基于勝任力的人力資源管理

人力資源已成為企業的第一資源，人力資源競爭優勢是企業的核心競爭力之一。面對知識經濟的到來，傳統的人力資源管理顯現了種種弊端，如何使人力資源管理更適應知識管理、柔性管理、以人為本的管理，都是管理界所探索的問題。勝任力的概念提出后，為知識經濟時代的人力資源管理提供了新思路，人力資源管理從基于崗位（工作）的傳統人力資源管理向基于勝任力的人力資源管理轉變。這種以員工的勝任力為基礎的人力資源管理，能讓企業構建自身不可模仿的核心競爭力服務，使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

一、基于勝任力的人力資源管理相關概念

1、勝任力與勝任特征。

1973年，美國哈佛大學教授McClelland發表了一篇題為“測驗勝任力而不是測驗智力”的文章，文中提出高績效者運用了某些特定的知識、技能和行為以取得出色業績。而這些區別于普通績效者的特征就稱為“competency”，也就是“勝任力”。對勝任力的內涵，目前比較一致的觀點是：勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力、和知識等關鍵特征。它不是技能、知識、個性等方面的簡單相加，勝任力必須滿足三個重要特征才能被認可，它們是：與工作績效有密切的關系，可以預測員工未來的工作績效；與任務情景相聯系，具有動態性；能夠區分業績優秀者與一般者。

2、基于勝任力的人力資源管理。

基于勝任力的人力資源管理，是以員工的勝任力為基礎的人力資源管理職能，是對員工的勝任力資源進行管理、合理利用、有效開發，是對具有企業需要的勝任力的人才的獲取（包括：發現、鑒別、獲取）、配置和科學合理使用，是對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。這也為企業人力資源管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具，在人力資源管理活動中起著基礎性和導向性作用，它為工作分析、人員招聘、員工培訓、績效考核和員工職業發展等管理工作帶來了新的思想和新的方法。

3、與傳統人力資源管理的區別。

基于勝任力的人力資源管理與傳統人力資源管理相比較有這些區別：

首先，兩者的基礎不一樣。傳統人力資源管理是一種以崗位（工作）為基礎的人力資源管理。而基于勝任力的人力資源管理是一種以人員為導向，以員工勝任力為基礎的人力資源管理。其次，兩者適應的組織形式，產生的時代背景不同。傳統的人力資源產生于工業經濟時代，是一種剛性化的管理模式。基于勝任力的人力資源管理是應用于知識經濟時代，是一種適用結構扁平化、知識型等的新型組織。第三，兩者著眼點不同。傳統人力資源管理著眼點是員工達到工作資格要求，而基于勝任力的人力資源管理著眼點是優秀業績的標準。

二、基于勝任力的人力資源管理的工作流程

基于勝任力的人力資源管理的各項工作職能，是在職務分析的結果即勝任特征模型的基礎上進行的。也就是說基于勝任力的人力資源管理中的任職資格分析，選拔與聘用、員工培訓、績效考核、薪酬體系和績效考核政策等都是以勝任特征模型為依據。

1、基于勝任力的職務分析。

基于勝任力的職務分析是一種人員導向的職務分析方法。通過提取區別優秀工作者與普通工作者的勝任特征，獲得勝任特征模型。基于勝任力的職務分析是對勝任力評價體系和傳統的職務分析方法的結合，是對傳統職務分析方法的發展，其一般程序包括五個步驟：

第一步，確定目標崗位和績效評估指標。第二步，確定訪談樣本和訪談提綱。在完成訪談前，訪談者不能了解單個樣本是否屬于優秀組，或者普通組。第三步，對樣本分別進行行為事件訪談，這是識別優秀業績者與一般業績者的關鍵程序。在訪談過程中、讓被訪談者詳細列舉2－3件干得比較出色的事和2-3件被訪談者不滿意的事，并且說明原因、動機或想法、措施以及結果等等。第四步，對訪談結果的整理歸類，再根據績效標準，將樣本分為優秀業績與一般業績者兩組，從而獲取關鍵行為特征即勝任力。第五步，對確定的工作任務特征和勝任力要求進行驗證。選擇另外兩個樣本組（優秀業績和一般業績者）進行驗證，再進行行為事件訪談等手段，檢驗研究的效度，看前一次獲取的勝任力是否能區分業績優秀者與業績一般者。

通過基于勝任力的職務分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的。

2、基于勝任力的任職資格分析。

根據每個崗位及組織環境的要求，明確勝任該崗位工作，確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。對某崗位任職資格分析中，從三方面進行分析：個人的勝任力，指個人能做什么和為什么這么做。崗位工作要求，指個人在工作中被期望做什么。組織環境，指個人在組織管理中可以做什么。該崗位勝任特征模型就是這三個方面的交集，是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。當個人的勝任能力大于等于這三個圓的交集時，此人才有可能勝任該崗位的工作。

3、基于勝任力的選拔。

基于勝任力的選拔，是以勝任特征模型為基礎的選拔方法。傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和物質來挑選人員。知識和技能處于勝任特征模型的表層，相對易于改進和發展，采用培訓是最經濟有效的方式。核心的動機和特質處于勝任特征模型的最低層，難于評估和改進，因此，它是最有選拔經濟價值的。基于勝任力的選拔更能有效地區別和預測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預測優秀績效方面比與任務相關的技能、智力或學業等級分數有更顯著的作用。

4、基于勝任力的員工培訓。

基于勝任力的員工培訓不同于崗位技能培訓。雖然國內的許多企業開始注重人員的培訓工作，但是現有的培訓還僅僅停留在員工的崗位技能培訓，將培訓看作是一項狹小的日常事務，其目的僅僅是傳授從事工作所必需的技能。

基于勝任力的培訓體系與傳統的培訓體系是很不一樣的，它更側重于根據員工的個體勝任力，來安排其培訓過程與方案。基于勝任力的培訓與傳統培訓最不相同的方面，是培訓成本的計量。經過多少勝任力培訓才能使得員工更加勝任此崗位所需的費用，以及該評定個體是否有繼續培訓的價值。因為個體勝任力的結構模型中，越到深層次的勝任力越難以培訓，培訓成本也越高。但是取得高績效中，深層次勝任力比表層的知識和技能更重要。

基于勝任力的培訓，可以通過培訓體系，促進人與職位的匹配；還可以從個體的勝任力出發，制定符合個體職業生涯發展的培訓計劃。當發現某些員工的個體勝任特征與其職務勝任特征不匹配時，可以制定其他符合其個體勝任特征的職務培訓，促進他的職業生涯發展。

5、基于勝任力的薪酬管理。

基于勝任力的薪酬管理是以員工所具備的知識、技能和對企業價值的認同程度來確定其薪酬水平的。這種薪酬管理體系的優點：一是有利于個體和企業核心能力的形成。通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業價值的認同程度，提高企業的人力資源素質，培養員工的核心能力。員工的核心能力是企業核心能力的基礎。二是有利于吸引和保留高素質人才。基于勝任力的薪酬管理模式，鼓勵員工的專業向縱深發展，淡化官本位思想，使得員工不需要通過傳統的行政職務的晉升就可獲得其應得的報酬，引導員工在專業上向縱深發展，通過專業水平的提高獲得較高的報酬。三是有利于增強員工對企業的歸屬感。勝任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征，還表現為態度、價值觀等內隱性特征，如果將這些特征作為確定薪酬的依據，則不僅會提高員工的綜合素質，而且還會提高其對企業的忠誠度和歸屬感。

6、基于勝任力的績效考核。

勝任力模型的前提就是找到區分優秀和普通的指標，也即是職務分析第一步所確定的績效有效標準，在這基礎上確立的績效考核指標，體現了績效考核的精髓，能真實地反映員工的綜合工作表現。企業在績效評估時，應從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行。考核方法包括填表打分法、訪談法、關鍵事件調查法等。同時，績效考核的設計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標應做出平衡。

基于勝任力的績效管理主要是通過將員工的個人目標和企業目標相結合，不斷開發員工的勝任力以提高員工績效，進而實現企業發展目標的一個不斷循環的過程。在此，績效管理不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產生的全過程，其工作重點包括目標設定、績效輔導、績效考核、溝通反饋等一系列相互交叉、相互聯系的環節。

基于勝任力的績效管理重視績效結果和勝任力評估兩個方面，傳統考核方法的績效結果是量化的，著眼于過去的；勝任特征評估比較重視品質，范圍較廣，著眼于未來，而且被用來作為員工發展和生涯規劃的指標。員工取得的實際“成果”和他們的勝任特征，被認為他們在目前或未來的工作崗位上可能會有優異表現。

通過人力資源獲取競爭優勢是現代企業發展的共同特征，但在不同的發展階段，人力資源管理的理念與方法也呈現出差異。基于勝任力的人力資源管理是以人員為導向的人力資源管理，不同于基于崗位的人力資源管理即傳統的人力資源管理，員工的勝任力成為人力資源中非常重要的核心資源。勝任力的引入，為人力資源管理的各項工作提供了新的切入點和視角，對于實現人力資源的合理配置和提高企業的績效提供了新的理論依據和管理技術。在人力資源管理實務中，針對具體職位的勝任特征模型還需要進一步開發，模型的應用也需要進一步完善，現有的研究方法、測評手段、統計技術和研究結論等都是值得進一步探討的問題。

注：該論文獲得廣西師范學院青年科研基金資助

（作者單位：廣西師范學院管理科學學院）