美國現(xiàn)代企業(yè)的管理文化

近年來，美國許多企業(yè)實施了新的卓有成效的管理方式，研究美國企業(yè)的管理文化，對我國企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和選擇

美國的企業(yè)管理專家認為，一個企業(yè)能否取得較高的經(jīng)濟效益，首先取決于人，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)(智慧、性格、氣質(zhì)、健康狀況)好，很有戰(zhàn)略頭腦，就可能逐漸把一個素質(zhì)不好的企業(yè)變?yōu)橐粋€素質(zhì)好的企業(yè)，并使該企業(yè)取得較高的經(jīng)濟效益。因此，美國許多企業(yè)都把主要領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)看作是一種最重要的資源。

美國企業(yè)界特別注重領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，加強選拔標準，過去過分的重視管理人員在短期內(nèi)獲得利潤的表現(xiàn)，而現(xiàn)在則強調(diào)管理員要有保持企業(yè)生命力、靈活性和職工土氣以推動企業(yè)不斷發(fā)展的能力。選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標準是：1、任何時候都要有堅定的信念，思想應(yīng)活躍，要不斷有新的想法要有自信。2、有適應(yīng)各種形勢變化的靈活應(yīng)變能力。3、對要發(fā)生的重要事情有預(yù)見能力。4、處理問題的效率要高，要能親自同有關(guān)方面進行交涉、談判。5、要有社交能力，善于利用社會力量。6、在遇到問題時保持沉著和穩(wěn)健。贊成什么，反對什么，態(tài)度要明確等等。

決策以客觀分析為基礎(chǔ)

在美國有一種非常強烈的信念，即“經(jīng)營決策必須以客觀分析為基礎(chǔ)”，“管理者都要盡力按科學(xué)規(guī)律辦事”。這種信念深刻影響著美國管理者對待決定持客觀的態(tài)度。大部分美國管理者認為，盡管個人的主觀判斷與直覺也很重要，決策仍然必須以有關(guān)的準確信息為依據(jù)。表現(xiàn)在很多方面：行事以書面報告為準則，口頭傳播沒有約束力；重視調(diào)查，重視數(shù)據(jù)分析：重視信息的共享，重視書面報告；重視年度計劃等等。

然而，其他國家管理者制定決策時卻未必會采取這種科學(xué)態(tài)度。事實上，在多數(shù)外國文化中，高層管理者判斷正確比決策過程的其他任何一個因素都重要。如果認為科學(xué)管理是制定決策的基本依據(jù)，那么在經(jīng)營過程中就應(yīng)當(dāng)大力提供準確及時的報告信息，信息對公司內(nèi)部各級人員公開，鼓勵人們根據(jù)自己的判斷提出與眾不同的意見。所以，在美國企業(yè)界，非常重視信息收集及其在公司各級人員之間的自由傳播，以及員工對經(jīng)營決策的坦率評價。

實行專家集團領(lǐng)導(dǎo)

專家集團領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)的經(jīng)營管理由一些精通業(yè)務(wù)、善于管理的專家們共同負責(zé)和管理。現(xiàn)代工業(yè)國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展大體分為四個階段：第一階段是家長制的領(lǐng)導(dǎo)，一切由老板說了算，憑老板個人的經(jīng)驗辦企業(yè)：第二階段是經(jīng)理制領(lǐng)導(dǎo)，老板聘用精通本行的專家擔(dān)任經(jīng)理，具體負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營；使企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離；第三階段是職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導(dǎo)，由那些從事經(jīng)營管理的專門人才來擔(dān)任專業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者：第四階段是近年來出現(xiàn)的一些大企業(yè)實行專家集團領(lǐng)導(dǎo)．企業(yè)實行專家集團領(lǐng)導(dǎo)可以集思廣益，形成有機的決策機構(gòu)，以避免憑經(jīng)驗辦事，靠個人意志決策所帶來的管理不善現(xiàn)象。

命運自主觀

“命運自主”的哲學(xué)觀點構(gòu)成美國大部分管理思想的基礎(chǔ)，也是美國文化中許多人的人生信條。簡而言之，其含義就是，人可以自己主宰命運，影響未來。這種觀點也反映了這樣一種人生態(tài)度——雖然運氣對一個人的未來確實會有影響，但總的來說，只要持之以恒、艱苦奮斗、不達目的誓不罷休并有效地利用時間，人們就能主宰自己的命運。美國的個人主義程度最高，追求自我成功。公司不能一味強調(diào)員工為公司服務(wù)和貢獻，而應(yīng)該為員工提供明確的事業(yè)發(fā)展空間，使員工相信在公司工作，其自我價值能得到充分體現(xiàn)。而在盛行集體主義的文化中，強調(diào)對公司忠誠，而對個人發(fā)展重視不夠。在美國，從競爭者手里挖走人才不為難：符合商業(yè)規(guī)范，但在日本不可能，因為，日本文化強調(diào)忠誠。一般而言，美籍銷售代表薪水的高低與所受的教育、工作業(yè)績與工作滿意度成正相關(guān)關(guān)系。也就是說，更看重金錢而且接受教育更多的美國人其銷售業(yè)績更好，對銷售工作也更為滿意。相反，其他許多文化的人都抱著宿命論的觀點，認為人的命運由上天的意志決定，自身無力主宰。

任人唯賢、論功行賞

美國人的人員選拔與獎勵堅持“任人唯賢、論功行賞”的原則，這與“命運自主”觀一致。美國的經(jīng)理人員在選拔、晉升、激勵或解雇員工時，強調(diào)選拔最為出色的人，而且只要其業(yè)務(wù)達到了預(yù)期標準就要留住他們，并繼續(xù)為他們提供升遷機會。美國的管理階層流行著這樣一種觀念——任何人都可以成為公司總經(jīng)理。正因為抱有這種觀念．人們認為努力工作并取得成效應(yīng)得到獎賞，相反則應(yīng)受到懲罰，懲罰有可能是常常被解雇。有獎有罰、獎罰分明的機制是激勵美國員工的一個非常重要的基礎(chǔ)。

而在其他文化中，朋友和家庭關(guān)系比組織的利潤和生命力更為重要，人員選拔、組織機構(gòu)與人員激勵的標準和美國公司相差甚遠。在某些文化中，公司為盡可能多地收容親戚朋友，組織不斷膨脹。進一步講，如果人們知道職務(wù)晉升靠的是個人關(guān)系而不是真才實學(xué)，那就失去了一種調(diào)動人們積極性的基本手段。管理美國籍員工，一定要論功行賞。

管理目標多元化

美國企業(yè)管理模式中，企業(yè)管理目標是多元化的，管理已不再只是為企業(yè)所有者利益實現(xiàn)最大化服務(wù)，而是拓展出新的內(nèi)容。在這方面，具有典型和已形成推動力的是美國以上世紀80年代末至今的29個州的新《公司法》規(guī)定，公司經(jīng)理必須為企業(yè)的所有“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不能僅為“股東”服務(wù)。這就是說，企業(yè)的所有者只是企業(yè)中應(yīng)該照顧其利益的人中的一部分，而企業(yè)的勞動者及其他有關(guān)方面的人是企業(yè)經(jīng)營必須維護其利益要求的另一部分人。因而，企業(yè)管理目標是多元化的，不再是只負責(zé)維護所有者利益。企業(yè)的經(jīng)營者照顧各方面的利益，尤其是注意維護勞動者的利益，實行企業(yè)管理目標多元化給企業(yè)的發(fā)展提供了足夠的推動力。

廣泛分享決策權(quán)

這種觀念深入美國人心。盡管公司的決策過程并非真正民主和完全民主，但人們深信，組織的每個成員能夠且有必要為組織的繼續(xù)發(fā)展作出決策，因此決策常常分權(quán)進行。上級將決策權(quán)授予下級管理人員，使雇員有機會得到鍛煉，承擔(dān)責(zé)任并證明自己的能力。所以，上司不便干預(yù)下屬決策空間，讓其體驗到獨立決策及其成功所帶來的成就感，上司最好不要越級干預(yù)下屬。這與在日本的分公司管理是不同的，日本人習(xí)慣將不操日語的人都排除在外。在許多文化中，決策過程高度集中化。這些文化認為，公司只有少人才有權(quán)力或能力作出決策。例如，在中東地區(qū)，只有高層經(jīng)理人員才有權(quán)參與公司決策。

獨立企業(yè)是社會活動的工具

這種觀念認為，公司是有其規(guī)章制度和連續(xù)生存性的實體，是一個獨立而充滿活力的社會機構(gòu)。認識到公司是一個實體會使人們產(chǎn)生為公司服務(wù)的強烈責(zé)任感。事實上由于企業(yè)被視為一個應(yīng)予保護和發(fā)展的實體，所以當(dāng)企業(yè)利益與個人偏好和社會責(zé)任發(fā)生沖突時，企業(yè)能夠得到優(yōu)先考慮。這種觀念與“命運自主”觀有緊密聯(lián)系，因為公司要生存、發(fā)展，個人要掌握自己的命運，員工就必須有一種強烈的責(zé)任感，為公司的成功創(chuàng)造必要條件。確實，家庭、親友和其他一切有礙公司實施最佳運行的活動，都應(yīng)服從公司的需要。

美國的管理理論基于這樣一種假設(shè)：一個組織的所有成員都會努力完成所分派的任務(wù)，為該組織的利益盡力。這樣，在美國，企業(yè)利益高于一切，企業(yè)成員要忠于企業(yè)且自覺遵守其各項管理制度，完成其所規(guī)定的任務(wù)并力求完美。這一點與墨西哥人所持的態(tài)度形成鮮明對照，墨西哥人堅信，人際關(guān)系在日常生活中比公司要重要得多。這一觀念說明，管理美國人必須強調(diào)工作的“定額”、任務(wù)，并及時對績效加以考核、認同、獎勵，而不能以“關(guān)系”來管理。

運用多角化策略

美國在企業(yè)管理方式上運用的是多角化，即產(chǎn)品生產(chǎn)、市場開發(fā)上實行的是多品種，多渠道的方針。它主要包括水平型多角化、同軸型多角化、復(fù)合型多角化等。1、水平型多角化就是指企業(yè)在產(chǎn)品現(xiàn)有的市場和生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)，采用新的產(chǎn)品的策略。企業(yè)可以利用原有市場的優(yōu)勢，掌握顧客的需求，從而推出不同的技術(shù)的產(chǎn)品。這種策略的好處在于一方面可以擴大市場范圍，另一方面也不會發(fā)生產(chǎn)品投資上的危險。2、同軸型多角化就是企業(yè)通過共同的紐帶把現(xiàn)有產(chǎn)品和銷售同新的產(chǎn)品和銷售聯(lián)系起來。企業(yè)以一類主要產(chǎn)品為軸心，充分利用該產(chǎn)品在原材料和技術(shù)上的優(yōu)勢，不斷向外擴散，生產(chǎn)同類多種產(chǎn)品，這種多角化，由于生產(chǎn)范圍大體相同，對開拓新的市場大有好處。3、復(fù)合型多角化是指企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品和銷售業(yè)務(wù)與原有產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)領(lǐng)域、市場都沒有直接的聯(lián)系。例如，美國的國際電話電報公司就主要經(jīng)營的是電話電報，同時又發(fā)展旅館服務(wù)和其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。

重視生產(chǎn)和技術(shù)的管理

美國企業(yè)界在管理上是十分重視生產(chǎn)和技術(shù)的管理的，在生產(chǎn)和技術(shù)管理上采取的方法是：1、為改變落后的技術(shù)基礎(chǔ)而進行巨額投資，采用先進技術(shù)生產(chǎn)自動化。美國通用汽車公司為了改造面臨淘汰的伊利機車制造廠，采用了自動化“靈活加工系統(tǒng)”，改造后的自動化加工系統(tǒng)能制造十種不同型的機車。為此該公司耗資5億美元。2、加強現(xiàn)場管理的技術(shù)力量，有的企業(yè)不惜重金雇傭技術(shù)高超的工人。3、加強質(zhì)量管理。打破設(shè)計部門與制造部門之間的界線，使工藝過程的設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)同步進行，一開頭就抓產(chǎn)品的質(zhì)量從而避免生產(chǎn)不合格產(chǎn)品和返工的損失。美國采用更多的是勞斯比質(zhì)量管理法，即強調(diào)不要只靠事后的質(zhì)量檢驗，而要一開始就按規(guī)定的要求進行作業(yè)，使缺陷的發(fā)生額減少到零，他們要求生產(chǎn)線上的每個工人都變?yōu)橘|(zhì)量檢驗員，每個人一旦發(fā)現(xiàn)問題有權(quán)停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)直至消除部件加工中的缺陷。

多方面調(diào)動員工積極性

美國企業(yè)界有意識地安排員工尋找自己感興趣的工作，鼓勵員工積極主動地工作。它們的作法是：1、為員工調(diào)換工作崗位。員工的工作崗位不再是長期固定不變的，即使某些員工在某崗位上已經(jīng)干得十分順手，對新的崗位可能還不適應(yīng)，企業(yè)也仍要調(diào)換他們的崗位，讓他們接受新的工作挑戰(zhàn)，這有利于對勞動者能力的培養(yǎng)，激發(fā)員工的活力。2、盡可能擴大員工的工作面。當(dāng)一位員工有可能多做一些工作時，企業(yè)要毫不猶豫地為他創(chuàng)造拓展工作的機會。讓員工經(jīng)受鍛煉和提高工作能力。3、讓員工參與企業(yè)管理。鼓勵企業(yè)所有員工為企業(yè)管理效力，不論是白領(lǐng)，還是藍領(lǐng)，都有資格對企業(yè)的大政方針發(fā)表意見。員工參與管理的結(jié)果是使企業(yè)管理走向民主化。

精簡組織機構(gòu)

在美國，大部分成功企業(yè)的行政人員比例很小，有不少4～5萬人或更多的大公司，其行政人員不到100人。由于組織單純，人事精簡，辦事效率也極高。他們保持這種高效率組織機構(gòu)的精簡主要采取的方式是：1、“要動手術(shù)，而不要掄斧頭。”這是通用汽車公司的做法，在總體精簡的前提下，反對一刀切，該減的減，該增的還得增。從管理的實際需要出發(fā)，在精簡上做得干脆利落。2、減少職員要和機構(gòu)與計劃調(diào)整_一起進行。這里包括取消重復(fù)機構(gòu)，下放決策權(quán)，簡化請示報告制度，砍掉一些計劃等。3、對因退休、死亡、辭職而出現(xiàn)的空缺非確實必要不予填補，任其自行“消耗”；對工作人員，不輕易提拔，多用擴大職務(wù)范圍的方法來鼓勵，以此逐步減少管理層次。4、企業(yè)的組織機構(gòu)臃腫與人員過多的問題，一次精簡不能一勞永逸，應(yīng)該經(jīng)常注意和解決這個問題。進行周期性的精簡。

永無休止地追求完美

美國始終是一個積極進取的社會，各行各業(yè)都經(jīng)常在問：“還能做得更好嗎?”管理觀念反映了這樣一種思想，變革不僅是正常的而且是必需的，沒有什么方面是神圣不可侵犯的或無法進一步改進的。事實上，個人賴以晉升的工作業(yè)績往往與其創(chuàng)新能力有關(guān)。按照這種追求完美的思想，結(jié)構(gòu)才是真正重要的，而如果為了取得這種結(jié)果必須改變以往的做法，則變革實乃順理成章之事。在其他文化中，權(quán)勢通常不是依賴變革，而是依靠維持現(xiàn)狀才得以保證，建議變革意味當(dāng)權(quán)者的失敗；職位較低的人如果提出改革的建議，將被認為是對當(dāng)權(quán)者勢力范圍的威脅，而不會被認為眼光敏銳，富有進取心。所以，在美國，對具有創(chuàng)新精神的員工要及時認同、獎勵，企業(yè)首腦更要隨時尋求如何做得更好，適應(yīng)環(huán)境變革。