組織成長中的演變和變革

這篇文章最初發(fā)表在1972年7－8月的《哈佛商業(yè)評論》上。為了使這篇文章能被作為經(jīng)典再次出版，作者刪除了原文開頭部分中一些過時(shí)的資料。同時(shí)，作者還寫了一篇說明(《改革勢在必行》)，以此來更新自己的觀點(diǎn)。

Larry E．Greiner是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院研究管理和組織的教授。

一個(gè)零售連鎖店經(jīng)理的權(quán)力來源于組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)長時(shí)間有效，負(fù)責(zé)人不會輕易改變它，因?yàn)檫@樣的一種結(jié)構(gòu)是他們維持領(lǐng)導(dǎo)力的根本方式。最終，公司卻走向破產(chǎn)。

當(dāng)集權(quán)程序已經(jīng)成為阻止開拓新市場的潛在因素時(shí)，一家大型銀行懲戒了一位因不滿該死的控制問題而被視為“反叛”的經(jīng)理。隨后，許多年輕的經(jīng)理也離開了該銀行。同時(shí)，行業(yè)競爭加劇，企業(yè)利潤下降。

這些公司的問題，來自于過去所做的一系列決策，而非當(dāng)下的事件或市場的變動(dòng)所致。管理者在公司的快速發(fā)展過程中，往往忽略了那些關(guān)鍵性的問題。我們的組織曾經(jīng)在哪里?現(xiàn)在在哪里?回答這些問題對組織的發(fā)展前景有什么樣的意義?反過來，管理者卻往往把目光集中在外部環(huán)境和未來上，似乎只要更精確地向市場投入，就能讓組織煥然一新。

歐洲心理學(xué)家主張，個(gè)人行為主要是由過去的實(shí)踐和經(jīng)歷而不是由未來狀況決定的。我從這一遺產(chǎn)中得到啟示，強(qiáng)調(diào)歷史對組織的影響力。當(dāng)我們將這一理論深化到組織發(fā)展的問題中來，可以根據(jù)公司成長中可能的經(jīng)歷來劃分出幾個(gè)發(fā)展的階段。每一個(gè)階段都將從一些演變開始，伴隨著持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展成長，最終會以一場徹底的革命性的組織混亂和變革結(jié)束。例如，高度集權(quán)將會導(dǎo)致對分權(quán)的需求。而每一段變革的結(jié)果都決定了公司是否能順利過渡到下一發(fā)展階段。

組織發(fā)展的模型

迄今，組織發(fā)展的研究大多數(shù)是經(jīng)驗(yàn)性的，學(xué)者們尚未從整體發(fā)展進(jìn)程入手建立一個(gè)完整模型。我們在分析相關(guān)研究的時(shí)候，歸納出五個(gè)關(guān)鍵的因素：組織的年齡、規(guī)模、演變的階段、變革的階段和工業(yè)的成長率。“公司如何成長”這張圖表明了這些要素如何相互影響并作用于組織的發(fā)展。

組織的年齡

對于任何發(fā)展模型而言，最顯而易見和最本質(zhì)的方面，就是一個(gè)組織的壽命(圖中的橫軸代表年齡)。歷史表明，在一個(gè)長的生命周期里，組織實(shí)踐不會一成不變。這就論證了一個(gè)最基本的觀點(diǎn)：管理問題和管理原則都是由時(shí)間造成的。例如分權(quán)的概念，在某一個(gè)時(shí)期符合公司實(shí)際，但在另一個(gè)時(shí)期就不符合了。

時(shí)間的推移也會導(dǎo)致管理態(tài)度的制度化。當(dāng)這些態(tài)度變得僵化并最終過時(shí)后，雇員的行為不僅變得更可預(yù)測，也變得更難改變。

組織的規(guī)模

圖中的豎軸說明了這一維度。一個(gè)公司對于所出現(xiàn)的問題和采取的解決方法隨著雇員人數(shù)和銷售額的增加而發(fā)生顯著的變化。規(guī)模放大了協(xié)調(diào)與交流問題，產(chǎn)生了新的職能，接著管理層級增加，工作變得更加相互關(guān)聯(lián)。因此，時(shí)間并非決定組織結(jié)構(gòu)的惟一因素。事實(shí)上，規(guī)模不擴(kuò)大的組織，可以在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，保留許多穩(wěn)定的管理模式和實(shí)踐。演變的階段

隨著組織的成長，出現(xiàn)了另一種現(xiàn)象，即我們稱之為“進(jìn)化時(shí)期”的順延式成長。大多數(shù)成長中的組織不是擴(kuò)展兩年而后收縮一年，而是那些在危機(jī)中生存下來，通常經(jīng)歷四到八年持續(xù)成長的組織，沒有遭遇重大的經(jīng)濟(jì)挫折或嚴(yán)重的內(nèi)部混亂。演變一詞用來描述這種平靜時(shí)期似乎是適當(dāng)?shù)模驗(yàn)橐诓蛔兊恼w管理模型下保持成長，似乎僅需要做些適度的調(diào)整就夠了。

變革的階段

平靜的演變不是必然發(fā)生和無限持續(xù)的，不能假設(shè)組織的成長是直線式的。例如，((財(cái)富))雜志的500強(qiáng)名單，在過去的50年中就發(fā)生了重大的變化。事實(shí)上，從許多歷史案例中可以看到一種跡象，在較為平靜的演變階段之間存在著巨大的動(dòng)蕩。

我們把這些動(dòng)蕩時(shí)期稱為變革時(shí)期，因?yàn)樗鼈兊湫偷仫@示了管理實(shí)踐上的劇變。適合于較小規(guī)模和較早時(shí)期的傳統(tǒng)管理實(shí)踐不再起作用，并被受到挫折的上層管理人員和幻想破滅的低層管理人員拿來進(jìn)行詳盡的研究。在這些危機(jī)時(shí)期，一些公司失敗了，那些不能放棄過去的實(shí)踐并進(jìn)行組織上重大改變的公司，很可能不是倒閉就是停止成長。

在每一個(gè)變革時(shí)期，管理的關(guān)鍵任務(wù)在于尋找一套新的組織實(shí)踐，這套實(shí)踐將成為管理成長演變下一個(gè)階段的基礎(chǔ)。有趣的是，這些新實(shí)踐會埋下使自身腐朽的種子，從而導(dǎo)致另一個(gè)變革時(shí)期。所以，管理人員會遇到一種反諷——在一個(gè)時(shí)期看來是主要的解決辦法，在以后的時(shí)期卻成為一個(gè)重大問題。

工業(yè)的成長率

一個(gè)組織在演變和變革階段的成長速度，與它所在產(chǎn)業(yè)的市場環(huán)境密切相關(guān)。例如，一個(gè)處在急速擴(kuò)大的市場中的公司必須快速地增加雇員，因此迫切需要新的組織結(jié)構(gòu)，以容納大幅度增加的雇員。在迅速成長的行業(yè)中，演變時(shí)期比較短，但在成熟的或緩慢成長的行業(yè)中，演變時(shí)期要長得多。

如果利潤來得容易，演變可以延長，變革可以推遲。例如，在一個(gè)繁榮的行業(yè)中，一些公司雖犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，但從其營業(yè)損益表上看，仍然是良好的。因此，它們可以在一個(gè)較長的時(shí)間內(nèi)不改變管理實(shí)踐。航天工業(yè)在它高利潤的童年期就是一個(gè)例子。然而，變革時(shí)期仍會發(fā)生，航天工業(yè)中就發(fā)生過一次——當(dāng)利潤機(jī)會開始消失時(shí)。相反地，如果市場環(huán)境惡劣，變革似乎會更嚴(yán)重，而且難以解決。

成長的階段

記住上述的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在我們來深入地研究演變和變革的五個(gè)特殊階段。如“成長的五個(gè)階段”這一圖表所示，每一個(gè)演變時(shí)期的特點(diǎn)，是用支配型管理風(fēng)格來實(shí)現(xiàn)成長。而每一個(gè)變革時(shí)期的特點(diǎn)，是必須解決支配型管理風(fēng)格造成的問題進(jìn)而使成長得以繼續(xù)。對于長時(shí)期處于穩(wěn)健成長行業(yè)中的公司而言，圖中的模型似乎是典型的；處于較快成長行業(yè)中的公司，會較為迅速地體驗(yàn)到所有的五個(gè)階段．然而那些處在成長較慢行業(yè)中的公司，在許多年中只能遇到兩三個(gè)階段。

需要注意的是，每一個(gè)階段是前一階段的結(jié)果，同時(shí)也是下一個(gè)階段的原因。例如，第三個(gè)階段的演變管理風(fēng)格是授權(quán)，它出現(xiàn)并且成為先前第二階段的變革中要求更多自治權(quán)的解決方法。然而，在第三階段中所使用的授權(quán)風(fēng)格，最終會引起重大的變革危機(jī)，其特點(diǎn)是企圖重新控制由授權(quán)而引起的多樣性。

對于每一個(gè)階段，如果成長突然發(fā)生，管理者所能采取的行動(dòng)是有限的。例如，一家公司在第二階段遭遇自治危機(jī)，便不能再采取指導(dǎo)式的管理作為解決辦法——為了前進(jìn)，它必須采取授權(quán)這種的新方式。

第一階段：創(chuàng)業(yè)

在一個(gè)組織的產(chǎn)生階段，著重點(diǎn)是既要?jiǎng)?chuàng)造產(chǎn)品，又要?jiǎng)?chuàng)造市場。以下是創(chuàng)業(yè)時(shí)期演變的特點(diǎn)。

●公司的創(chuàng)始人通常具有新技術(shù)或企業(yè)家精神，他們常常輕視管理活動(dòng)。他們的體力和腦力完全用在制造和銷售新產(chǎn)品上。

●雇員之間的交流頻繁并且是非正式的。

●長時(shí)間工作的報(bào)酬是中等的工資加上約定的業(yè)主利益分成。

●所做的決策及所持的動(dòng)機(jī)對市場反饋較為敏感，管理部門隨著顧客的反應(yīng)行動(dòng)。

上述這種個(gè)人主義的、創(chuàng)造性地活動(dòng)都是公司起步不可或缺的。但是隨著公司的成長，這些活動(dòng)恰恰成為問題。較大規(guī)模的生產(chǎn)需要懂得制造效率，增加的雇員不能僅靠非正式的交流而進(jìn)行管理。新雇員還沒有被對產(chǎn)品或組織的強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神激勵(lì)起來。必須取得額外的資本。為了財(cái)務(wù)管理還需要新的會計(jì)手段。公司的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己肩負(fù)著一些多余的管理責(zé)任。所以他們渴望“往日的美好時(shí)光”，并且仍像過去那樣采取行動(dòng)。受折磨的領(lǐng)導(dǎo)人之間出現(xiàn)沖突并且日益激化。

這樣，一場領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)爆發(fā)，這就是第一次變革的開始。誰將會領(lǐng)導(dǎo)公司擺脫混亂，并解決面臨的管理問題呢?很顯然，需要一位強(qiáng)有力的管理者，他具有引進(jìn)新的商業(yè)技術(shù)所必需的知識和技能。但是，尋找一位這樣的管理者，說起來容易做起來難。創(chuàng)始人即使在性格上不適合管理工作，也常常不愿意被架空。所以這是組織發(fā)展中的第一個(gè)關(guān)鍵性選擇——尋找并委任一位出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，而且能被創(chuàng)始人所接受，并能夠使組織齊心協(xié)力。

第二階段：指導(dǎo)

在第一階段中生存下來的那些公司，通過委任一位出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，在有力的、指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)下，通常可以進(jìn)入一個(gè)持久的成長時(shí)期。這一演變時(shí)期的特點(diǎn)如下。

●一個(gè)職能組織結(jié)構(gòu)被引進(jìn)，將制造活動(dòng)和銷售活動(dòng)分開，同時(shí)，工作分工變得日益專門化。

●引進(jìn)了庫存和采購的會計(jì)系統(tǒng)。

●采用了激勵(lì)、預(yù)算和工作標(biāo)準(zhǔn)。

●伴隨著等級頭銜和職位體系的成長，信息交流變得更加正式，并且不帶個(gè)人色彩。

●新經(jīng)理和他的主要的高級管理人員負(fù)起大部分指導(dǎo)責(zé)任，而較低層的管理人員被看做是職能專家，而不是自主的決策制定者。

雖然新的指導(dǎo)技術(shù)更有效地把雇員的精力引向公司的成長，但這種技術(shù)最終變得不適用于控制一個(gè)更加多樣化的和復(fù)雜的組織。較下層的雇員們發(fā)現(xiàn)他們自己被一個(gè)笨重的、中央集權(quán)的等級制度給束縛住了。盡管他們比上層領(lǐng)導(dǎo)掌握了更多的有關(guān)市場和機(jī)械方面的直接知識，但結(jié)果卻是他們常在遵循程序和采取主動(dòng)二者之間深感困擾。

因此，在自治危機(jī)中出現(xiàn)了第二次變革。多數(shù)公司所采取的解決辦法是轉(zhuǎn)向更多的授權(quán)。然而，上層管理人員由于以前的指導(dǎo)是成功的，現(xiàn)在他們難以向低層管理者放棄職責(zé)。再者，較低層的管理人員也不習(xí)慣于自己做出決定。結(jié)果，在這個(gè)變革時(shí)期許多公司的創(chuàng)始人堅(jiān)持中央集權(quán)的方法，較低層的雇員變得清醒并且離開了組織。

第三階段：授權(quán)

下一個(gè)成長時(shí)期是在成功地應(yīng)用了分權(quán)組織結(jié)構(gòu)之后演化而來的。它展現(xiàn)了以下的特點(diǎn)。

●更多的職責(zé)被賦予分廠經(jīng)理和區(qū)域市場經(jīng)理。

●使用利潤中心和獎(jiǎng)金制度以激勵(lì)雇員。

●總公司的上層經(jīng)理只限于根據(jù)分廠的定期報(bào)告做例外的管理。

●高層管理常常集中精力去并購與其他分權(quán)單位相并列的外部公司。

●來自上層的交流并不頻繁，通常通過函件、電話或簡短的現(xiàn)場視察來進(jìn)行。

授權(quán)階段通過提高下層管理者的能動(dòng)性以取得公司的發(fā)展。在分權(quán)制度之下，經(jīng)理有了較大的權(quán)威和動(dòng)機(jī)，他們能滲入較大的市場、較快地對顧客作出反應(yīng)并發(fā)展新產(chǎn)品。

然而，一個(gè)嚴(yán)重的問題最終會出現(xiàn)，上層經(jīng)理會感到，對于這種高度多樣化的經(jīng)營，他們失去了控制。自主的工廠經(jīng)理喜歡自己做主，同組織的其余部分不發(fā)生計(jì)劃協(xié)調(diào)、金錢、技術(shù)和人力等關(guān)系。自由導(dǎo)致了眼界狹隘，限于一隅。

很快，組織陷入控制危機(jī)。當(dāng)上層管理部門想重新控制整個(gè)公司時(shí)，第三階段的變革就發(fā)生了。一些上層管理人員開始尋求回歸到中央集權(quán)的管理方法，但由于組織的經(jīng)營范圍太大，他們的愿望常常落空。那些向前推進(jìn)的公司找到一個(gè)新的解決辦法，就是使用特殊協(xié)調(diào)技術(shù)。

第四階段：協(xié)調(diào)

在這一階段的演變時(shí)期，其特點(diǎn)是采用正規(guī)的制度來取得更大程度的協(xié)調(diào)，由高層經(jīng)理負(fù)責(zé)建立和實(shí)行這些新制度。

●使分散的單位聯(lián)姻合并成產(chǎn)品組。

●建立并集中審查正式的計(jì)劃程序。

●增加許多總部級別的雇員，創(chuàng)建公司范圍內(nèi)的全面控制程序，并考察一線管理人員。

●小心謹(jǐn)慎地權(quán)衡資本運(yùn)作費(fèi)用，分割打包給組織各部分。

●將每個(gè)產(chǎn)品組視為一個(gè)投資中心，投資回收率是分配資金時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

●當(dāng)營運(yùn)工作決策仍采用分權(quán)方法時(shí)，某些技術(shù)職能，例如數(shù)據(jù)處理，其權(quán)力仍然集中在總部。

●在企業(yè)中使用股份選擇權(quán)和分享利潤等辦法，以鼓勵(lì)個(gè)人與企業(yè)的一體化。

所有新的協(xié)調(diào)制度都顯示出是有用的，能通過更有效地分配公司的有限資源而使公司發(fā)展。這些制度促使一線經(jīng)理注意他們本部門以外的事情。雖然這些經(jīng)理仍負(fù)有很大的決策責(zé)任，但他們在面對總部的“監(jiān)察人”時(shí)，要學(xué)會以更慎重的方式證明他們行為的正當(dāng)性。

但這樣一來，生產(chǎn)線和職員之間，總部和下屬分支之間，會逐漸喪失信任。許多制度和計(jì)劃在不斷增加，但越來越無效化。一個(gè)煩瑣公事程序的危機(jī)便形成了。例如，生產(chǎn)線上的管理人員越來越抱怨不熟悉基層情況的總部職員發(fā)號施令。然而，總部職員在他們的立場上又抱怨生產(chǎn)線上的管理人員不合作并且無知。這兩群人又都在批評滋長起來的官僚體系弊端。程序凌駕于解決問題之上，創(chuàng)新失去了光彩。總之，組織變得過于龐大，過于復(fù)雜，以致不能通過正式的計(jì)劃和僵化的體制來管理了。第四階段的變革勢在必行。

第五階段：合作

看得出來，上述階段強(qiáng)調(diào)個(gè)人間的大力合作，以便克服煩瑣公事程序的危機(jī)。第四階段的管理較多地依靠正式制度和程序，第五階段則強(qiáng)調(diào)管理行動(dòng)的自發(fā)性。這種自發(fā)性通過團(tuán)隊(duì)作用巧妙地處理個(gè)人之間的分歧來獲取。社會控制和自我約束代替了正規(guī)的控制。對那些創(chuàng)立協(xié)調(diào)制度的專家，以及那些依賴規(guī)范的辦法來解決問題的一線管理人員來說，這種過渡尤其困難。

因此，第五個(gè)階段的演變是圍繞著更為靈活、更切合管理實(shí)際的行為而發(fā)展的。它的特點(diǎn)如下。

●焦點(diǎn)是通過團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快速解決問題。

●團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)了各職能部門的人員交叉，以完成任務(wù)。

[點(diǎn)評]

變革、改革、革新、組織再造、流程重組……這些管理學(xué)的專用詞匯已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)在我們眼前。

過去三十年來，改革一直是我們社會的主旋律。從農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，到城市經(jīng)濟(jì)體制改革；從國有企業(yè)改革，到股份制體制改革；從政策改革，到制度改革，形式不斷變化，進(jìn)程逐漸深入。

水無常勢，兵無常形，任何企業(yè)的組織架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)都是為了適應(yīng)特定的內(nèi)外部環(huán)境，解決面臨的最主要問題。隨著時(shí)光的流逝，企業(yè)在成長，環(huán)境在變化，與競爭對手的力量對比也常常是此消彼長。因此經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，很多企業(yè)的管理焦點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、系統(tǒng)控制和激勵(lì)制度又會出現(xiàn)新的不適應(yīng)，企業(yè)又會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化流程的迫切需要。因此，變革是企業(yè)市場生存的惟一法則，逆水行舟不進(jìn)則退，墨守陳規(guī)只能是坐以待斃。

應(yīng)當(dāng)說，我們在社會宏觀改革方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但對于企業(yè)內(nèi)部改革，似乎還未得要領(lǐng)，還需要努力思考，認(rèn)真學(xué)習(xí)。

L·E·葛雷納關(guān)于《組織成長中的演變和變革》一文是管理變革領(lǐng)域的經(jīng)典之作。文章打破了組織發(fā)展領(lǐng)域傳統(tǒng)研究大多數(shù)依賴經(jīng)驗(yàn)性分析的弊端，提出并建立了一個(gè)五階段的“演變一革新”模型，簡單概括了我們所面對的、有關(guān)管理的成長方面的廣泛挑戰(zhàn)，因此對企業(yè)了解各階段的關(guān)注點(diǎn)具有一定的價(jià)值。

中國企業(yè)發(fā)展到今天，都面臨著一個(gè)重新定位和二次創(chuàng)業(yè)的問題，如何能夠改變現(xiàn)狀，如何尋找新的增長點(diǎn)，如何提高管理的效率和針對性，恐怕只有變革才是惟一的出路。

●總部的專業(yè)人員數(shù)量減少，他們被重新安排，組合到學(xué)科交叉的團(tuán)隊(duì)，總部專家與分部人員是協(xié)商，而不是指導(dǎo)。

●常采用矩陣式的結(jié)構(gòu)，以便集中適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，去解決適合的問題。

●簡化正規(guī)的控制制度，并合成為單一的多功能制度。

●主要管理人員頻繁會商，聚焦于關(guān)鍵問題。

●重視培訓(xùn)方案，訓(xùn)練管理人員的行為技能，以取得更好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作并解決沖突。

●真實(shí)的信息制度與日常決策結(jié)合為一體。

●經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)多看團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，少看個(gè)人成就。

●整個(gè)組織都鼓勵(lì)新方法的實(shí)驗(yàn)。

這個(gè)演變階段會產(chǎn)生什么樣的變革響應(yīng)呢?美國許多大公司現(xiàn)在正處于第五階段的演變時(shí)期，所以答案是至關(guān)重要的。雖然沒有什么明顯的跡象，但我猜想由“?”危機(jī)引起的變革將以雇員們的“心理飽和狀態(tài)”為中心。他們由于承受密集的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和來自革新解決辦法的沉重壓力，逐漸把熱情和體力耗盡了。

我的預(yù)感是第五階段的變革會通過新的結(jié)構(gòu)和計(jì)劃得到解決，新的結(jié)構(gòu)和計(jì)劃將允許雇員定期地休息、反思和使自己恢復(fù)精力。我們甚至可以看到具有雙重組織結(jié)構(gòu)的公司——一個(gè)“習(xí)慣”的結(jié)構(gòu)去完成日常工作，一個(gè)“反思”的結(jié)構(gòu)去促進(jìn)新的觀察力和個(gè)人的豐富生活。這樣，雇員們便可以依照精力的消耗和恢復(fù)，在兩種結(jié)構(gòu)之間來回移動(dòng)。

一個(gè)歐洲組織正是這樣的一種結(jié)構(gòu)。在公司正常的結(jié)構(gòu)之外又建立了五個(gè)“反思”組，目的是不間斷地評審五種任務(wù)的活動(dòng)，這些活動(dòng)對組織都是基本的。五個(gè)反思組直接向董事報(bào)告，而且他們的報(bào)告在組織內(nèi)全部公開。每個(gè)反思組的成員包括各級別和各職能的人員，成員每半年輪換一次。

目前實(shí)施的其他例子包括：給予雇員周期性休假；把管理人員派入和調(diào)出“熱點(diǎn)”工作；實(shí)行每周四天工作制；保證工作安全；設(shè)立工作日的休閑娛樂設(shè)施；使工作更易于互換；在裝配線上設(shè)置一個(gè)額外組使得有一組總是不上班而接受再教育；實(shí)行較長的假期和更加靈活的工作時(shí)間。

中國的實(shí)踐是要求經(jīng)理定期進(jìn)行較低層的工作，這也值得非意識形態(tài)的重視。很久以前，美國的經(jīng)理就認(rèn)為，職業(yè)進(jìn)展應(yīng)該和頭銜、薪金以及權(quán)力方面的上升同等看待。一個(gè)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理會不會渴望去一個(gè)分廠的銷售部門擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)，甚至希望從這種工作得到益處呢?

歷史的啟示

現(xiàn)在讓我為實(shí)踐的管理人員總結(jié)一些重要的啟示。這篇論文的主要特點(diǎn)都在“五個(gè)成長階段中的組織實(shí)踐”這個(gè)圖表中加以說明，這張圖表指出了具體管理部門的行動(dòng)在每個(gè)成長階段的特點(diǎn)。這些行動(dòng)也是結(jié)束上一變革時(shí)期的解決辦法。

在某種意義上說，我希望許多讀者會對我的模型有所反應(yīng)，將它視為一種顯而易見的、自然的方式來描繪組織的成長。對我來說，這類反應(yīng)對檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷挠行云鸷艽蟮淖饔谩?/p>

但是，我想這些反應(yīng)更多是事后的認(rèn)識而不是預(yù)見。經(jīng)歷過一連串發(fā)展的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，現(xiàn)在會認(rèn)同這個(gè)結(jié)果；但是，如果處在一個(gè)演變或變革階段之中，他們會有什么樣的反應(yīng)呢?他們大概能夠回憶當(dāng)時(shí)自己對發(fā)展的理解是有限的。也許他們拒絕了必要的改變，或者甚至感情用事地被卷進(jìn)變革中，但未能提出一個(gè)建設(shè)性的解決辦法。所以我提供一些明確的準(zhǔn)則，讓成長中的組織的管理人員記在心中。

知道你目前處在發(fā)展順序中的哪一階段。每個(gè)組織及其組成部分都處在不同的發(fā)展階段。上層管理部門的任務(wù)就是要小心這些階段，否則當(dāng)改變的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來，管理者可能還看不出來，或者可能采取行動(dòng)實(shí)施錯(cuò)誤的解決方案。

上層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該準(zhǔn)備順應(yīng)潮流工作，而不是逆潮流而動(dòng)。然而，他們應(yīng)該謹(jǐn)慎，因?yàn)槭ツ托囊院髸T使人越過某些階段。每一階段會在組織中產(chǎn)生某種力量和一些可供學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，這對于隨后階段的成功是必要的。例如，一個(gè)神童也許能像十幾歲的人那樣閱讀，但他的行為卻不像一個(gè)十幾歲的人，直到他有了一連串的經(jīng)驗(yàn)之后，他才成熟起來。 我也懷疑，管理人員能否應(yīng)該采取行動(dòng)避免變革。相反，這種緊張使人感到壓力，有了想法，并且意識到需要改變從而引起新的實(shí)踐。 承認(rèn)解決辦法的有限范圍。在每一個(gè)變革階段，顯然只能借某種特殊的解決辦法才能結(jié)束這一階段；再者，這些解決辦法不同于解決上次變革問題的那些辦法。人們時(shí)常受到引誘去選擇以前試過的解決辦法，這就不可能使一個(gè)新的成長階段向前發(fā)展。

在變革階段變得過于混亂之前，管理部門必須做好打亂目前結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。上層管理人員體會到，自己的管理風(fēng)格已不再合適了，他們甚至可能自動(dòng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位。一個(gè)善于應(yīng)付第二階段的經(jīng)理如果碰到第三階段，聰明的辦法是尋找另一個(gè)處于第二階段的組織，這更適合他的才干。這另一組織或在公司之外，或是公司的一個(gè)較新的附屬機(jī)構(gòu)。

最后，演變不是自動(dòng)的，它是一種求生的競賽。為了前進(jìn)，公司必須有意識地引進(jìn)計(jì)劃中的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)不僅能夠解決目前的危機(jī)，也適合下一個(gè)成長階段。這要求上層管理部門具有高度的自覺，也要極善于處理人與人之間的關(guān)系，以便使其他管理人員接受目前需要改革。

體會到解決辦法孕育著新的問題。管理人員通常不會意識到，有關(guān)組織的解決辦法會在將來產(chǎn)生問題，比如授權(quán)最終會產(chǎn)生控制問題。過去的行動(dòng)在很大的程度上決定公司未來將遇到什么事。

知道這種作用可以幫助管理人員以歷史性的理解去評價(jià)公司的問題，而不是一味地指責(zé)目前的發(fā)展。更重要的是，管理人員能夠預(yù)測將來的問題，從而在變革發(fā)展到無法控制之前，先準(zhǔn)備好解決方案和應(yīng)付戰(zhàn)略。

意識到未來的問題，高層管理者可以決定不再擴(kuò)展組織。例如，上層管理人員寧愿保留小公司那種非正規(guī)的實(shí)踐，因?yàn)樗麄冎溃@種生活方式適合于組織的有限規(guī)模，而不是由于上層管理人員的個(gè)性志趣才喜歡這種生活方式。

[點(diǎn)評] 由美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院L．E．葛雷納(Ltry E．Greiner)教授撰寫，并發(fā)表在1972年7-8月的《哈佛商業(yè)評論》上的《組織成長中的演變和變革》一文，很有見地，值得一讀。

葛雷納教授從組織整體發(fā)展進(jìn)程入手，提出了組織發(fā)展五階段理論，即創(chuàng)業(yè)階段、指導(dǎo)階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段，建立了一個(gè)較為完整的組織發(fā)展模型，揭示了組織成長的規(guī)律。這一理論，不僅對組織發(fā)展理論建設(shè)是一個(gè)貢獻(xiàn)，而且對管理的實(shí)踐者也是一個(gè)重要的啟示。

葛雷納教授在提出組織成長階段規(guī)律的同時(shí)，從管理的焦點(diǎn)、相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的形式、高層管理風(fēng)格的特征、控制系統(tǒng)的要求以及管理的報(bào)酬重點(diǎn)等方面，分析了組織成長各階段的特征。對組織行為管理理論和實(shí)踐，具有重要的意義。

同時(shí)，他在文中，歸納和總結(jié)了影響組織發(fā)展的五個(gè)關(guān)鍵因素，即組織的年齡、規(guī)模、演變的階段、變革的階段和產(chǎn)業(yè)的成長率，從內(nèi)外環(huán)境兩個(gè)方面，揭示了這些因素對組織成長的作用，符合變化的內(nèi)因和外因、量變與質(zhì)變相互關(guān)系和作用的哲學(xué)思想。例如，組織的年齡、組織的規(guī)模就屬于組織發(fā)展的內(nèi)部因素，而產(chǎn)業(yè)的成長率就屬于外部因素，它通過產(chǎn)業(yè)的市場環(huán)境，影響組織規(guī)模，進(jìn)而促進(jìn)組織的成長。而處于演變階段的組織，某種屬性的矛盾處于量變過程，變革階段只是演變階段量的累積和組織成長質(zhì)的飛躍。

來自公司的最高層。大量的實(shí)踐證明，這一論斷是正確的。因?yàn)楣镜淖罡邔油桥f模式的締造者，是舊模式的既得利益者，而組織變革意味著某種權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變、利益分配的改變、行為慣性的改變，因而阻力就不可避免。所以，葛雷納的思想，對于管理實(shí)踐者在實(shí)施組織變革過程中處理應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)、應(yīng)突破的瓶頸，具有深刻的指導(dǎo)意義。

組織本身的矛盾運(yùn)動(dòng)，外部環(huán)境的變化壓力，使組織發(fā)展成為管理研究永恒的主題之一。探索發(fā)展過程規(guī)律及特點(diǎn)，是組織科學(xué)理論與實(shí)務(wù)研究的重大任務(wù)，尤其是在當(dāng)今求合作、謀發(fā)展的背景下，探索組織演變與變革規(guī)律，更是當(dāng)務(wù)之急。

最后，葛雷納教授在文中指出：“變革中最大的阻力可能如果選擇使組織繼續(xù)成長，可能使自己失去所喜歡的工作和生活方式。

規(guī)模很大的組織又將怎樣呢?他們能否為接踵而來的演變階段找到新的解決方案么?或者，他們是否達(dá)到了這樣的階段：公司過于龐大，因而政府會采取行動(dòng)肢解公司?

很清楚，關(guān)于組織的發(fā)展過程，可學(xué)的東西仍有很多。這里列舉的階段只有五個(gè)，而且仍僅是大略的估計(jì)。研究者剛開始研究不同行業(yè)中和各種文化中，有關(guān)結(jié)構(gòu)、控制、報(bào)酬和管理風(fēng)格的特殊發(fā)展問題。

然而，人們不應(yīng)該等待事實(shí)鑄成，而應(yīng)該未雨綢繆，事前就教育管理人員，使他們以發(fā)展的觀點(diǎn)去思考問題和采取行動(dòng)。時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵性的方面，但我們的管理理論和管理實(shí)踐長時(shí)期沒有注意到它。這是個(gè)有趣的似非而是的論點(diǎn)：多研究歷史，可以使我們將來工作得更好。

改革勢在必行

我寫此篇文章的初稿時(shí)正值我在瑞士滑雪旅行中摔傷了腿。當(dāng)時(shí)，商界充滿了許多時(shí)髦的技術(shù)。或許正是由于我滑雪的那座山的規(guī)模和高度，使我領(lǐng)悟到在組織的運(yùn)作中還有更深?yuàn)W和更強(qiáng)大的力量。

關(guān)于這個(gè)模型的四個(gè)基本觀點(diǎn)仍然具有一定的說服力。首先，讓我們繼續(xù)觀察正在成長的公司所經(jīng)歷的一些主要階段，無論如何也會持續(xù)三到十五年之久。盡管學(xué)者們對這些階段的準(zhǔn)確時(shí)間和屬性爭論不休，但是我們承認(rèn)每一個(gè)階段都具有它們獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)。行業(yè)的發(fā)展速度似乎也決定了各階段的長度。

第二，不管公司高層管理者的力量多么強(qiáng)大，各個(gè)發(fā)展階段之間始終不能自然、平穩(wěn)地過渡。所有的組織似乎都經(jīng)歷著困難重重和劇烈的變革，很多組織動(dòng)搖了，或者處于進(jìn)退兩難之中，或者失敗，亦或仍然維持現(xiàn)狀，止步不前。曾經(jīng)成熟的管理系統(tǒng)逐漸發(fā)展成為僵化的官僚體制，例如，在郭士納之前的IBM以及在杰克·韋爾奇之前的通用電器，都在第四個(gè)階段末期的協(xié)調(diào)中有過非常慘痛的經(jīng)歷。

第三，雖然模型在邏輯上的前后沖突經(jīng)常使管理者的心理感到苦惱和困惑，但這個(gè)模型仍然被視為是正確的。管理者很難意識到他們在某一階段所提倡的解決方案將會最終為改革埋下伏筆。

第四，變革中最大的阻力可能來自公司的最高層。因?yàn)楦母锿ǔＲ馕吨镜母呒壒芾聿块T的下屬單位將要被撤銷或者改革。這也是為什么我們經(jīng)常看到公司從外部招聘新公司主管，為什么公司的高級經(jīng)理頻繁離職。管理人員的離職并不是因?yàn)樗麄兪恰捌接埂钡慕?jīng)理，而是因?yàn)樗麄円呀?jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展。

自從這篇文章最初出版以來，我觀察到有一些變化，很明顯現(xiàn)今的組織生命周期中有更多的“死穴”。很少有組織能夠順利渡過組織發(fā)展的所有階段。如果它們沒有失敗，正如公司在最初階段中所具有的創(chuàng)造力和企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)系那樣，那么他們就會順利平穩(wěn)地過渡到下一個(gè)階段。

這幾個(gè)發(fā)展階段并不和我所描述的完全一致。一個(gè)階段所遺留下來的問題又被視為一種新的問題而提出來。當(dāng)專業(yè)化的管理能被用于第二階段的指導(dǎo)之中，這些重疊反復(fù)就在企業(yè)第一階段發(fā)展時(shí)期顯得非常引人注目。

在每一個(gè)演變階段中同樣也存在著許多微小的階段。例如，正如文章中所暗示的，授權(quán)階段并不是以整個(gè)組織完全分權(quán)成眾多生產(chǎn)單位為開端。通常情況下，一個(gè)工作組首先建立，然后其他工作組隨之出現(xiàn)。正如授權(quán)或者分權(quán)一樣，

我現(xiàn)在更傾向于把這個(gè)階段稱之為演進(jìn)，公司的高層管理者也不完全是我所描述的那樣可以高枕無憂。隨著時(shí)間的推移，不斷增加的眾多生產(chǎn)部門或者下屬單位需要高層管理部門的專業(yè)化管理，以便審查公司發(fā)展策略，評估結(jié)果，傳遞組織的價(jià)值觀，而不是微觀管理其各個(gè)下屬部門。

我將對我所提到的關(guān)于合作的第五階段中的一些問題做出變更。我以前對這個(gè)階段的描述建議整個(gè)組織被視為一個(gè)矩陣。現(xiàn)在我認(rèn)為這個(gè)矩陣很大程度上僅限于高級管理層，即各區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者們，各條生產(chǎn)線，各項(xiàng)職能訓(xùn)練都作為一個(gè)整體，以確保他們的各項(xiàng)決定在全球市場中相互協(xié)調(diào)相互補(bǔ)充。當(dāng)先前第四階段官僚主義的從事管理的員工和管理體系被一小群能幫助促進(jìn)員工利益而不僅僅是控制和決策的專家咨詢團(tuán)隊(duì)所取代時(shí)，這個(gè)階段最重要的改變就會發(fā)生。

我曾推測的“心理的飽和”是結(jié)束第五階段的危機(jī)所在，這一看法現(xiàn)在看來似乎是錯(cuò)誤的。相反，我認(rèn)為危機(jī)是一種沒有內(nèi)部解決方案的意識，例如新產(chǎn)品是為了促進(jìn)進(jìn)一步的增長。更確切地說，是組織開始在外面尋找合作伙伴或者尋求加入大公司的機(jī)會。

依靠組織之外的解決方案來發(fā)展，例如創(chuàng)建一個(gè)股份公司或者眾多聯(lián)盟和多種所有制并存的一種網(wǎng)狀組織，漸漸形成第六個(gè)階段。通用公司已經(jīng)發(fā)展了一套類似的模型：在以能吸引資本，獲取更高回報(bào)，滿足其他單位發(fā)展需要的“金錢”公司或者銀行(通用資本)為核心的周圍建立一系列的公司。

有人主張信息技術(shù)的不斷發(fā)展已經(jīng)使模型中的基本要素發(fā)生變化，我對這一觀點(diǎn)持懷疑態(tài)度。信息技術(shù)作為一種有用工具以不同的形式適用于每一階段。比如說，第二階段的職能化組織結(jié)構(gòu)要求數(shù)據(jù)能夠反映總收入和總支出，然而，第三階段的分權(quán)需要數(shù)據(jù)能夠衡量生產(chǎn)的總利潤。

我寫這篇文章主要是研究從事工業(yè)的和消費(fèi)品的公司，而不是關(guān)于知識型組織或者異軍突起的服務(wù)行業(yè)。最近進(jìn)行了許多有關(guān)咨詢、法律以及投資公司的研究之后，我們的研究小組發(fā)現(xiàn)這些組織同樣也經(jīng)歷了成長中的演變和變革。

在第一個(gè)階段，企業(yè)化階段，專業(yè)服務(wù)公司追求并嘗試各種市場軌道。這個(gè)階段將從合伙人討論是否繼續(xù)合作開始，到聚焦于其中一個(gè)合伙人對未來發(fā)展的觀點(diǎn)上結(jié)束。在第二個(gè)階段，公司將注意力集中到一項(xiàng)主要的業(yè)務(wù)上，最終卻發(fā)現(xiàn)，在合伙人之間仍然存在著不休的爭論，如是否繼續(xù)將精力集中到目前的活動(dòng)上，還是創(chuàng)建其他公司或者增加其他服務(wù)項(xiàng)目。區(qū)域發(fā)展或者服務(wù)拓展的第三階段通常以所有權(quán)的爭奪為終結(jié)：原來的老股東應(yīng)該分給帶來新擴(kuò)展和新客戶的新股東多少公司股份?第四個(gè)階段在于使得公司的名稱、名譽(yù)以及經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)道路制度化，在面臨公司必須革新和靈活性時(shí)，以文化合諧的危機(jī)結(jié)束。

最后，作為一個(gè)強(qiáng)烈的告誡，我經(jīng)常提醒自己和其他人，在這篇文章中所描述的“演變一革新”模型只是對我們所面對的有關(guān)管理的成長方面的廣泛挑戰(zhàn)的一個(gè)簡單概括。這并不是包治百病的靈丹妙藥。增長率、改革中有效的決定，以及在成長階段中公司的表現(xiàn)還需要依賴良好的管理基礎(chǔ)，如：有技巧的領(lǐng)導(dǎo)能力、能夠獲得成功的策略、不斷提高的雇員積極性以及對顧客的深切關(guān)懷。

(選自《哈佛商業(yè)評論》1998年5－6月，王肖婧、王麗芳譯、羅婕卿校)