邁克爾·戴爾：ＰＣ藝術(shù)大師

也許是最年輕的“首富”，戴爾從1000美元和一問大學(xué)宿舍起家，經(jīng)過十多年的發(fā)展成為PC業(yè)1000億美元傳奇故事的主角。不依靠技術(shù)的領(lǐng)先，只是依靠一種觀念、一種商業(yè)模式，而且還是一個不被看好的模式，戴爾公司扶搖直上。戴爾公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學(xué)：組裝和銷售計算機。但現(xiàn)在面對后PC時代，戴爾的法寶不知能否奏效。但也許激發(fā)戴爾干勁的，正是這種令人窒息的不斷的挑戰(zhàn)。

從直銷之王到PC之王

戴爾的成功是IT業(yè)的一個異類。因為他不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種觀念、一種商業(yè)模式，而且還是一個并不被看好的模式。實際上，戴爾公司從誕生之日起，就一直被各種非議和嘲笑所包圍，認為戴爾公司將是永遠固守邊緣市場的“電腦鋪子”。

但是分析家的眼鏡跌破了，戴爾公司和他本人則扶搖直上。1998年10月5日。《福布斯》排出全球100大科技富翁榜。比爾·蓋茨仍以587．3億美元遙遙領(lǐng)先，但勢頭最強的還數(shù)戴爾，一年中公司業(yè)績激增60％，股價則漲了兩倍，其個人財富從46．6億美元激增至126．7億美元，排名第4，直逼蓋茨城下。這位比蓋茨年輕10歲，而且只賣PC的年輕人，可能在財富上永遠也趕不上蓋茨。但他卻做到了另一個奇跡：一直比在相同年齡階段的蓋茨要富有。戴爾的銳氣讓蓋茨也會萌生“廉頗老矣”的感嘆。果然，排名公布幾天之后，戴爾的財富就超過了排名第3的鮑爾默。

1998年，戴爾公司的年收入達到180億美元。它創(chuàng)造的一大奇跡就是公司市場價值10年內(nèi)上升360倍，其中1998年就上升200％，使其總值超過了收入比自己多數(shù)倍的康柏、惠普，成為PC廠商中的領(lǐng)頭羊。在全美市場上，戴爾的PC份額穩(wěn)居第二，直逼多年的市場霸主康柏。在全球市場，也躋身第二，而且增長率為業(yè)界平均值的4～5倍。

顯然，對戴爾而言，他最大的夢想就是打敗對手，成為PC之王。如今，夢已成真。

逆潮流而起

PC業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過一支日益壯大的經(jīng)銷商大軍進行產(chǎn)品銷售，從百貨商店到針對機構(gòu)用戶的增值分銷商。過去十多年中，許多PC制造商都試圖越過零售商進行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多都抱憾而退。

戴爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。他的制勝策略在PC歷史上與20世紀70年代大型計算機市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行產(chǎn)品銷售。戴爾公司奉行的是一種最樸素、最實際的哲學(xué)：組裝和銷售計算機。邁克爾·戴爾深信，最佳的電腦經(jīng)營模式便是為客戶提供“量體裁衣”的服務(wù)，因為只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的產(chǎn)品。

邁克爾·戴爾的靈感來自于，雖然PC機的工作性能仍相對復(fù)雜，但是其內(nèi)核已沒有什么神秘可言，只需一個電話或一個電子郵件，就可以用最好的工業(yè)標準和技術(shù)對用戶所需的產(chǎn)品進行定制。通過顯著減少庫存成本來大大節(jié)省費用。這就意味著，戴爾公司不但能夠以最快的速度應(yīng)用最新的零件技術(shù)，而且也能將部分節(jié)省的費用回報給用戶，同時與客戶直接建立起緊密關(guān)系。并通過客戶數(shù)據(jù)庫，了解到每個客戶的好惡。

正如邁克爾·戴爾所說：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾與眾不同的地方。但是，直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和經(jīng)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利所說：“對于零組件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出18％到3．3％。”

這種直接銷售和按單定制模式結(jié)合在一起的運作過程十分有效，戴爾列舉了戴爾公司為一家美國的大型石油公司供貨的例子。根據(jù)訂單，戴爾公司就可以跟蹤、了解產(chǎn)品銷往該石油公司遍布全美國的每一個加油站的情況。戴爾公司甚至很注意一些細節(jié)，比如將貨物標簽貼到每一臺機器上，使客戶馬上就知道這臺機器應(yīng)放到哪張桌子上。更為重要的是，戴爾公司不僅以直銷模式成名，并且迄今仍遵循著這一準則，同時在通過分銷渠道銷售的國家也貫穿了直接銷售模式的主體思想，從而創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段。

邁克爾·戴爾說：“我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售占了大約20％的份額。而最讓我感興趣的是，發(fā)展趨勢越來越對我們有利。所有的調(diào)查都表明，未來的客戶將越來越偏愛直接購買，因為直接購買能為客戶提供更高的滿意度。”

從小就想走捷徑

1965年，邁克爾·戴爾出生在美國德克薩斯州，從小天資聰穎，人稱小神童。小學(xué)三年級的戴爾在雜志上看到一則廣告：“只需通過一次測試，就可獲得高中文憑”。戴爾挺喜歡學(xué)校，無意逃避。但那時的戴爾，就有一種強烈的走捷徑的思想。他對日復(fù)一日的教育制度已經(jīng)不太耐煩。有一種快速而簡單的途徑，那能不躍躍欲試嗎?于是小戴爾準備連躍9年，申請考試，以獲得高中文憑。

一天晚上，一位測試公司的女雇員找到了戴爾家。她說明了來意，戴爾的母親驚愕不已。從浴室里叫出八歲的戴爾。

無論是測試公司的人還是戴爾的母親都認為這只是戴爾的一個惡作劇而已。但實際上，戴爾對這件事的確是很嚴肅、很認真的。

這種著迷于消滅中間環(huán)節(jié)的個性，可以為未來戴爾為什么越過中間商，創(chuàng)新地實施直接銷售找到某種程度的解釋。

9歲時，戴爾從父親手中獲得了第一本支票，開始了自我理財?shù)慕?jīng)歷。而真正讓戴爾嘗到“直接”甜頭的是在12歲。戴爾朋友的父親是個貪婪的集郵迷，受到感染的戴爾和他的朋友自然也對集郵情有獨鐘。為了集郵，12歲的戴爾到離家不遠的中國餐館打工。他開始閱讀集郵雜志，發(fā)現(xiàn)郵票價格總在不停地上漲。戴爾的母親是股票經(jīng)紀人。從小受到的熏陶使戴爾開始從郵票中嗅到了商機。

戴爾從拍賣商那里買來郵票，將鄰居們匯集在一起觀賞郵票，還在《Linn郵票雜志》上刊登“戴爾的郵票”的廣告。結(jié)果大出意外，戴爾一下子凈賺了2000美元。這是他一生中的第一筆買賣，也是他第一次認識到削除中間商的巨大威力。

掙得比老師還多

暑假，16歲的戴爾得到了一份報紙訂閱推銷的工作。從反饋中，戴爾注意到潛在的客戶主要是兩類人：一類是剛剛結(jié)婚的，一類是剛剛搬家的。進而他又發(fā)現(xiàn)，剛剛結(jié)婚的都要到法院登記領(lǐng)證，這些信息是公開的。戴爾雇了一大批中學(xué)生到休斯敦地區(qū)16個郡的法院搜集新近或即將結(jié)婚的人的名錄和地址；同時他還找到專業(yè)抵押的公司，從最大的抵押者那里尋找最有可能搬遷的人。然后，戴爾按地址寄去署有他名字的信，并承諾提供兩周的免費服務(wù)，從而爭得了很多客戶。這是戴爾第一次嘗試到“市場細分”的甜頭，后來這一策略成了戴爾成功的最大秘訣。

戴爾一下子獲取了數(shù)千名訂戶，成了《休斯頓郵報》的主要銷售商。一天，中學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教師布置了一項作業(yè)，要每位學(xué)生計算稅收回報，當(dāng)時戴爾的年收入已達18000美元。開始，老師對戴爾說，他一定是忘了小數(shù)點了。因為戴爾的收入已經(jīng)超過老師一年的收入。

戴爾又有了新的愛好，那就是計算機。在15歲生日那天，他為自己定購了一臺蘋果II一拿到手，他就將這臺昂貴的寶貝拆解了。父母大為氣憤，以為戴爾是要搞壞它，實際上他只是看看計算機是如何工作的。與許多真正的計算機愛好者不同，戴爾沒有迷戀蘋果，IBMPC一出現(xiàn)，他就移情別戀，認為IBM PC比蘋果更有潛力。而且戴爾又挖掘到了商機。他發(fā)現(xiàn)，一方面本地的一些計算機批發(fā)商接手的PC機無法及時出售，而另一方面用戶又無法得到他們所希望配置的計算機。于是，邁克爾·戴爾就到批發(fā)商那里將積壓的PC機以批發(fā)價買回，再在機器上增加一些特性，如更多的內(nèi)存和磁盤驅(qū)動器。然后在當(dāng)?shù)貓蠹埳系浅龊苄〉摹⒅挥幸豁摷埖膹V告，以低于零售價10％～15％的價格出售這些計算機。戴爾回憶說：“由于批發(fā)商的高價與用戶得到的服務(wù)有差距，這給我作直銷創(chuàng)造了機會。”

他買來內(nèi)存、Modem、磁盤驅(qū)動器及更大的顯示器，將機器升級，然后賣出去，賺得利潤，搞得家里就像電腦鋪一樣。

1982年全美計算機會議在休斯頓召開，戴爾第一次大開眼界。他來到希捷(Seagate)的攤位詢問價格，對方問：“你是OEM(原始設(shè)備制造商)嗎?”戴爾還是第一次聽到這個專業(yè)術(shù)語，他真正感受到了計算機商業(yè)的氣息。

拆解PC出商機

拆解PC，使戴爾清晰地看到了商機。一臺售價3000美元的IBM PC，實際上零件只要600～700美元，而且技術(shù)也不是IBM的。經(jīng)銷商以2000美元進貨，凈賺1000美元，而提供的服務(wù)和支持也十分差勁。

此時，戴爾的父母干預(yù)了。他們希望戴爾能像他哥哥一樣成為德州大學(xué)的高材生。1983年，邁克爾·戴爾考入德州大學(xué)學(xué)習(xí)生物學(xué)。上大學(xué)那天，戴爾開著自己訂報收入買來的白色寶馬車，車箱的后座上放著三臺計算機。

大學(xué)新生活沒能削弱他對商業(yè)的濃厚興趣。戴爾并不厭惡校園生活，但是與他的生意相比，大學(xué)一年級的生活就太枯燥了。好在，德州大學(xué)很大，沒有人關(guān)心你在干什么，這使戴爾可以如魚得水，深藏不露。

于是戴爾經(jīng)常一手夾著書，一手拿著包內(nèi)存條在校園內(nèi)穿梭。但大多數(shù)時候，他是在宿舍里埋頭搗騰機器。1983年的一天，戴爾父母突然到訪，下了飛機才給戴爾打電話。心急火燎下，他將所有機器放入浴室之中才躲過了檢查。

1984年1月2日，戴爾注冊了“PC有限公司”，在當(dāng)?shù)貓蠹埳洗虺鰪V告，每月收入已達5～8萬美元。5月份，一年級課程考試完畢，“戴爾計算公司”成立，注冊資金為1000美元，“工廠”也從宿舍移到了一個1000平方英尺的辦公室中。生意蒸蒸日上，戴爾決定暫時休學(xué)。因為大學(xué)規(guī)定，可以休學(xué)一學(xué)期。如果生意不好，還可打退堂鼓。但實際上，這一退就走上了PC業(yè)的不歸路。

瘋狂擴張

正好芯片技術(shù)(CT)公司推出芯片，將原先需要200多片芯片的PC濃縮到5～6塊ASIC芯片中，使戴爾攢機的工作大為簡化。而且286微處理器問世，戴爾及時趕上，開始獨立設(shè)計和制造自己品牌的計算機。結(jié)果戴爾公司剛成立一個月，又不得不搬到另一個2350平方英尺的地方；4～5個月后，再次擴大到7200平方英尺；到1985年，已達到30000平方英尺。公司快速發(fā)展急需資金。1986年，李·沃克(Lee Walker)加盟公司，擔(dān)任總裁，使戴爾公司從德州商業(yè)銀行獲得了一大筆貨款。

1986年，戴爾年收入已達6000萬美元。到了1987年3月，才22歲的戴爾就被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評為1986年度的“青年企業(yè)家”，就此在美國商界脫穎而出。這時，一個更大的計劃浮現(xiàn)在他的腦海中：向全球擴張。對于年幼的公司來說，這似乎是一個瘋狂的念頭。戴爾將目標謹慎地圈定為加拿大、英國、德國和法國，這是市場競爭相對薄弱之地。1987年，英國分公司成立。有22位記者參加了成立大會，其中21位預(yù)測戴爾會失敗。因為英國沒有人會直接向廠商購買電腦。“回家去吧”，他們說。但到1998年，英國分公司規(guī)模已達20億美元。

該是考慮上市的時候了。上市可以融資，也可以在供應(yīng)商、大客戶中增加信譽。戴爾和沃克一起在公司總部接見投資銀行的代表。這是一場嘴皮大戰(zhàn)，戴爾發(fā)現(xiàn)自己水平大漲，越講越順口，描繪公司的故事一次比一次精彩。而這正是銀行家們需要的。

1987年10月，公司準備通過公開方式融資2000萬美元，就在公司準備妥當(dāng)時，美國股市突然崩潰。“我想我們死定了”，但是奇跡發(fā)生了，那個“黑色星期一”早晨，戴爾公司融資2300萬美元。1988年6月，戴爾公司公開上市，融資3000萬美元，市場價值達到8500萬美元。這就是一個商業(yè)新創(chuàng)意。1000美元和一間大學(xué)宿舍，在戴爾的手中經(jīng)過三年的發(fā)展成為傳奇。

20世紀80年代末，戴爾在加拿大和當(dāng)時的西德創(chuàng)辦了全資子公司。隨后，戴爾大膽改革公司結(jié)構(gòu)，提供了一個更有效的全球范圍內(nèi)統(tǒng)一的產(chǎn)品資源，使銷售和市場配套集中起來。1989年，戴爾收入高達2．5億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，公司又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其它一些歐洲國家開設(shè)了分公司及辦事處，并于1991年3月在愛爾蘭成立了歐洲制造中心。

90年代初，戴爾公司的發(fā)展如同脫韁野馬，收入平均年增97％，凈利更是達到166％。對戴爾來說，似乎唯一的任務(wù)就是增長。但是隱患開始出現(xiàn)。公司以零庫存起家，但為了擴張，到1989年，公司的庫房也開始滿滿當(dāng)當(dāng)，大大削弱了公司原有的優(yōu)勢。公司又發(fā)布“Olympic”系列產(chǎn)品，然而這一添加許多新技術(shù)、新特性的產(chǎn)品并不是用戶真正的需求。到1992年4月，戴爾公司進入《幸福》雜志的美國前500家大公司排行榜。

青春綜合癥

“當(dāng)你生意越做越大，其中讓你發(fā)暈的，就是你一點也覺察不出哪里存在問題，公司分成好多部門，你相信他們都在按計劃行事。可是，當(dāng)你把公司所有的結(jié)果聚到一起時你就會發(fā)現(xiàn)問題了，這種癥狀說明你沒搞清各種生意的成本、收入和利潤的關(guān)系。”

當(dāng)時，像每一個白手起家的公司一樣，戴爾也處于一個或飛躍或隕落的懸崖邊上。銷售額從1991年的5．47億美元猛增到1993年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長卻抖摟出許多問題。戴爾把追求增長置于一切之上，但沒有人明白數(shù)量究竟是怎樣增加的，同時公司的基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)營方面也跟不上，整個公司陷入失控狀態(tài)。為了還能保持增長速度，公司又決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場也分得一杯羹。結(jié)果出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。連當(dāng)時炙手可熱的筆記本電腦生產(chǎn)線也被迫停了下來，眼睜睜地當(dāng)了12個月的旁觀者。

后來戴爾在回顧這段歷史時說：“我嘗到了苦頭。80年代末，當(dāng)時公司年營業(yè)額為2．5億美元。人們普遍認為，除非戴爾公司去開拓更多不同的領(lǐng)域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當(dāng)戴爾真正進入零售渠道，業(yè)務(wù)上卻從來沒有出現(xiàn)顯著增長。”此時的戴爾開始強化紀律和科學(xué)化管理，他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊伍，給予他們很大的自主權(quán)。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構(gòu)市場上。戴爾說：“我們明白，應(yīng)該從零售渠道中退出，一心一意做戴爾公司最擅長的方面。”經(jīng)過這場磨難，戴爾把公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流動、利潤和增長”，這三者成了公司真正的方向。從此，戴爾又開始了50％以上的持續(xù)增長。公司股票價格也如火箭一般，完全無視地球引力，扶搖直上。

當(dāng)戴爾開始對電腦感興趣時，他最早做的事情之一就是創(chuàng)建一個BBS，以便與別人通信交流。當(dāng)時成千上萬的BBS就是后來的AOL和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。而戴爾對互聯(lián)網(wǎng)的興趣開始于上個世紀90年代初。當(dāng)他一聽到通過互聯(lián)網(wǎng)可以訂購T恤衫時，頓時為之一震。憑著對新技術(shù)的敏銳，戴爾成功地把握時代脈搏，率先搭上了最新的互聯(lián)網(wǎng)班車。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使戴爾的直接銷售模式如虎添翼。

1996年8月，戴爾公司的在線銷售開通，6個月后，網(wǎng)上銷售每天就達100萬美元。1997年高峰期，已突破600萬美元。互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)給戴爾公司的直銷模式帶來了新的動力，并把這一商業(yè)模式推向海外。在頭6個月的時間里，戴爾公司的在線國際銷售額已從0增加到了占總體銷售額的17％。1998年公司在線銷售額增加了1倍，日平均交易額達到1400萬美元多，占公司總銷售額的25％。1999年4月30日結(jié)束的季度中，在線日平均交易額進一步增長到1800萬美元，占該公司第一季度總銷售額的30％。預(yù)計到2000年，公司收入的50％以上將來自網(wǎng)上銷售。

1999年3月，戴爾公司通過各種途徑向世界宣布，正式開通一個新的網(wǎng)上商店：gigabuys．com，其目標是成為全球最大的一家在線超市。而從它現(xiàn)在提供的商品分類來看，它所銷售3萬多種產(chǎn)品還是集中在計算機相關(guān)產(chǎn)品上，并不如人們原先所預(yù)料的開始涉足其他消費品和服務(wù)。因此，與其說它是一個在線超市，不如說它是一個計算機新品的集散地。

幾年來戴爾的成功，主要是依靠多年來與大公司所建立的良好關(guān)系。戴爾網(wǎng)站所提供的大量直觀信息是“800”免費定貨電話所不能比擬的，因此包括波音公司、通用電氣這一類大客戶都將它們原先的定貨方法轉(zhuǎn)向于網(wǎng)上，而戴爾那240臺大型服務(wù)器的良好運轉(zhuǎn)也使得客戶的定單始終能夠保持及時處理，最終在客戶和潛在客戶中建立起了良好的商譽。

一不留神，戴爾又成了電子商務(wù)的杰出代表。

正式成為全球PC之王

2000年11月13日，戴爾在秋季COMDEX上做主題講演。他說：“dell．com成為全球最成功的電子商務(wù)網(wǎng)站，一天銷售額高達5000萬美元。戴爾電腦公司根據(jù)顧客提出的訂貨要求在2～3天內(nèi)組裝整機，為了實現(xiàn)這一目標，該公司建立了貯存包括顧客需求、購買動向以及投訴內(nèi)容在內(nèi)的龐大的數(shù)據(jù)庫。

不過，對于企業(yè)顧客占大部分的戴爾來說，今后家庭市場將變得越來越重要。這是因為家庭即將實現(xiàn)利用高速線路的網(wǎng)絡(luò)化。戴爾產(chǎn)品以及個人電腦將以何種方式進軍這個時代的家庭呢?在演講中，戴爾約用了1／3時間反映他的這種困惑。他播放了一段錄像。在該錄像片中，被采訪者都是看上去不是戴爾的顧客的兒童、老人、女學(xué)生，甚至沒有擁有電腦的人們。采訪者對每個人詢問：“您想要什么樣的個人電腦，您的個人電腦目前用來做什么”。

而采訪者就是戴爾的母親。這次講演使得人們關(guān)注戴爾面向消費者市場戰(zhàn)略。這個市場曾經(jīng)差點要了公司的命。但是今天，一切似乎已經(jīng)不同，不但是市場，還有戴爾本身。

進入2001年，戴爾有喜有憂。憂的是，2000年納斯達克指數(shù)暴跌37％，戴爾的資產(chǎn)大幅縮水，一年損失達100億美元，幅度達66％。但還是被財富雜志評為2001年排行第15位最富有的人。

喜的是，期盼以久的夢想終于成為現(xiàn)實：公司在第一季度的全球PC市場份額達到12．8％，成為全球最大的PC制造廠商，這是戴爾第一次從康柏頭上奪取了戴了7年的桂冠。2001年，全球經(jīng)濟形勢繼續(xù)惡化，PC市場急轉(zhuǎn)直下，但戴爾卻說，戴爾公司目前已擁有全球PC市場份額的13％，目前正在努力向40％的這個目標邁進，目前市場不景氣將使強大的公司變得更強。

而惠普與康柏合并的消息傳來，這位CEO的評價更加咄咄逼人。他說，這個購并造成了消費者的迷惑，公司將利用此次大好時機來擴展用戶群。他認為合并后的惠普一康柏將對該公司產(chǎn)生威脅，但對個人電腦市場抱樂觀態(tài)度，因為公司采取了積極的降價措施，市場占有率增長了兩位數(shù)。不過由于美國和全球經(jīng)濟下滑，這塊市場仍然面臨很大的困難。價格問題將繼續(xù)困繞戴爾和其他PC廠商。雖然戴爾沒有對降價的最終影響作出評論，但是他強調(diào)折扣速度不會減緩。

2000年，《財富》在評選“美國最受贊賞的公司”，戴爾公司脫穎而出，一舉登上第三名，僅次于通用電氣和微軟。但是，這種成就在急劇變化的IT業(yè)里，是極其脆弱的。在2001年的評選中，由于其股價繼續(xù)下跌65．8％而下降了七位，排到了第十位。

如今，戴爾無疑已經(jīng)是PC業(yè)乃至整個IT業(yè)的旗幟，短期之內(nèi)，沒有任何對手可以撼動它的地位。但是，目前人們對戴爾最大的疑問就是：隨著PC業(yè)的逐步走向下坡路，作為一家純粹的PC廠商，未來究竟能有多大的發(fā)展空間，甚至能有多大的生存空間，這個問號已經(jīng)越來越大。