實踐人人成為“經(jīng)營者”活動 提升企業(yè)參與市場競爭能力

上海三電貝洱汽車空調(diào)有限公司是由上汽集團、日本三電、德國貝洱、上海龍華工業(yè)公司三國四方通過股權(quán)結(jié)構(gòu)重組的中外合資企業(yè)，是國內(nèi)最大的生產(chǎn)汽車空調(diào)系統(tǒng)及汽車空調(diào)壓縮機等系列產(chǎn)品的專業(yè)定點廠，現(xiàn)有職工千余名。多年來，公司以人為本，積極培育以“兩個不斷滿足”為核心的共同價值觀，著力從規(guī)模贏利、科技創(chuàng)新、成本無敵、誠信立業(yè)四個方面，與時俱進地深化和實踐“經(jīng)營者”管理模式，不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而推進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。公司先后榮獲了“全國五一勞動獎狀”、“全國用戶滿意工程先進企業(yè)\"、“全國廠務(wù)公開先進單位”、“上海工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”以及“上海市文明單位”等光榮稱號。

隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善，特別是加入WTO后，作為經(jīng)濟活動主體的企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)外部市場化了，迫切需要企業(yè)從內(nèi)部管理入手，引入市場競爭機制，通過科技及管理創(chuàng)新，使企業(yè)的內(nèi)部管理與市場經(jīng)濟有效接軌。人人成為“經(jīng)營者”模式，就是把市場經(jīng)濟下“買賣、服務(wù)、契約”為特征的三大經(jīng)營關(guān)系引入企業(yè)內(nèi)部，以建立眾多虛擬經(jīng)營體為框架，形成企業(yè)內(nèi)部的市場化管理機制，即體現(xiàn)“四個化”：跨度管理最小化，工作部署細分化，資源使用貨幣化，業(yè)績評價定量化。

1．構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部“買賣、服務(wù)、契約”三種經(jīng)營關(guān)系，劃分“生產(chǎn)、輔助服務(wù)、物資流通、技術(shù)和統(tǒng)籌管理”五大崗位體系。

根據(jù)工作業(yè)務(wù)性質(zhì)，公司打破了傳統(tǒng)的一二三線的崗位劃分，構(gòu)建了生產(chǎn)、輔助服務(wù)、物資流通、技術(shù)和統(tǒng)籌管理五大崗位。同時，通過買賣、服務(wù)、契約三種形式構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營關(guān)系，實施企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。這三種經(jīng)營關(guān)系的實質(zhì)，從廣義上來說還是買賣關(guān)系，全面覆蓋了企業(yè)內(nèi)各個部門、車間、班組，形成了企業(yè)內(nèi)部的用戶鏈、客戶群。

2．量化分解資源，以建立內(nèi)部價格為主線，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市場化運作體系。

（1）量化分解和合理配置組織資源及管理資源。將企業(yè)所有資源分為固定資產(chǎn)、共用資源、存貨、應(yīng)收賬款、能源、費用和人力七個大類，并分解落實，按“誰使用誰承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，誰負責(zé)回收的總原則”。界定相關(guān)資源，確定各“經(jīng)營體”對相關(guān)資源所擁有的權(quán)利、享受的利益和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)。

（2）建立企業(yè)內(nèi)部市場化價格體系。企業(yè)內(nèi)部的市場化價格體系是企業(yè)內(nèi)部市場化運作的重要支撐，只有企業(yè)內(nèi)部各類價格的制定、管理和維護能遵循既定的規(guī)章制度，才能使企業(yè)內(nèi)部市場化運作處于良性運行狀態(tài)。

建立內(nèi)部市場價格的宏觀調(diào)控機制。即遵循市場化定價原則，在公司宏觀調(diào)控下由虛擬經(jīng)營體通過內(nèi)部市場競爭，形成價格體系。這種宏觀調(diào)控機制下的價格競爭，價格的決定主要由“經(jīng)營者”來完成，部門作用相當(dāng)于政府的宏觀調(diào)控。目前一切內(nèi)部交易的物資價格和服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，均依據(jù)市場行情確定，最終由使用物資、產(chǎn)品和服務(wù)的“經(jīng)營體”認可。如果價格高于市場價，“經(jīng)營體”可以拒絕接受，并使其按市場行情調(diào)整。在這種價格機制下形成的內(nèi)部價格，具有如下特點：①價格是動態(tài)的，跟著市場走，更具競爭性；②“經(jīng)營體”有權(quán)選擇優(yōu)質(zhì)低價物資、產(chǎn)品和服務(wù)，可有效控制和降低成本；③市場化價格能真實地反映與考核“經(jīng)營者”的經(jīng)營成果，激發(fā)員工的工作熱情，通過節(jié)約型生產(chǎn)方式來提高經(jīng)濟效益。

（3）劃小經(jīng)營單位，明確經(jīng)營體的“責(zé)、權(quán)、利”。目前，公司以五大類基本崗位為基礎(chǔ)，劃分了103個虛擬經(jīng)營體，并為“經(jīng)營者”活動的長效性、有效性、操作性明確了每個“經(jīng)營體”所擁有的責(zé)、權(quán)、利。所謂“責(zé)”，是指其對所用資源（人、財、物）負有相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，即有回收的功能；所謂“權(quán)”，是指其在經(jīng)營范圍內(nèi)對一切資源（人、財、物）具有使用權(quán)和參與權(quán)；所謂“利”，是指其經(jīng)營成果、經(jīng)營業(yè)績可按約定的條款給予回報。如從事自主開發(fā)并成功配套于桑車3000型的7PV16壓縮機開發(fā)人員，2005年獲得公司重獎達46.35萬元。該分配激勵機制，最大限度地激發(fā)了技術(shù)人員將開發(fā)成果向商品化轉(zhuǎn)換的積極性和創(chuàng)造性，改變了實驗成果與商品化之間脫節(jié)的局面，使研發(fā)成果更能貼近市場、滿足用戶。

3．推行經(jīng)營體“兩表”，直觀體現(xiàn)企業(yè)每個元素的貢獻價值。

公司先在生產(chǎn)崗位經(jīng)營體試行\(zhòng)"資產(chǎn)負債表\"、\"利潤表\"以及相關(guān)的明細表，目的是使員工能解讀構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個要素，讓他們直觀地了解本班組經(jīng)營體的經(jīng)營成果，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改善。比如儲液罐工段（經(jīng)營體）在分析經(jīng)營財務(wù)報表時發(fā)現(xiàn)，班組內(nèi)部人工成本占制造成本的比例高達37.37%。于是主動與工藝技術(shù)部門聯(lián)系，采取工序合并、工藝裝備改進，達到了最佳人員配置的效果，降低了班組的人工成本。從公司實踐“經(jīng)營者”活動以來，壓縮機產(chǎn)量翻了一番，但員工人數(shù)仍保持在原來的水平。通過“兩表”能使員工自我定位，自我評價對企業(yè)的貢獻，并通過員工自我價值的實現(xiàn)產(chǎn)生內(nèi)在的動力。目前， “兩表”的使用面已覆蓋到試驗中心、計量中心、銷售、采購等輔助服務(wù)、物資流通等崗位的經(jīng)營體。

4．以“市場化原則、利益驅(qū)動原則、貨幣化原則、長效原則”為導(dǎo)向，處理企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的矛盾。

任何新生事物在推進過程中都會碰到這樣或那樣的問題，首先是意識的轉(zhuǎn)變，方法的困惑。因此，公司在實踐過程中強調(diào)堅持“四項基本原則”：①市場化原則。將市場經(jīng)濟機制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，形成內(nèi)部經(jīng)營市場、內(nèi)部用戶滿意觀念、內(nèi)部價格體系、內(nèi)部考核結(jié)算體系。②利益驅(qū)動原則。體現(xiàn)以人為本，盡可能將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，引導(dǎo)員工在提高企業(yè)經(jīng)濟效益中實現(xiàn)個人價值，獲取個人利益。③貨幣化原則。實施“三個貨幣（定量）化”，即資產(chǎn)資源、工作量描述和員工考核等管理對象貨幣定量化，以便于“經(jīng)營體”有效的績效考核。④長效原則。強調(diào)長遠利益與短期利益、全局利益與局部利益的平衡，對于一些高科技關(guān)鍵設(shè)備以及新產(chǎn)品超前開發(fā)的先期投入等，則實施例外原則給予保護。例如，具有世界先進水平的汽車空調(diào)環(huán)境模擬實驗室每年的設(shè)備折舊費高達200萬元，如不采用例外原則，則無法盈利，從而挫傷員工積極性。2000年該經(jīng)營體起步運行時，公司對其設(shè)備折舊費實行例外保護原則，暫由公司承擔(dān)。但是隨著環(huán)模試驗社會化的開放運作，試驗業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟效益的不斷提高，到了2003年公司就取消了該試驗設(shè)備的例外保護原則，2004年該經(jīng)營體不僅盈利，而且其內(nèi)部的試驗收費價格僅為2000年水平的61%。

5．建立長效機制，實施評價體系，促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（1）根據(jù)“經(jīng)營者”管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化的要求，公司建立和實施了虛擬經(jīng)營體從申請—注冊—登記—變更—注銷全過程管理的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）根據(jù)“經(jīng)營者”活動深化的要求，公司建立了計算機網(wǎng)絡(luò)和《企業(yè)綜合管理系統(tǒng)》，目前已完成了生產(chǎn)、辦公、采購、領(lǐng)料、倉儲、物流、成本核算等管理模塊的升級運行。

（3）根據(jù)“用戶滿意工程評價體系”的要求，制定了“經(jīng)營體評價體系”，推進企業(yè)：以滿足用戶需求的誠信機制；以市場規(guī)則運作的經(jīng)營機制；以最大限度細化量化企業(yè)資源和產(chǎn)品成本的核算機制；以“經(jīng)營體”收入與經(jīng)營績效直接掛鉤的分配機制；以優(yōu)化資源配置與員工當(dāng)家理財?shù)拿裰鞴芾頇C制的建設(shè)。使經(jīng)營體成果與公司的管理目標(biāo)有機地統(tǒng)一，不斷促進“經(jīng)營者”活動的持續(xù)深化和企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、科學(xué)的發(fā)展。

以上是公司持續(xù)實踐、深化“經(jīng)營者”管理模式的主要做法。今后，公司將堅持圍繞集團和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，與時俱進地持續(xù)實踐、深化“經(jīng)營者”活動，進一步調(diào)動和發(fā)揮廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，勵精圖治，同舟共濟，奮發(fā)有為，開拓創(chuàng)新，努力成為世界一流的汽車空調(diào)供應(yīng)商。