企業外包過程中的風險及規避

自20世紀90年代以來，隨著“核心競爭力”以及“價值鏈”概念的普及，外包迅速在世界各地盛行。企業通過對價值鏈的分解，把不能為企業提供差異性價值的活動外包出去，集中精力于核心能力上，以此來增強企業的競爭優勢。通過成功地運用外包策略，造就了耐克、戴爾這樣的世界頂級企業。但是，并非所有的企業都可以從外包中獲利，作為一種商業運作手段，企業的外包決策同樣存在風險。市場調研公司Gartner最近發布的一份報告宣稱，2007年，企業將在離岸外包和近岸外包上投資500多億美元，但由于規劃不周等原因，許多外包項目將會以失敗告終。

一、企業外包決策中的風險

企業采用外包策略，在不擴大企業規模的情況下，卻實際上拓寬了企業的邊界。它既降低了企業固定投資成本，又降低了企業在外部市場交易的不確定性。但是，外包也帶來了新的問題，例如，企業不但要重新調整治理結構，也失去了對外包業務部分的完全控制。

1、企業被鎖定的風險。大多數都有自己的中長期發展戰略，但如果企業沒有參考自己的長期發展戰略就作出外包決策，則有可能導致災難性的后果，使企業的收縮或擴張戰略受阻。

2、與員工關系破裂的風險。如果企業打算將某項業務外包出去，如何安置該部門的員工就成為一個棘手的問題。由于外包談判不可能一蹴而就，員工或早或晚都會知道自己的部門要被出售了。由于員工對自己從事的工作及工作的部門都傾注了感情，當得知外包的消息后，第一反應往往認為自己被企業出賣。因此，如果企業在外包決策時沒能及時安撫員工的情緒，談判期間不僅外包部門的工作難以開展，整個企業的業務流程都會受牽連。而假若談判失敗，企業就不要再指望這些員工能像以前一樣盡心盡責的工作。

3、承包商信息不完全的風險。在外包決策過程中，企業沒有足夠的時間和資金對所有潛在承包方一一進行詳盡的考察，也不可能預測到外包合作過程中所有可能發生的變化，這就在客觀上助長了承包商的機會主義行為，信息不對稱使這種風險充斥了從外包合同簽訂到合同執行的每個階段。

4、外包合同不能順利終止的風險。發包商肯定希望自己擁有能隨時終止合同的權力，以便將業務轉包給更好的供應商或將業務收回來自己做。但由于業務外包出去以后，主控權掌握在承包商的手里，一旦發包方因合同到期或為了尋求更好的服務而提出終止合同，承包商往往會給發包方制造種種退出障礙。比如帶走優秀員工、大幅提升留用員工的薪水福利，給下家制造種種困難；在將技術、數據庫、產品移交給新的承包方的過程中，采取各種抵制的措施，延緩新承包商與發包企業的磨合過程。

二、企業外包過程中的風險規避

外包是合作企業之間一種動態博弈過程，企業之所以出現外包決策失誤，很大程度上是由于對自身的外包動機與承包方缺乏足夠的了解。明確企業外包的目的、根據外包業務的類型選擇合適的承包商、簽訂一份完善的合同及建立有效的合作監管機制，這些都是企業規避外包風險的有效途徑。

1、企業不能僅僅因為顯性成本而外包。企業進行外包決策的第一個議題肯定是“究竟要不要把這項業務外包出去”，外包的確能帶來財務收益、經濟收益、企業核心競爭力提高等很多潛在優勢。但如果僅僅因為某項業務的內部成本與外部存在差異，就輕易下結論把某項活動外包出去，這是不明智的。一方面，由于信息的不對稱，企業無法真正了解外部成本結構；另一方面，企業進行外包時還需要花費大量的成本在外包商的選擇、合同的簽訂、管理等活動上，同時還需要承擔各種風險。

企業在計算外包成本時，通常只著眼于顯性成本，而忽略對隱性成本及或有成本，如交接成本、管理成本、合同終止成本的分析。以美國和印度之間的IT外包為例，雖然美國的應用程序維護工程師每個小時的工資是印度同行的3倍多，但如果只看工資，美國企業就會犯錯誤：基礎設施、通訊、出差、文化培訓等方面的隱性成本會在很大程度上將工資差距抵消。一般認為，如果外包不能對現有成本實現至少30%的削減，那么外包的收益很可能無法彌補業務新增的各種潛在成本。

許多企業在外包決策時，往往是受潮流的影響或因為主要的競爭對手也在外包，其實有些業務沒必要外包，有些業務根本就不適合外包。以IT業務為例，當企業足夠大的時候，通過整合企業的數據中心，采取所謂的內包形式。可以獲得與外包類似的規模經濟效應，但風險要比外包小得多；無論外部的供應商做得有多好，將高品質、差異性來源的業務外包，只會使企業喪失競爭優勢。

2、在適當的時候告知員工。組織機構變革是一個充滿情緒波動的過程，尤其當改革涉及到人們的工作及前途時。企業的外包決策要贏得員工的支持，管理層應當在恰當的時機把外包的真實情況告訴員工——如果說得太早，合同并沒有確立，只會讓受牽連的員工長期處在擔驚受怕狀態中，說得太晚則是對員工的漠視，并且企業內會謠言四起。在外包的計劃公布后，要讓受影響的員工及時知道外包談判的進展，知道企業對他們未來的安排。企業盡可能讓員工明白，他們的業務之所以被外包出去，是因為其與企業發展戰略相抵觸，企業不會再在這方面有大的資源投入，如果不外包，對員工、對企業的發展都不利。相反，被外包的業務是承包企業的核心，是新企業的盈利中心，員工的工作環境將更好，也能得到更多的發展機會。

3、選擇合適的承包商。企業作出了外包的決定之后，接下來的工作就是找一個合適的承包商。外包咨詢專家建議，“企業在挑選承包商時，不要以選購商品的姿態進行談判，重要的是向潛在承包商推銷你自己和你的企業。”企業一方面要充分了解承包方的情況，一方面要向承包方坦誠地提出自己的所有要求；外包商也必須努力了解發包企業的目的，如果它一味在價格上糾纏，就不可能成為發包企業好的合作伙伴。在選擇承包商的起始階段，企業要與競標者密切合作，幫助他們建立成本模型，制作定價意向書。然后，將這些方案在所有的競標者之中加以利用，使意向書的質量得到改善，提高整體競爭水平。通過反復磋商，承包方如果覺得合作有利可圖，它就會希望達成協議，并在談判中作適當的讓步。

4、簽訂事無巨細的外包合同。在實踐當中，承包商經常會引誘發包企業索要超出合同范圍的服務，從而獲取額外的收益。因此，企業在外包簽訂合同時，把可能涉及到的服務一一列出價格，寫進合同，以免成本失控。除了各種服務的價格，企業還應考慮各種可能出現的情況及其處理辦法，尤其是合同終止時雙方的權利和義務。一般而言，如果在敲定外包合同時還沒有考慮好退出策略，到最后企業就會發現自己被套牢了。為了防止承包商給合同終止制造障礙，企業必須在合同中加入限制承包商惡意行為的條款，如員工的任用、產品交接的方式及期限等都要予以明確的規定。知識產權是外包談判中最為復雜的一個環節，它涉及到發包方、承包方和第三方知識產權的使用和歸屬。發包方的知識產權，如軟件系統或操作流程，往往在合同結束時被修改得只剩下一小部分還是原來的樣子，如果這些知識產權對發包商非常重要，就必須在合同中規定，合作結束時發包方仍對其擁有所有權。對于承包方及第三方的知識產權，應當在合同中注明在合作結束時，哪些是可以免費轉讓給發包方的，哪些是可以轉讓的及轉讓價格，哪些是不可轉讓的。

5、建立有效的外包監管機制。對外包活動進行監督和控制是外包決策順利實施的重要保證，該環節的缺失是眾多外包案例失敗的重要原因。因此，在合作一開始，就必須建立切實可行的監管機制，由雙方的管理小組及相關用戶定期舉行會議，審查外包合同是否得到正確的執行，并制定標準對執行的業績進行評分考核。

此外，發包方的管理小組要密切關注市場動態，將外包商的服務質量與行業中的最好水平進行比較，迫使承包商對外包業務進行必要的改良和升級；同時，企業要隨時準備對外包活動的調整，如改變外包業務的內容、更改外包商或者干脆將業務收回來自己做等等，以此來應對外部環境與企業戰略的變化。

（作者單位：云南財經大學）