勵展中國的開拓者

作為CEFCO論壇的主要創辦者之一，孫鋼在第三屆CEFCO論壇開幕之即自然有很多感慨。

“CEFCO的中文名——‘中國會展經濟國際合作論壇’里的‘國際合作’最初是我提出來的，論壇‘開放、合作、交流’這三個宗旨以及CEFCO這個響亮的英文縮寫名稱也都是我提出來的。”孫鋼飽含感情地說。

孫鋼對CEFCO的情結可以追溯到2001年，那時孫鋼就有了創辦該論壇的初衷。當時他堅信中國會展經濟強勁的發展勢頭讓國人有能力打造出世界級的會展論壇。CEFCO最終在2004年啟動，孫鋼參與了CEFCO與三個權威國際會展組織——UFI(國際展覽業協會)，IAEM(國際展覽管理協會)和SISO(獨立組展商協會)的談判，邀請他們進行合作，并一一取得成功。當時也有一家已經舉辦過會展企業CEO峰會的荷蘭機構數次致電孫鋼，要求取消首次CEFCO論壇中的CEO峰會．并提出可以談條件，但孫鋼都給予了拒絕。最終2005年CEFCO在北京成功舉辦，孫鋼擔任主持，當時國家的8個部委和10省市都給予了支持，吳儀總理也發表了主導性的演講，極大地鼓舞了中國會展界人士。

CEFCO經過幾年的發展，已成功躋身為全球三大國際會展論壇，這讓孫鋼感到非常欣慰和欣喜。

來到勵展之后，孫鋼延續了這一情結。第三屆CEFCO論壇孫鋼將首次以會展企業人士的身份參與。令孫鋼感到高興的是勵展同樣非常關注和支持CEFCO論壇。屆時，勵展將派出由7個高層管理人員組成的強大陣容參與本次論壇．廣泛地與中外會展業人士進行交流，結交朋友，加強學習和合作。

感受勵展 和諧共贏

孫鋼在加入勵展以前在中國貿促會工作了16年，履行的主要是一種半官方或全官方的職能，如展覽會的審批等。孫鋼坦言：“我的思維模式和工作方式自然不可避免地帶有這種半官方的烙印。勵展則是一個商業運作的企業。因此我加入以前，勵展全球和勵展中國的高層還確實擔心過我是否能夠順利完成這種角色轉換。”

孫鋼以前做出展的時候就有意識地加強與參展企業的聯系和接觸，并與之成為朋友。在組展的過程中孫鋼也比較注重了解企業的業務流程、目標市場和客戶分析。平時帶團時也與參展企業就其經營情況、產品情況進行溝通，了解企業的需求。孫鋼與企業間的緊密聯系，一方面為企業提供了更好的企業服務，另一方面也是因為孫鋼自身與企業之間有一種割舍不斷的情緣。因為孫鋼在北京大學完成EMBA的學習以后，也一直希望到企業工作，獻身企業。

他在貿促會的時候親自策劃和操作過日本愛知世博會中國館以及首屆CEFCO論壇這些政府公共服務產品。他運用學到的市場運作理論來操作這兩個以前中國沒有實踐過的項目，都獲得了可喜的成功。比如在籌備首屆CEFCO的時候，孫鋼倡導以會養會。當時有人對他提出的邀請100個國外會展人士自費參加CEFCO的計劃表示懷疑，因為之前的一些活動邀請三五個國外代表都比較困難，還需要支付他們的旅費。可是最后孫鋼做到了。首屆CEFCO沒有花政府一分錢，最后還有贏利。

孫鋼以前在貿促會的時候也沒有完全把自己當成官員，而是把自己的角色定位成為企業提供良好的服務。以前在貿促會的時候孫鋼常說：“我們的所作所為要順應中國會展業的改革開放，不能成為改革開放的絆腳石。”由此我們可見孫鋼的做事風格不是教條主義的，而是非常注重創新和與時俱進。

最終，孫鋼的工作經驗、工作熱情和驕人的業績打消了勵展高層的懷疑，也使孫鋼成功地完成了角色轉變。

來到勵展以后孫鋼進一步感受到“勵展”的確是一個出色的品牌。孫鋼說：“其方方面面的做法都值得我好好學習。我雖然在會展業工作多年，也算得上會展業資深人士。但畢竟沒有在一個企業里實際操作過展覽會，因此我來勵展也抱著進一步學習的愿望。”

孫鋼的加盟為勵展帶來的比較顯著的變化就是加強了勵展與政府部門及其他國內組展機構的聯系。比如勵展全球主席麥克在2006年首次參觀了廣交會，并會見了廣交會主辦機構的高層領導．就探討未來的業務合作達成了一些共識。這是全球最大的展會主辦機構與中國最大的展覽會的主辦機構高層之間的第一次正式會晤，也是一個好的開端。

前不久在三亞的勵展中國2006年會上，孫鋼發表了一個演講，強調了勵展在中國辦展要處理好若干關系。特別是勵展文化與中國本土文化要互相融合，互相妥協。很多時候中外雙方的差異只是在看問題的角度上，并不是本質上的差異。孫鋼同時強調的還有勵展與政府與行業協會的關系、說與做的關系、務虛與務實的關系以及給予與索取的關系。孫鋼說：“勵展在中國做生意不只追求利潤，也要為社會和業界作出貢獻。”

來到勵展以后，孫鋼最大的體會是勵展切實將展覽會當成一項產品來進行研發、設計、營銷和售后服務。孫鋼說：“勵展對買賣雙方的業務需求研究得非常透徹，這也是展覽會里最重要的兩個因素，缺一不可。而我們政府主導的展覽會通常只專注在展商上，對買家關注得不夠。勵展在啟動一個展覽項目以前對展覽的定位、目標展商和買家、以及他們在展會上達成什么業務都有清晰和精確的了解。勵展邀請的買家非常有針對性，這些買家來到展會上后都是直奔交易主題，這樣我們的展商非常滿意。而政府的展覽會在這些方面就比較模糊。盡管政府主辦的展覽會有財政扶持，很多展位白送給企業，或者以低于市場行情的價格銷售．可企業參展來了以后收獲甚微，參展主要是為了給政府面子，這樣的展覽會生命力必然不強。勵展的展覽會從不免費派展位，而且展位定價相對高，也少有打折，這是因為勵展對自己的展會非常有信心．而且其前期市場和買家調研、展會推廣和有針對性的買家邀請等大量投入也需要得到回報。”

談到與勵展大中國區總裁蘭德龍先生之間的“中外合作”，孫鋼說：“蘭德龍來中國工作以前，在勵展澳大利亞公司任一把手期間成績斐然，所以總部將他派到中國這個會展業高速發展、但仍處在初級階段的國家里來，這個決定是很明智的。他非常具有開拓精神，在他的領導下，勵展中國的員工隊伍非常具有團隊精神，也非常富有朝氣。我和他的合作也非常愉快，我從他那里學到不少專業的辦展理念，同時也盡我所能幫助他這個‘老外’了解中國的傳統文化和商業文化，讓勵展未來在中國的發展更加得心應手。”

資本運作 展會并購

孫鋼以前在貿促會的時候曾發表過這樣的觀點：外資會展企業要在中國求得發展，必須具備以下任一條件，要么它可以憑借雄厚的資金優勢并購國內好的展覽項目，要么它已經擁有一些優秀的展會品牌可以移植到中國。

勵展的并購目標是一些高品質的，有良好口碑和有成長及利潤空間、所涉及行業也是勵展自身比較熟悉和有優勢的國內展覽會。但勵展并不是簡單地進行并購．并購后的展覽會并不是沿襲以往的模式，而是由勵展對這些展覽會重新定位，通過勵展強大的國際銷售部網絡帶來更多的國際展商和買家從而提升其國際化程度，豐富服務功能．提升品牌和展會價值。

勵展憑借資本優勢避免了走彎路并縮短了進入市場的時間。就此，孫鋼做了進一步的闡述：“如果中國的某個行業里已經有一個不錯的展覽會，就沒有必要重新打造一個品牌，因為這樣做一方面我們需要用相對長的時間在中國市場上來樹立我們的品牌，另一方面也加劇了中國的市場競爭。這種競爭也是展商和買家都不愿意看到的，他們希望參加一個權威的展覽會而不是花更多的人力和資金奔波于若干個競爭展覽會。”

很早以前孫鋼就認識到，不管是國內還是國際展覽品牌，只要展覽會在中國舉辦，只要這個展覽會能帶來海外的資金，海外的展商和買家，能帶來先進的展會管理經驗和一流人才，就能促進中國會展經濟的發展。眾所周知，會展經濟對國民經濟有1：6甚至1：9的拉動效應。外資在中國辦展，從表面上是看是分割了中國的市場份額，但海外主辦機構以及海外的展商和買家來到中國消費拉動了中國的交通、通訊、物流、餐飲、娛樂和旅游等資源．最終的受益者和最大的贏家都是中國。孫鋼認為：“在全球經濟一體化的時代背景下，國內的會展同行應該以開放、長遠和合作的眼光來看待外資的進入。”

并購是勵展在中國業務拓展中比較鮮明的特色，但實際上這并不是勵展在中國發展的唯一方式。勵展與國內組展機構的合作是多方式、靈活的、創新的合作。比如2006年6月勵展與中國機床總公司就中國國際機床工具展覽會的合作里并沒有取得該展覽會的所有權，而是取得了對該展覽會一定時期的管理權。勵展的目標就是在這個時期內對該展覽會進行改造，繼續擴大該展覽會的規模，并提升其國際化程度．通過贏利來實現對其股東的投資回報。在合作結束以后，這個展覽會的所有權還是中方。所以這個合作帶來的是一種雙贏的局面。

勵展同樣也將其國際上的知名展會品牌移植到中國。這些展覽會從規模上看不一定算很大，可卻代表了其所屬行業里規模最大、最專業的展覽會。勵展全球主席麥克·拉斯布萊德先生經常說，我們不追求做最大的展覽會．但我們一定要做最好的展覽會。勵展全球的460個展覽會各種規模都有，但也全都非常專業。在中國，勵展成功移植的展覽會包括NEPCON CHINA一中國國際電子生產設備暨微電子工業展覽會、ATE CHINA一華南國際工業組裝技術與裝備展覽會、ALUMINUM CHINA一中國國際鋁工業展覽會、SITL ASIA－亞洲國際運輸與物流展覽會、CIBTM－中國(北京)國際商務及會獎旅游展覽會等。以NEPCON CHINA為例，該展覽會已經在中國成功舉辦過16屆，其涉及的微電子和表面貼裝行業很小．但該展擁有該行業中國市場份額的90％，展位每屆都供不應求。

業界對勵展的評價是勵展的展覽會沒有主場。市場在哪里，勵展的展覽會就辦到哪里，這反映出勵展高度的市場主導意識和靈活的服務意識。