場的領導地位。雅高企業服務體制的增長動力是：不斷升高的市場滲透率、不斷擴大的產品線、不斷走出去開拓的新市場。通過這些方式，雅高集團希望企業服務業的體制規模每年能夠保持8%到16%的增速。另一個巨大的增長動力就是并購，雅高集團將在今后的5年時間內，投資5億歐元用以推動企業服務業的增長，以獲得更大的市場份額。

在酒店業方面，雅高的目標是要成為五大洲經濟型酒店和中檔酒店業的領導者，同時成為高檔酒店業中舉足輕重的一份子。對此，雅高準備不斷提升品牌認可度和調整其業務結構。具體措施之一就是通過新的市場策略，進一步激發其原有品牌的活力，同時在歐洲市場打造新的非標準化經濟型酒店品牌。2007年初法國的這部分業務將由獨立特權經銷商來運營。高檔酒店業務中，雅高集團將對索菲特品牌重新進行市場定位。中檔和經濟型酒店業中的諾富特、宜必思、一級方程式三個品牌將在設計和管理系統上進行革新。

據雅高集團內部消息，從2006年到2010年，雅高集團將在原有酒店業規模上增開經濟型酒店和中檔酒店，增開房間數預計達20萬間，其中51%用于增設經濟型酒店，34%用于擴大中檔酒店規模。在新增開的房間數目中，2/3以上的房間將在管理合同和特權合約的狀態下對外界開放。很明顯，雅高集團的這個雄心勃勃的擴張計劃是瞄準中東、拉美、巴西、俄國、中國和印度正逐步開放的市場的，其中，在巴西、俄國、中國和印度的擴張規模占到雅高集團全球擴張計劃的50%。這個計劃意味著雅高集團在2006年到2010年間要投資25億歐元，對于這項巨額投資，雅高集團的目標投資回報率是15%。不過，歐洲向來是雅高集團業務的重心，所以，此次投資半數仍將投放于歐洲市場，其中44%用于雅高的全球潛在市場。

還有一點不可忽視，那就是4年一次的萬人空巷的世界杯足球賽。在這方面，雅高集團的戰略眼光是敏銳而犀利的。剛盤點完第三季度業務狀況的雅高集團又快速地聚焦于南非的賓館業，原因是2010年世界杯足球賽將在南非舉行。世界杯將帶動整個經濟鏈條上眾多產業的發展，酒店業無疑是收益較大的產業之一。11月4日，雅高集團創始人之一杰勒德·佩里遜宣布，集團準備在2010年前在南非新建10座賓館，房間總計大概2000間左右。他分析說，南非地區的業務是雅高集團優先發展的戰略之一，整個項目共包括5到6家宜必思酒店和其他4個規模、檔次不同的酒店。該協議一經達成，雅高集團在南非的酒店總數目將增至37家。

雅高在不斷擴大市場的同時，對部分業務進行了收縮。在美國，雅高目前正在加速出售其紅頂品牌酒店的固定資產。在過去的一年半時間中，雅高售出了216家酒店的固定資產，獲得了16億歐元，其中有7.25億歐元為現金。到 2008年雅高集團還將出售 535家酒店的不動產，從而期望籌資32億歐元，包括半數的現金支付。

雅高目前仍在陸續變賣集團的一些非戰略性資產。到目前為止，售出資產總值已超過6億歐元。預計在2007年到2008年，雅高集團將進一步完成總價值為5億歐元的資產出售，不過這些資產變賣最終的收益將返還股東，而剩余資產變賣的現金將用于投資集團新的發展項目。

為了更好的支持集團業務的拓展，雅高集團將圍繞其8個專門領域和優良的業務運作平臺對內部體系進行重組和再構建，創建一個獨特的對集團的合同管理和特權策略能良好、快捷執行的重要技術信息可充分共享的體系。在歐洲，雅高集團正付諸實施一套計劃，這個計劃包括三個重要的項目，目的是保證支持該集團三大業務運營板塊的良好運轉和最大限度提升酒店業務的利潤率，尤其是針對歐洲雅高集團的核心市場——德國和法國。

對于雅高這個蒸蒸日上的企業集團來說，歐洲第一酒店品牌只是一個階段性的起點，未來的更大空間才是雅高的真正目標。