從“貼牌”到“創(chuàng)牌”中小企業(yè)你走幾步

貼牌生產(chǎn)，又稱OEM(Original EquipmentManufacture)，直譯為“原始設(shè)備制造商”。OEM是種“代工生產(chǎn)”的方式，即品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售“渠道”，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做，承接這一加工任務(wù)的制造商就被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的眾多中小企業(yè)正是由于采用了“代工生產(chǎn)”的戰(zhàn)略，得以迅速成長(zhǎng)起來(lái)。如浙江嵊州從領(lǐng)帶的來(lái)料加工開(kāi)始，現(xiàn)在成了世界上最大的領(lǐng)帶生產(chǎn)基地，生產(chǎn)全球三分之一的領(lǐng)帶。“金利來(lái)”、“鱷魚”、“華倫天奴”、“皮爾卡丹”、“阿瑪尼”、“圣羅蘭”，在這里你幾乎可以找到世界上任何一種知名的領(lǐng)帶品牌。

OEM的好處是可以增加獲利機(jī)會(huì)和提高企業(yè)自身的制造能力。但是過(guò)于沉溺于OEM未必是件好事。根據(jù)邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論，制造業(yè)的工序是一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，從研究、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、營(yíng)銷到運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，缺一不可。其價(jià)值鏈的三大主要環(huán)節(jié)(KD——Manufacturing——Marketing)中，中國(guó)只在加工制造、裝配環(huán)節(jié)等中間環(huán)節(jié)占有一定的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司則一端掌握核心技術(shù)和關(guān)鍵部件，另一端擁有銷售渠道，只將中間一段分包或轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行，而分包出去的往往是低增值的加工環(huán)節(jié)，這樣便形成了操控兩端的封閉體系。結(jié)果我們看到歐美國(guó)家貨架上擺放的都是中國(guó)制造的產(chǎn)品，出廠價(jià)兩塊錢的棉襪貼上了彪馬的標(biāo)簽?zāi)苜u到50元，一塊錢的圣誕節(jié)小商品最起碼賣到3美元，如果絲巾打上了“愛(ài)馬仕”或“Coach”的標(biāo)簽，身價(jià)更是上漲百倍……就是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，浪莎、寶娜斯和夢(mèng)娜品牌的襪子就比同類產(chǎn)品的價(jià)格高出近一倍。

OEM經(jīng)營(yíng)有其特點(diǎn)，制造成本要是比其他國(guó)家高，客戶一定會(huì)把訂單移到其他國(guó)家，要不然就得配合客戶要求，到其他人工低廉的地區(qū)投資。近年來(lái)，由于東歐、中南美洲、與亞洲等地許多后進(jìn)國(guó)家也開(kāi)始加入代工的行列，因此競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，利潤(rùn)必然也越來(lái)越薄。

我國(guó)是一個(gè)有13億人口的大國(guó)，經(jīng)濟(jì)以9％以上的速度快速增長(zhǎng)，建立一個(gè)與大國(guó)地位相稱的民族自主品牌，符合國(guó)家利益。

然而創(chuàng)立品牌需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，是一項(xiàng)花費(fèi)大、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高的投資項(xiàng)目。再加上品牌的市場(chǎng)空間過(guò)于擁擠，中小企業(yè)自身存在的種種局限性，從“貼牌”走向“創(chuàng)牌”的發(fā)展道路其實(shí)非常艱難。可采取以下的步驟和措施：

1、OEM-ODM從；“加工廠”到“設(shè)計(jì)室”

ODM(Original design manufacturer)直譯為原始設(shè)計(jì)制造商。這個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程首先是從臺(tái)灣開(kāi)始的。臺(tái)灣ODM把自己設(shè)計(jì)制造的產(chǎn)品展示給國(guó)際品牌商，得到國(guó)際品牌商的認(rèn)可后，就可以接單該產(chǎn)品的制造加工。在這條價(jià)值鏈上，臺(tái)灣制造商已經(jīng)絕對(duì)不是被挑選者了，研發(fā)和設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)為它們帶來(lái)了更多與品牌商博弈的資本。我們的中小企業(yè)可以借鑒這種做法，提升自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置。培養(yǎng)出自己的具有較高素質(zhì)的設(shè)計(jì)和研發(fā)隊(duì)伍，努力壯大自己的實(shí)力，增加自己的砝碼，最終走向自主品牌運(yùn)營(yíng)之路。

這種模式的特點(diǎn)在于循序漸進(jìn)。首先，不直接與國(guó)際技術(shù)領(lǐng)先者進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，而是為其提供其所必需的產(chǎn)品，融入工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，第二，在產(chǎn)品生產(chǎn)中加強(qiáng)工藝創(chuàng)新的能力和反應(yīng)速度，這樣一方面使先進(jìn)企業(yè)獲得高效的供應(yīng)和成本的控制，同時(shí)將自己與先進(jìn)企業(yè)捆綁；第三，先進(jìn)企業(yè)為了效率的進(jìn)一步提高，就必須向設(shè)計(jì)者開(kāi)放自己的信息，這可以獲得更多的技術(shù)基墊；第四，在工藝技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，培養(yǎng)了企業(yè)的創(chuàng)新文化和大量的技術(shù)人才，為自主創(chuàng)牌做好最后的準(zhǔn)備。

2、OEM與OBM并存

OBM(own brand manufacturing)是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)嶄新階段，表現(xiàn)在企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，還擁有并深度開(kāi)拓自己的品牌。OEM企業(yè)要從原來(lái)的生產(chǎn)制造企業(yè)直接完成品牌轉(zhuǎn)型會(huì)遇到非常大的困難，技術(shù)開(kāi)發(fā)、品牌建設(shè)、渠道建立與售后服務(wù)等都會(huì)成為難以跨越的幾道坎。此時(shí)，OEM與OBM并存便成了現(xiàn)實(shí)的選擇。在專注OEM業(yè)務(wù)的同時(shí)，在業(yè)內(nèi)拓展自己的品牌，提高知名度。例如小天鵝集團(tuán)在為西門子公司OEM洗碗機(jī)的同時(shí)，也借助西門子的技術(shù)生產(chǎn)自有品牌的洗碗機(jī)。臺(tái)灣明基在創(chuàng)立品牌的三年，由于要面臨全球一流跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，明基的董事長(zhǎng)李耀也務(wù)實(shí)的選擇了代工作為另一條“戰(zhàn)線”，此舉不僅能讓明基繼續(xù)積累生產(chǎn)和研發(fā)的能力，也確保了自有品牌建設(shè)過(guò)程中有后備保障。

但應(yīng)注意盡量使自有品牌產(chǎn)品不要與OEM伙伴沖突，否則人家沒(méi)有理由再讓你OEM。可以選擇為現(xiàn)有商用客戶提供全線產(chǎn)品，這包括OEM并且代理的國(guó)外品牌產(chǎn)品，也包括與他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的自有品牌產(chǎn)品，可以相得益彰，在市場(chǎng)利益一致的前提下維持合作關(guān)系。

3、直接創(chuàng)立品牌

OEM是一個(gè)很有效的學(xué)習(xí)、追趕模式，因?yàn)樯a(chǎn)活動(dòng)可以快速學(xué)習(xí)，可以很快的隨著累積產(chǎn)量(accumulated output)而走完學(xué)習(xí)曲線降低單位成本。而歐美廣大的市場(chǎng)提供了迅速累積產(chǎn)量的可能。在這種模式下，OEM企業(yè)累積了與制造相關(guān)的能力——投資、生產(chǎn)、連結(jié)。如果該OEM企業(yè)制造的產(chǎn)品所占據(jù)的份額足夠大，它的制造能力在產(chǎn)品領(lǐng)域中有足夠的話語(yǔ)權(quán)，那么它的制造能力和資金積累能力就能夠支持它直接進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。擁有所在產(chǎn)業(yè)OEM領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)，是OEM企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)的前提。南韓的三星電子是這種策略的成功案例。中小企業(yè)一般生產(chǎn)小產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)知名的品牌一般不多，更容易在縫隙市場(chǎng)上創(chuàng)立自己的品牌。也因此宏基創(chuàng)辦人、智融集團(tuán)董事長(zhǎng)暨首席顧問(wèn)施振榮指出：“對(duì)于創(chuàng)建品牌，相較于大型企業(yè)，我認(rèn)為，中小企業(yè)反而比較容易進(jìn)行”。如果公司小且產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先，不靠規(guī)模來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，就像Acer在80年代就是以其在國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)品，在世界各中小型市場(chǎng)與當(dāng)?shù)卮砩毯献鳎湍苡兴斋@。當(dāng)企業(yè)有獲利并持續(xù)投入行銷累積品牌知名度時(shí)，自有品牌的成效也將有所顯現(xiàn)。面臨企業(yè)內(nèi)部品牌與代工事業(yè)是否分割的抉擇，中小企業(yè)在創(chuàng)建品牌上更具彈性且無(wú)包袱。

4、反向OEM

即收購(gòu)一家國(guó)外采購(gòu)商然后為它OEM，這種方法為OEM企業(yè)提供了成熟先進(jìn)的技術(shù)和在注流市場(chǎng)穩(wěn)定的客戶關(guān)系和銷售渠道。2000年底，浙江萬(wàn)向集團(tuán)以280萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了UAI公司21％的股權(quán)，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國(guó)一家頗具歷史的汽車零部件制造商，萬(wàn)向完成收購(gòu)后成為了UAI公司的最主要OEM供應(yīng)商，UAI每年必須向萬(wàn)向購(gòu)買2500萬(wàn)美元的制動(dòng)器。這種做法被很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)為“反向OEM模式”。

正如魯冠球所說(shuō)，“一個(gè)新的企業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品，想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)是很難的。我們把UAI收購(gòu)后，利用他們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)賣萬(wàn)向的產(chǎn)品。這樣我們的美國(guó)市場(chǎng)就打開(kāi)了。”如何在國(guó)內(nèi)和世界市場(chǎng)建立自己穩(wěn)定的銷售渠道，一直是OEM企業(yè)最大的困擾。反向OEM模式，無(wú)疑為它們提供了將采購(gòu)商從客戶(Client)變成伙伴(Partner)的一條蹊徑。

(作者單位系河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院)