重新想象

策劃／本刊編輯部 執行／屈騰龍

從踏入商海的那一刻起，你就被這個風云激蕩的時代“綁架”。這里沒有基業常青屢試不爽的方法和路徑，要想生存，我們時刻需要——重新想象！

自我顛覆 重新想象

在這個忽冷忽熱的春夏之交，讓招商銀行行長馬蔚華費神的大事有很多，比如赴香港上市融資，比如銀行業對外開放的日子一天天逼近……但對于這位招商銀行最重要的締造者來說，其中首當其沖的竟然是——顛覆招行!

招商銀行的崛起歷程，原本就是一個對傳統銀行業的顛覆歷程。是它率先為客戶端上了可口的咖啡，顛覆了人們心目中銀行那種冷冰冰的老面孔；是它率先擁抱了互聯網，推出“一卡通”、“一網通”等眾多里程碑式的金融產品，顛覆了人們的金融消費習慣，以至于業內同行深為折服，感嘆在互聯網時代中國金融業“幸虧還有招行”，為大家挽回了些顏面……

正是擁有這種顛覆的力量，招商銀行從幾大國有銀行的縫隙中呼嘯而起。當年那個僅有1億元資本金、36名員工的偏居于深圳蛇口一隅的小銀行，在10多年的時間里橫掃全國，資產7000多億元，員工2萬多人，贏利能力在國內傲視群雄，

然而，掌聲四起和危機四伏往往是在同一個時刻，“一招鮮”的產品因對手的奮起直追而日漸趨同，利率放開后業內競爭將更血腥……這都讓馬蔚華深切地意識到，眼下又到了必須徹底顛覆些什么的時候了。

今年1月12日，馬蔚華大張旗鼓在內部提出了“顛覆招行”的響亮，號，拉開招商銀行利潤來源以存貸款利率差為主向以提供理財等高附加值服務為主的根本轉型，并制訂了涉及企業戰略、組織結構、業務流程等10個方面的“顛覆性變”。

為了這個目標，原本低調的馬蔚華刻意以前所未有的頻率約見記者，向里里外外的人傳達招商銀行自我顛覆的堅定決心。

——讓我們為馬蔚華和招商銀行鼓掌!只有自我顛覆，才能不斷重生。在這個風云激蕩的年代，我們和招商銀行一樣，都迫切需要——重新想象!

從現在開始，讓我們擦掉大腦中的一切成見，像一張白紙一樣，開始我們的“想象之旅”。

像蝴蝶一樣飛舞，像蜜蜂一樣執著

——“混亂年代”的老板

百度提供的是互聯網搜索服務，最近幾年它以令人瞠目結舌的速度崛起為全球最大的中文搜索引擎。對于這家所謂的新經濟企業，值得我們關心的不是它做的是什么，而是它是怎么做的，以怎樣的姿態迎接并創造著未來。

在百度，“老板”李彥宏制訂的唯一規矩就是：不準抽煙，不準帶寵物上班。除此之外，大家幾乎可以隨心所欲——

你不需要鉆研卑躬屈膝的職場文化，隨時可以和任何人自由交流，討論時“可以不給任何人面子”，而且沒有人阻止你坐到李彥宏的桌子上去口若懸河；

百度從不打考勤，也不強制規定上班時間，你可以早上10點甚至11點才姍姍來遲，而且依然能享用到公司為你準備的早餐；即使是在上班時間，你想玩游戲、聽音樂或者上網聊天，大可不必小心翼翼地躲著老板；

李彥宏和百度的任何一個管理者，幾乎從來不告訴工程師們該干什么，什么時候完成。這些都由工程師們自己決定，而且老板相信對這些你比他更清楚。但一旦定了期限，工程師哪怕廢寢忘食加班加點也要按時完成，而且在自己的技術領域必須做到世界第一；

員工不僅有很高的薪酬，而且還能獲得公司的股票期權。2005年10月，百度拿出1000多萬元的期權獎金犒賞員工，不惜為此影響賬面收益并承擔公司股價在納斯達克一日曾大跌15％的風險；

百度為每一位員工都提供了上升通道，只要足夠優秀，來實習的大學生也可以在尚未畢業的時候就擔任高級經理，管理幾十人的團隊并享受高級經理薪水。

正是李彥宏創造的這種文化，讓百度平均每天有6項技術升級，成為掌握最酷的互聯網技術的公司。

在一個發燒創意項目的時代，當老板已經不再是過去的意義了。

作為老板(或者是領導者，下同)，你必須把公司變成一個總是奇跡迭現的地方，聚攏一批奇“酷”無比的人——他們積極投入、承擔義務并進行一系列大膽試驗。也就是說，老板的幾乎全部工作將是發現人才，證明人才，激發人才!

1．老板創造機會。老板不會從本質上“改變他人”，他們會創造一個環境，提供一個通向偉大事業的完美途徑，激起人們內心的好奇，去領略他們從來沒有夢想過的地方，而且是連老板也“從來沒有夢想過的地方”。

在這個狂熱和混亂的年代，發現或是發明那些人們聞所未聞的東西，就是商業的全部。因此，如果你沒有鼓動別人去創新的熱情，無法提供讓別人去創新的機會，那么你注定不會成為一個好老板。

2．“我不知道”。老板的口頭禪將從“照我說的去做”變成——“我不知道”。說“我不知道”意味著“我相信你自己能把它搞定。”

原來的老板無所不知，發號施令讓員工執行。但在如今這個怪異的、向常規挑戰的年代，沿襲那種模式是徹頭徹尾的錯誤。

說“我不知道”不是坦白自己的弱點，而是一種力量、精神和智慧的展示。

3．老板是行動派。在任何公司里，總有人想努力做成某些事情，但也總有人怕別人犯錯誤而拼命阻止他人做事情。前者是行動派，而后者是管理派。真正的老板應該是行動派，他們對自己和他人犯錯誤甚至是犯大錯誤毫不顧忌，因為在一個激蕩的商業年代，按部就班意味著萎縮和消失，犯錯誤就是在嘗試新事物。

那些敢于冒險的人們最終才能成功，并創造．出更偉大的事物。為此，他們會在公司里創造無抱怨的文化，給犯錯誤的人以榮譽。

4．老板就是品牌。品牌是個性化的，因此品牌創造也是個性化的，這與老板息息相關。GE的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、蘋果電腦公司的喬布斯、萬科的王石、搜狐的張朝陽、SOHO的潘石屹……他們都是品牌，他們的一舉一動都在公眾心目中樹立起了品牌形象，他們是客戶的榜樣。

所以請管好你自己，注意你的行為舉止。你日程安排的詳細和精確程度決定著你領導生涯的持續和終止。請記住如下的等式——

你＝你的日程安排

你＝品牌

品牌＝你的日程安排

一句話，這三個概念在商業上將是回事。

5．老板易怒且樂觀。GE的杰克·韋爾奇是個易怒的人，萬科的王石也是個易怒的人，大部分優秀公司的老板都是如此。他們無時無刻不在想象更好的境況，但他們卻常常被激怒，因為他們的夢想往往不能按照設想的速度變成現實。

永遠不要讓那些“不會憤怒”的人擔任領導，因為他們無法縮短現實和夢想之間哪怕是一厘米的距離。優秀的老板不僅“想要贏”，而且“需要贏、必須贏”。

但老板不僅要“怒火中燒”，而且還要面帶笑容。那些需要在舒適的環境中掌控一切的老板是糟糕的老板。優秀的老板身處困境卻更加精力充沛、信心陡增，他們在困境中舉重若輕的微笑，更能堅定別人的信心和決心。

像蝴蝶一樣飛舞，像蜜蜂一樣執著。真正的老板就是這樣。

戴爾+IBM+哈雷＝魔幻

——“混亂年代”的企業價值

春日公司是美國著名的紡織品制造商，主要生產毛巾和床上用品，看起來是一家標準的紡織品制造企業。在價廉物美的中國紡織產品橫掃世界市場的今天，這家公司的日子想必不會太好過。過去的確是這樣，然而春日公司近年來卻通過一種全新的業務形式，獲得了是同行數倍的利潤。

春日公司過去是竭盡全力把毛巾等產品賣給每一位潛在顧客，無論顧客是大是小，它都不放過。而現在它主要把精力放在諸如沃爾瑪等大中型的零售商身上。

它當然不是仍為這些零售商提供一箱又一箱的低價的床單和枕套。這種生意太缺乏想象力。春日公司做了深入的市場研究，發現如果在沃爾瑪等零售商的貨架上把遮陽傘和野餐用具與自己生產的浴巾放在一起，那么浴巾的銷量便會成倍增加。

春日公司便從別的國家購來野餐用品和遮陽傘，然后把這些產品和浴巾擺放在一起，制造出一個生活場景，讓那種在陽光明媚、輕風徐來的夏威夷海灘度假的愜意感覺在每一位看到它的顧客心中油然而生。于是，春日公司的產品便被留戀和向往這種感覺的顧客一古腦地買了回去，從來沒有哪位顧客計較逐件購買這些產品會比一起買能省多少錢。

過去的春日公司銷售的是床單和浴巾，而現在銷售的卻是向往。是的，它就是在一個又一個商店中營造㈩這種向往而大賺其錢的。從這個角度講，春日公司就是一個“向往服務”的專業提供商。

如果大家對春日公司還很陌生的話，那么看看大名鼎鼎的哈雷摩托的經營秘訣吧。

在全世界各個角落，都有無數擁躉對哈雷摩托如癡如醉，但這絕不僅是因為它的引擎更澎湃有力。事實上，哈雷公司的首席執行官根本不認為自己在銷售摩托，并對政府稱其為摩托車制造商火冒二丈，他始終堅持把他的公司叫做“創造生活方式的公司”。

這位首席執行官說：“我們出售的是一種能力，它能讓身穿黑色皮衣的43歲的會計師，駕駛著摩托穿越無數邊陲小鎮，而且要讓人們對這位不速之客深感畏懼。”

沒錯，哈雷就是這樣一種專業服務的提供商，它銷售的正是一種哈雷式的生活方式，而摩托只不過碰巧成了這種服務的載體之一而已。

專業服務時代

——從“成本中心”到“行業明星”

顯然，我們需要一種全新的商業模式來應對一個狂熱的新經濟時代。雖然在這樣一個時代里，“商業模式”這樣的詞匯總有桎梏我們想象空間的嫌疑，但我們又的確需要一些“模式化”的東西，讓我們能夠具備一些全新的、深刻而基本的創造價值的理念。

在這樣一個時代中，一切都變得愈發無形，以智力資本為基礎，被創造力不斷驅動而且快速運轉；產品制造將成為過去，一體化的服務將統治未來商業。

此時，為了賺取利潤，每一項工作都可以由一個外部的專業公司來完成。專業服務公司通過有創造性的智力資本來提高商品的附加值。

將每一項工作都轉變成一個“產品”，將所有的工作都通過網絡來完成，將你不擅長的工作交給外面擅長的人來做，抓住任何一個值得做的小項目，然后“小題大做”，你便可能在一個不顯山露水的領域，成為利潤豐厚的“隱性冠軍”。

事實上，在下面的每一個領域，都已經有一家甚至幾家“先覺公司”在心情舒暢地賺著專業服務帶來的超額利潤——

提供全套的財務和稅務服務；為企業獵取CEO，同時提供臨時的CEO；提供各種類型的辦公用品；電話管理中心；提供培訓服務；為各大公司提供旅游和度假服務；提供安全服務；為醫藥公司提供臨床試驗和各種研究；為汽車公司提供汽車模型；提供客戶關系管理服務；提供完整的信息技術服務……

企業為了更有效率地運營，將把更多現在由公司內部各部門完成的財務、研發、人力資源等工作外包出去，現在公司里90％的白領工作將由專業服務公司來完成。

專業服務公司將獲得難以想象的發展空間。它可能是一家擁有10000人的巨型公司，就像現在提供管理咨詢服務的埃森哲，也可能是一個46歲的女人建立起來的會計機構，而這個女人只是被聯想或者海爾在裁員時辭退的會計師，她在北京或者青島或者是中國西部某個小城市里的小房子里，為她所在的整條街道的所有企業或者整個城市的全部中小餐飲企業提供財務服務。

借助互聯網，這個只有一個人的會計師事務所甚至可以為全世界提供其特有的服務。假如對自己所從事的行業足夠擅長、足夠專業，那么這個只有70平方米的小房子，也就成了一個專業服務公司全球化業務的總部，盡管它既普通又平凡。

因而，看看你公司里的每一項工作，培訓、管理、招聘、評估、流程……不管是其中哪一項，如果你明顯不擅長的話，就交給外包擅長的人去做吧。找到剩下的你最擅長的，并全力把它變成一種可以銷售給別人的專業服務和產品，甚至不排除為你現在的競爭對手服務，這樣你就會得到最大的附加值和最大的利潤。

專業服務公司旨在通過提供一體化的服務來創造企業的附加價值，這必將成為新型商業模式的核心，無論哪個領域都是如此，地產業、保險業、旅游業、計算機行業、家電制造等都概莫能外。

戴爾+IBM+哈雷＝魔幻

僅僅提供優質的產品和服務還不夠，這只是剛剛踏入專業服務公司的門檻，剛剛開了頭。那些陶醉于提升產品質量和“顧客滿意”商業模式中的企業，都將被這個激蕩的商業年代淹沒，無一幸免。

企業為客戶提供的是先進的一體化方案和令人難以忘卻的獨特體驗。在可以預見的10年里，最成功的商業模式將是——

戴爾(剔除一切扯皮現象)+IBN(一體化的服務和無限魅力的增值)+哈雷(提供特有的人生體驗)＝不可思議的商業魔力

剔除無用的東西，增加服務附加值，提供難忘的體驗。這就是未來商業成功的秘訣。那么，我們通過什么方式才能達到這種目的?

1．消除摩擦和等級。我們與成功之間最大的障礙就是組織摩擦，在企業內盡可能清除一切摩擦，杜絕一切空話，嚴懲說閑話和扯皮的人，讓95％的副總裁和中層管理人員消失，不再讓任何文件在某個經理的桌子上一放就是一個星期，最好一個小時、一分鐘都不要停留。把一切的信息和溝通都放在網絡上，高度的聯系將徹底顛覆惱人的等級制度。

新思想只能在一個非常扁平和開放的組織里才能實現，扁平就意味著速度，垂直則代表著落后。

2．一體化。在一體化的企業里，沒有所謂的二線和后勤人員，每個人都可以到另一個人的領域里去工作，企業的實力增強依賴于每一個部門都能交叉地進行交流。

每個人都是銷售人員，都以客戶為中心，都站在市場的最前沿，即使是那些技術人員也不例外。所有人的工作都是在相互的交流中開展的，每一個人的表現都是通過交叉職能來驅動。

3．鼓勵新思想。獎勵卓越的失敗，懲罰平庸的成功。新文化的吸收者、合作思想的實踐者就是這個時代的英雄，他們可以創造無限的財富。優秀的伙伴可以把我們推向卓越，因此在任何地方，我們都要尋求優秀的伙伴。表揚內部的顛覆者，獎賞有新思想的人，而且決不抱怨那些因創新而犯了錯誤的人，以避免因此而錯過優秀的人才。

點燃夢想，想約利潤

——“混亂年代”的品牌

夢想是每一個客戶所追求的最完美的體驗。與眾不同的體驗可以讓客戶毫不猶豫地將所有業務都交給你。其實，特殊的體驗也是客戶需求中最核心的內容，為客戶提供了一次又一次成就自我的機會。

加入到“夢想商業”中來吧，那將是一場偉大的“想象歷程”，勝利將屬于那些把握住“商業夢想”思想的人。

這個世界上，任何產品都可以分為“普通產品”和“夢想產品”。同樣是白酒，人們端起二鍋頭是在喝酒，而端起茅臺則是在品咂夢想，前者是普遍產品，而后者則是夢想產品；同樣是咖啡，麥斯威爾是普通產品，而星巴克是夢想產品；同樣是汽車，夏利是普通產品，而法拉利是夢想產品；同樣是摩托，力帆是普通產品，而哈雷是夢想產品；雙星運動服裝是普通產品，而美特斯·邦威則是夢想產品；各個電視臺的卡拉0K大賽節目是普通產品，而“超級女生”則是夢想產品……

只有夢想產品，才能擺脫價格戰的泥淖，握有每個企業都夢寐以求的產品定價主動權。

因而，將來最成功的品牌，必然是那些“夢想營銷”的高手。他們敏銳感知客戶的夢想，并激發客戶的夢想，以夢想為中心建立自己的品牌，通過實現客戶的夢想來獲得最大的附加值。

只有點燃夢想，才能相約利潤。

1．讓品牌的故事生生不息。公司銷售的是“故事”。在耐克和星巴克品牌創意中起到了決定性作用的品牌大師司科特·貝德伯里說：“一個偉大的品牌會觸及人們的心靈和情感，而恰恰是這種情感左右了我們大部分的選擇。”

一個品牌就是一個清晰、鮮明的情感觸發點，總能像把手槍一樣擊中消費者的心靈。一個偉大的品牌是一個永遠也講不完的傳奇，一個品牌就是一個故事。傳奇和故事造就了一個情感的天地，在那里，人們可以得到更多的體驗和夢想。

2006年4月，被美國《商業周刊》評為“全球最具創新企業”第11名的英國維珍集團，其品牌就是一個有著紅色標識的浪漫故事。

在英國，“維珍”的詞義是處女，它意味著一種叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。維珍的創立者理查德·布萊森曾開著坦克駛入紐約時代廣場，和20多位女模特一起幾乎全裸地出現在倫敦街頭，騎著一頭白象到印度國會演講……目的都是為了講述維珍的“浪漫故事”。

精彩的浪漫故事，讓無數消費者把維珍看成創新、娛樂、挑戰、品質、價值的代名詞，與維珍有了牢不可破的“終身關系”。借助這種關系，維珍的產品幾乎無處不在，從可樂、唱片到航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院、金融服務，涵蓋了人們生活的方方面面，而且在多元化的每一個領域都非常賺錢。

2．重視產品和服務的設計。5年前，企業在質量上競爭；現在是在價格上競爭，而將來會是在設計上競爭。

很多人會認為設計是表面的、華而不實的東西。其實，無論是體驗還是夢想，都是被設計激發出來的，設計才是企業靈魂的真正所在，是企業能否高人一籌的關鍵。

無論是產品外觀和包裝，都應該是有個性的，它們可以創造自信和信任，激發出夢想的火花，快速推動產品的銷售。正如很多人喜歡耐克，并非他們愛好運動，而是喜歡耐克的標識，因為它讓人感到信心倍增。

優秀的企業懂得設計出一種風格，將其作為聯系自己和公眾文化的一個紐帶。在寶馬汽車公司，設計被當成一種信仰。索尼前CEO也曾說：“在索尼，我們假定競爭對手的所有產品與我們一樣，都擁有相同的技術、價格；性能和特色。唯有設計是獨有的，這是索尼的產品區別于其他產品的特點。”

設計部門絕不是公司的成本部門，而是價值巨大的增值部門。首席設計師應該成為公司董事會的成員。為每個部門都配備專業設計師，甚至連財務部門都不例外，讓設計在公司里無處不在。萬科就是這么做的，除了通過登山來不斷挑戰自己的董事長王石和公司提出的“企業公民”的社會理念讓公眾耳目一新外，它的年度財務報告的語氣和外觀都顯得格外與眾不同。

太陽底下全是新鮮事

——“混亂年代”的管理

美國最高、世界第二的西爾斯大廈，曾經是一個時代與其商業精神的象征。

西爾斯大廈竣工于1974年。那年它的主人，全球最大的零售企業——美國西爾斯百貨公司的老板西爾斯先生懷著一腔豪情搬進這座大廈，并憧憬著自己的零售事業會像西爾斯大廈一樣基業常青。

于是，西爾斯公司以更快的速度在各個城市中最金碧輝煌的購物中心里開張它的連鎖百貨商店，并在貨架上擺上種類更多、質量更好(當然價格也更貴)的商品。

此時，一家叫沃爾瑪的公司在美國偏僻的阿肯色州開始了對零售業的重新想象——以最低的價格銷售最常用的商品，甚至為此不惜犧牲某些顧客對商品種類和高品質的選擇。在這種理念下，沃爾瑪在租金便宜的郊區，以商品夠多夠好就行，以及“低價低價還是低價”的策略，奮起直追。

20年后的1994年，西爾斯公司在零售業態的風云變幻中失去了霸主地位，又10年后在巨額虧損中被凱瑪特兼并。西爾斯大廈也迅速從一個不可一世的商業象征蛻變成一個可怕的官僚主義和缺乏想象力與適應力的縮影。而位于美國鄉下——阿肯色州的沃爾瑪總部的那個像舊倉庫一樣的矮房子，卻變成了美國零售業的圣地麥加。提防“好的管理”

從歷史中永遠找不到將來，因為太陽底下將全是新鮮事。

無論對大企業還是小企業，在這個變幻莫測的商業時代里，希望重復過去而“從一個成功走向另外一個成功”注定只能成為黃粱一夢。

是那些曾經成功的企業患上了“成功疲勞癥”，還是他們的管理人員被勝利沖昏了頭腦，不會管理了?恰恰相反，為了贏得競爭，每一家企業一刻都不曾松懈過他們的神經。

這些企業失敗的原因，首先在于他們把企業管理得太好了。正像睿智的管理學家特納·帕斯卡所認為的那樣，“管理最基本的任務是創造、打破模式，但我們把它完全忽略了，卻用了99％的精力來充分利用、改善現有模式。”

哈佛大學商學院教授克雷頓·克萊森在他的暢銷書《創新者的窘境》中則說——

“好的管理”是使企業走向衰亡的最大因素，它讓企業總是絞盡腦汁利用或者說是榨干現有的每一項技術，不斷對原有經營模式進行完善，結果企業選擇的看似完美的新投資方案事實上都非常保守和陳舊。

如何看待日新月異的新技術，就是一個絕好的管理試金石。一些企業骨子里抵制新技術，牢牢地抱著自己舊有的產品和市場份額不放，企圖使已有的優勢更加牢固。

這些企業的做法，盡管短期內提升了效率，也把舊有技術水平推向了新高，但仍無法避免他們走向死亡的命運。

新游戲、新挑戰、新風險、新手段、新規則、新思維，高度的靈活性已經成為現代管理的首要訣竅。因此，無論對大企業還是小企業，一味追求“好的管理”，希望重復和完善“昨天”，必然很快走投無路。

一般而言，“好的管理”主要表現為以下幾個方面。

1．老式的戰略規劃。企業界人士普遍相信諸如“五年規劃”、“十年規劃”是高贍遠矚的表現，日本一家甚至認真地提出過一個500年的戰略規劃。

在今天這樣一個瞬息萬變的時代，忘記那些遙遠的“500年規劃”吧，能制訂一個有效的“5周規劃”就非常了不起了。是的，就5周。

2．質量管理的缺陷。“全面質量管理”、“六西格瑪”以及日本引以為榮的“持續的改進和改善”都已經過時了。它們主張的持續的提高和改進，本質上只是細枝末節的修補。

我們現在需要的不是僅僅追求更好，而是在全新的經濟形勢下進行一場全新的游戲——重新想象。在這場游戲中，“更好”這一概念將不復存在。

3．持續的競爭優勢。過去的商業，企業往往一步領先，步步領先，優勢會一直持續下去。但那已經成為化石了。在激烈的競爭中，持續的競爭力將不復存在。一個企業的“成功——失敗”周期已經從幾年、十幾年大大縮短到幾個月，新的戰略應該是學會拋棄原有的地位和優勢，從而創造出更多的優勢來。

享受混亂

商業的本質是混亂的，非常的混亂。因而，我們要提防那些秩序和規則的擁護者，提防那些以為秩序和規則可以創造豐厚利潤的人。

那些秩序和規則都是行不通的!擁抱混亂，享受混亂吧，因為混亂會帶來財富。加上一點幸運，你便能從一個默默無聞的小老板變成顛覆整個商業世界的人。

面對混亂，我們要敢于“追求失敗”。歷史上，推動世界不斷向前的不是成功而是失敗。

快速成功的訣竅就是快速失敗，巨大成功的訣竅就是巨大失敗。

在新的時代，那些守舊的人，只是希望自己的產品和服務能更好一些的人都將消失。修補主義者的成功變得越來越難，只有那些擁有新觀念，敢于嘗試和冒風險的人才能在競爭中取得成功，引領我們走向一個真正的重新想象的年代。

1．打亂組織結構。幾乎每家公司的組織結構都像一幢大樓，員工之間、部門之間像有無數縱橫交錯的地板和墻，不僅阻隔了公司內部的交流，也讓企業變成了縮在殼里的蝸牛，難以感知市場上的季節和氣候變遷。

勇敢地打亂公司里的組織結構，砸碎那些讓人窒息的墻和地板吧。

我們可以發現，那些真正能夠在漫長歲月中幸存下來的企業，都具有自我毀滅的精神。GE就是一個代表，韋爾奇成功地砸爛了它官僚主義的組織結構，把GE變成了一個自由交流的“無邊界公司”，讓一個身軀笨拙的大象再次靈活起舞。

2．破壞、破壞、再破壞。破壞和重建是商業創造奇跡的主要特點。讓你的公司到處都進行毀滅性的創造，到處都有不安分的思想，到處都有人在重新想象。

總之，讓你的公司總是嘗試破壞舊有的一切，將原有的產品結構、業務流程、管理制度……等統統攪亂，然后在混亂中享受破壞與重建的樂趣。

3．聰明的收購。要取得夢幻般的成功，靠企業內部的想象力還不夠，還需要通過收購，獵取外部的優秀創業者及其想象力。

老式的收購是購買市場份額，而我們所面臨的挑戰是創造市場，只有這樣才算是聰明的收購。

收購不是兩個愚鈍公司的結合，而是在創造購買力；不是收購大型公司，而是收購那些年輕的處于上升趨勢的公司，給企業注入更多優秀的創業者和想象力。

(本文部分內容參考了湯姆·彼得斯的同名著作，謹表謝忱。)

(編輯 李 鎧)