新時期下的家族、合伙企業如何博弈

從家族式、合伙式企業的發展過程來看，其初創階段的成功率是比較高的，創業起步之后也能將規模做得較大。這是因為企業內部決策層的血緣關系或相互知根知底的合伙人之間的特殊關系，不僅使道德風險大大降低，決策效率也相對較高，且用人機制、分配機制都比較靈活。即使在企業制度不盡完善的情況下，這類企業也具有定的活力，從而能夠在相當程度上抵御市場風險，使企業較快地發展起來。

但是，缺乏制度保障和約束機制的家族式、合伙式企業，當其發展到一定的階段以后，血緣關系或哥們兒義氣就靠不住了。親人之間、哥們兒之間由于種種原因鬧矛盾甚至鬧分裂是遲早的事情，好不容易發展到定規模的企業一旦分家，又如何成得了氣候!更何況這種類型的企業，其經營管理模式畢竟屬于那種傳統的、封閉的、人治管理模式的企業，它們和現代的、開放的、法治管理模式的企業不可同日而語，也根本就無法與其競爭。因為前者的(發展到一定階段的人治管理模式的企業)內耗大、成本高、效率低、活力小。隨著這類企業規模的不斷擴大，其道德風險、制度風險乃至市場風險都在日益加大。用德國哲學家黑格爾的思想來說，它們從其誕生之日起就帶著必將使其滅亡的弊端。怎么辦?

辦法只有一個，那就是在人治管理模式的企業發展到一定階段之后，對其進行現代化改造。說白了，就是將其人治管理模式轉變為法治管理模式。按照現代企業管理的要求，親兄弟，明算帳，責、權、利對等，建立現代企業的產權治理結構是其一：堅決廢除家長制、一言堂的做法，建立科學的決策程序和制度是其二；堅決廢除任人為親、論資排輩的做法，依靠制度來用人、管人，并建立健全各項管理規章制度是其三。這三個大的方面做好了，企業內部的其它問題就好辦了。總之，適時地對人治企業進行現代化改造，把它從娘胎里帶來的那個“毒瘤”割除掉，是發展到一定階段的家族式、合伙式企業唯一的出路。

一般說來，當人治管理模式的企業出現以下幾個方面問題的時候，就是必須對其進行現代化改造的時候了。

一是家族內部成員或合伙人之間在經營管理的重大問題上難以達成共識了，或者相互之問有什么話、有什么意見不能當面說了，不能擺到桌面上來談了。即使說，說了也沒用。即使談，談也談不攏了(這背后十有八九是利益矛盾在作怪)。請務，必注意，這一點是最要命的，因為它直接影響甚至干擾企業的重大決策。而這恰恰又是競爭對手求之不得的，正所謂“親者痛、仇者快”。當然，還有另外一種意見，那就是當一個企業真正開始出現家族成員之間或合伙人之間在重大問題上已難成共識，除非該企業的一把手有絕對的權威和鐵的手腕，并對企業的現代化改造問題具有透徹的認識和力排眾議、毅然決然的行動，否則，這個企業已經不再有什么現代化改造可言了。因此，企業務必在這種問題出現之前就適時地進行現代化改造。這種意見不無道理。

二是企業的人才流動出現異常。庸才當道且占著茅坑不拉屎，這些庸才又往往是家族的成員或合伙人，又或者是他們的親戚、朋友，等等。創業時期能夠勝任的人，絕不等于守業時期或后續發展時期也同樣能夠勝任，讓不能勝任者把持企業后續發展中的關鍵核心崗位，勢必造成真正的人才留不住，即使招進來也呆不長。這種局面形成以后，企業的競爭力將直線下降。上個世紀曾經紅極一時后又一落千丈的廣東白云山制藥集團，就是一個典型的案例。

三是企業管理開始失控且運作不靈了。具體的表現是企業在其運作過程中經常出問題，而且某些看似不大的問題總是反復出現難以解決，用就事論事的方法根本就解決不了。企業體制造成的問題，不堅決改革體制，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，問題當然解決不了，只會越來越嚴重。

四是企業的發展速度開始放慢，經濟效益開始滑坡。存在上述問題的企業當發展受阻、效益滑坡的時候，一定會有人而且往往不是這個企業一般的人，將自己的責任推到別人頭上去，推到市場頭上去，推到國家的相關政策調整頭上去，甚至推到非典型、禽流感的頭上去。用企業外部的問題來掩蓋企業內部的矛盾，確有企業在玩這種自欺欺人的把戲，最終的結果將是導致企業病入膏肓。

一旦出現上述問題，如果再不對企業進行現代化改造，企業的生命旅程就要走到盡頭了。根據2003年經理世界年會上提供的數據，“中國企業平均壽命約為8年，中國小企業平均壽命只有2.9年”。可見，中國企業大多都是短命夭折的。國際上一些著名的家族式企業，如美國的福特汽車公司、摩根鋼鐵公司、洛克沸勒標準石油公司和日本的松下電器公司等等，無一不是在其發展的適當階段進行了現代化的改造之后，才使企業具有了長久的生命力和充滿了勃勃生機的。

還應該進一步明確的是，家族式、合伙式企業的現代化改造，并不是非要等到上述問題出現以后才來進行。對于這種類型的企業而言，上述問題的產生具有一定的必然性。就是說，這些問題的出現只是個時間早遲的問題。所以，當現代化改造的時機來臨時，企業無論是否出現上述問題，或其出現的嚴重程度如何，都應該抓住時機進行改造。這樣的時機大致有三。

一是企業上新項目。以企業新的項目為契機，建立現代企業經營管理制度，將決策、用人、分配等問題科學化、制度化。新項目搞得好，會產生一種示范效應，有利于下一步整個企業現代化改造的順利進行。

二是企業經營組織模式從直線職能制轉變成事業部制。這既是將家族式、合伙式企業轉變成現代公司制企業的絕好機會，也是企業規模擴大過程中制度建設的必由之路。在事業部制(也即集團公司制)下，每一事業部(分公司)的運作具有相對的獨立性，事業部部長(分公司經理)如何任用就是關鍵。家族式、合伙式企業往往按照論功行賞、論資排輩的原則來分封諸侯，幾個家族成員或幾個共創家業的哥們兒各把持一個事業部(分公司)，且仍用家族式、合伙式的模式經營管理。這樣一來問題就大了。在此情況下，再要想對企業進行現代化改造，其內部的交易成本會非常巨大。

三是企業上市。具有相當規模的民營企業爭取成為上市公司，這又是一個企業脫胎換骨的大好時機。從1990年代開始，民營企業就不斷地喊著要將企業做大做強，但我國的實際情況是，將企業做大者日增，真正將企業做強者少有。這些企業的當家人也許認為只要企業規模大了自然也就強了，其實不然。家族式、合伙式企業不過現代化改造這一關，規模再大也強不了。這里，還有一個對企業強與不強的基本認識問題需要解決，企業的所謂強，決不能與規模畫等號，不能簡單地說規模大就強，規模小就不強。企業擴張的邊界是由經濟效益決定的，就是說，企業規模的擴張受交易成本制約。因此，如果盲目地追求企業的規模擴張，而忽視了企業自身成長的客觀規律，忽視了企業的文化、制度建設和核心競爭力的培養，這樣的企業恐怕規模越大死得越快。幾年前，家族式控制的江蘇瓊花剛一上市，就以虛假信息暴露出其“圈錢”的真面目。可見，江蘇瓊花并未將上市作為企業現代化改造的契機。結果此事招致社會公眾的強烈譴責和廣大股民的極大憤慨。毫不夸張地說，類似江蘇瓊花這樣的家族式企業，如不痛下決心脫胎換骨，其未來前景可想而知。

總之，家族式、合伙式企業要真正地做大做強，就必須適時地進行現代化改造。這個改造過程如同國有企業改革一樣，也是一個利益格局的重新調整，所以阻力大、困難多是必然的。同時，改造的時機并不是隨時隨地都有，想什么時候改就可以什么時候改。如果企業的核心層沒有這個眼界、胸懷和膽魄，最佳時機一旦錯過，要么是企業在被迫的情況下進行改造，其內、外部交易成本將成倍加大，還不一定能夠成功：要么就只剩下古人說的那句話了，“當斷不斷，必受其亂!”