“中國摩王”的品質(zhì)回歸之路

從唯我獨(dú)尊到四面楚歌，從品質(zhì)回歸到絕地反擊，“中國摩托車之王”在沉浮中得出的啟示——質(zhì)量是最快的速度，質(zhì)量是最高的產(chǎn)量，質(zhì)量是最優(yōu)的成本，質(zhì)量是最大的效益——不僅適用于嘉陵，也適用于其他所有企業(yè)。

風(fēng)云變幻，嘉陵卷入價(jià)格戰(zhàn)

如果給目前國內(nèi)摩托車生產(chǎn)企業(yè)論資排輩，1979年便涉足這一領(lǐng)域的中國嘉陵絕對是“祖師爺”。在一沒圖紙、二沒設(shè)備的情況下，嘉陵人用手敲出的“JH50”型摩托竟一炮走紅，風(fēng)靡大江南北。

憑著省油耐用，嘉陵摩托很快占據(jù)了摩托車市場的半壁河山，一舉摘下“中國摩托車之王”的桂冠。在國人心中，“嘉陵”在很長一段時(shí)間里甚至成了摩托車的代名詞。

1995年10月，“中國嘉陵”股票上市，當(dāng)時(shí)正值輕型交通工具的上升高峰，股票一路飆升，嘉陵人臉上個(gè)個(gè)都蕩漾著幸福的笑容。

據(jù)老員工回憶，當(dāng)時(shí)嘉陵人財(cái)大氣粗，企業(yè)所在地沙坪壩區(qū)雙碑一帶賣菜的小販生意特好做，因?yàn)橛绣X的嘉陵人買菜不講價(jià)。

就在嘉陵人坐在辦公室里開發(fā)票的時(shí)候，國內(nèi)摩托車形勢已悄然劇變。各地摩托車企業(yè)紛紛崛起，嘉陵成為眾矢之的，一時(shí)間仿冒車、拼裝車充斥市場。1996年，在一次職代會上，當(dāng)時(shí)的公司領(lǐng)導(dǎo)談起嘉陵的形勢時(shí)，形象地說：“嘉陵現(xiàn)在是前有狼，后有虎，身邊還有一群小老鼠。”

嘉陵的傳統(tǒng)市場很快被眾多后起之秀蠶食鯨吞。嘉陵坐不住了，被迫卷入價(jià)格戰(zhàn)。經(jīng)過一番短兵相接，車價(jià)一降再降。說起這段往事，銷售公司綜合管理部副經(jīng)理毛康紅仍心有余悸：“當(dāng)時(shí)嘉陵一個(gè)月以內(nèi)調(diào)整價(jià)格三四次，‘JH70’型摩托從8000多元降到2000多元，‘JH125’型摩托則從1萬多元降到三四千元。”

短短幾年，這場由車型仿造、技術(shù)同質(zhì)化帶來的價(jià)格戰(zhàn)，讓嘉陵領(lǐng)教了“亂拳打死老師傅”的尷尬滋味。1999年，嘉陵痛失行業(yè)第一的王冠。雖然經(jīng)過努力，2001年、2002年，嘉陵再度收回并衛(wèi)冕王位，然而重拾王冠的嘉陵，似乎已失去了昔日的王者之氣。果然，在2003年，“大長江”和“錢江”分別搶占行業(yè)前兩位。王冠再次旁落，昔日的“中國摩王”頓感力不從心。

痛定思痛，踏上品質(zhì)回歸路

為擺脫困境，嘉陵決定實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在高層，一直有一個(gè)夢：由“兩輪”走向“四輪”。

嘉陵曾向日本本田搖過橄欖枝，洽談合作生產(chǎn)汽車等事宜，最后因種種原因，合作擱淺。

此后，嘉陵請菲亞特高層到重慶考察，但當(dāng)時(shí)中國汽車市場并不成熟，這家國際汽車巨頭在猶豫不決中讓嘉陵失去一個(gè)千載難逢的機(jī)會。

嘉陵做四輪車夢碎之前，曾收購渝州汽車廠，還積極涉足房地產(chǎn)，但都是淺嘗輒止。

一波未平，一波又起。2002年至2003年，嘉陵接連發(fā)生人事震蕩，3位高管相繼出走，技術(shù)中心研發(fā)人員幾乎走了一半，人才的流失讓嘉陵雪上加霜。

2003年4月，被稱為“摩幫少帥”的靖波出任嘉陵集團(tuán)總裁。擺在他面前的是一盤殘局。

如何下好殘局？靖波深知，老國企積重難返，除了尾大不掉、觀念落后、機(jī)制死板、市場反應(yīng)遲緩等問題外，最關(guān)鍵的還是戰(zhàn)略思路不清晰。

面對當(dāng)時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)，靖波保持了清醒的頭腦，價(jià)格戰(zhàn)好比一把雙刃劍，價(jià)格一降再降，雖然迎合了消費(fèi)者的心理，但產(chǎn)品品質(zhì)也會跟著下降。數(shù)年跟風(fēng)應(yīng)戰(zhàn)不僅使嘉陵疲于奔命，更使其“中國第一摩托車品牌”的價(jià)值受到極大損害。再這樣下去，嘉陵只有死路一條。

在調(diào)研分析中，“大長江”的發(fā)展之路深深吸引了他。2000年，“大長江”還是“摩幫”中的小兄弟，但在2001年就異軍突起。在行業(yè)掀起價(jià)格大戰(zhàn)時(shí)，其價(jià)格依然堅(jiān)挺。“大長江”崛起的奧秘就在于它沒有盲目跟風(fēng)，而是靠品質(zhì)打動了消費(fèi)者，走出了一條品質(zhì)回歸之路，這正是中國摩托車行業(yè)發(fā)展的趨勢。

與其相互殺得血淋淋，倒不如避“鋒”而退，另辟新路。上臺半年來，靖波狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和市場營銷，效果很快顯現(xiàn)。當(dāng)年底，嘉陵產(chǎn)銷量分別以94萬和97萬多輛創(chuàng)下6年來的新高，一舉扭虧為盈。

2004年10月25日，靖波給嘉陵中高級管理人員寫了一封題為《用“心”打造嘉陵品質(zhì)》的公開信，他在信中提出了一個(gè)全新的觀念：“質(zhì)量是最快的速度，質(zhì)量是最高的產(chǎn)量，質(zhì)量是最優(yōu)的成本，質(zhì)量是最大的效益。”

這封信在管理人員中引起很大反響，并很快達(dá)成共識：走品質(zhì)回歸之路。

品質(zhì)回歸之路該如何走？2005年，公司品技部奉命執(zhí)行一項(xiàng)秘密工程，他們從市面上買回14款國內(nèi)最好的摩托車，一一拆掉分解，以嘉陵同類型車為參照，分析人家的優(yōu)勢和自身的劣勢。在這個(gè)基礎(chǔ)上，品技部提出了發(fā)展一系列獨(dú)具特色的機(jī)干車型的思路。

見時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，同年底，在一次重要會議上，靖波第一次提出了完整的戰(zhàn)略思路：實(shí)施以價(jià)值回歸、品牌提升為核心的差異化戰(zhàn)略。

價(jià)值和品牌離不開質(zhì)量做保證。在這之前，嘉陵走了一步很關(guān)鍵的棋，花重金引進(jìn)“外腦”，聘請北京科立特質(zhì)量管理公司作顧問，導(dǎo)入美國質(zhì)量管理戰(zhàn)略中最先進(jìn)的六西格瑪體系。

六西格瑪體系在嘉陵的運(yùn)作可以概括為三句話：“以客戶需求為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)說話，聚焦于過程。”三句話看似平常，卻包含了豐富的內(nèi)涵。

“以客戶需求為驅(qū)動”，就是要讓需求的指揮棒指揮企業(yè)行動。

顧客投訴“碰劃傷”一直是個(gè)老大難問題，雖然集團(tuán)公司下了很大力氣進(jìn)行改進(jìn)，但成效不大。2005年9月，集團(tuán)公司決定以“碰劃傷”問題入手，大抓產(chǎn)品品質(zhì)。

當(dāng)時(shí)，嘉陵人對此不以為然：“不就是碰掉一點(diǎn)漆嘛，有什么大驚小怪的？”然而靖波卻不這么認(rèn)為，“這是關(guān)系到嘉陵車整車質(zhì)量的一件大事。”他親自掛帥成立項(xiàng)目組，一抓到底。針對“碰劃傷”等外觀質(zhì)量問題，項(xiàng)目組通過查找原因，先后制定《產(chǎn)品外觀碰劃傷考核辦法》、《產(chǎn)品外觀標(biāo)準(zhǔn)》等五項(xiàng)制度。靖波每周召開一次質(zhì)量會，對超出質(zhì)量指標(biāo)的部門毫不留情地給予處罰。經(jīng)過一年多的堅(jiān)持，如今，公司六大類產(chǎn)品碰劃傷比例平均值已由以前的23.6%下降到1.88%。

最不敢馬虎的是“以數(shù)據(jù)說話”。以前是看市場投訴，但問題出在哪，該打誰的板子誰也說不清。現(xiàn)在不行了，一切以數(shù)據(jù)說話。搞總裝的一次開箱合格率能達(dá)多少？搞設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品有多少用戶能伸出大拇指？搞銷售的賣了多少輛車、回款率是多少？這些都有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，一是一，二是二，沒有任何含糊。品技部部長段瀟說，以前部門只需要10多個(gè)人就足夠了，如今每一項(xiàng)檢查都要數(shù)據(jù)，部門人數(shù)已增至100多人，還忙不過來。

最嚴(yán)厲的還數(shù)“聚焦于過程”。過去的檢驗(yàn)，只針對每一個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)果進(jìn)行，最后仍然時(shí)有次品出現(xiàn)，現(xiàn)在是對每個(gè)環(huán)節(jié)的過程進(jìn)行檢查控制。

2005年6月，公司下屬的某單位因擅自更改產(chǎn)品規(guī)格，導(dǎo)致某車型連接球頭出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象。以前，像這樣的問題可能要產(chǎn)品上市后才會發(fā)現(xiàn)，如今在內(nèi)部的移交環(huán)節(jié)中就發(fā)現(xiàn)了問題。事后，公司以鐵的手腕進(jìn)行了嚴(yán)肅處理，該單位被罰款1萬元，兩名中干“下課”。僅2005年，集團(tuán)公司就開出300萬元罰單。

通過這些精細(xì)化管理，一些重要指標(biāo)大幅上升：市場開箱合格率由86.5%提高到97.6%，成車一次交驗(yàn)合格率由85%提高到94.7%。嘉陵摩托的品質(zhì)得到了質(zhì)的飛躍。

頻頻亮劍，嘉陵絕地大反擊

差異化戰(zhàn)略帶給嘉陵的是一個(gè)個(gè)驚喜。

2004年11月，國內(nèi)首款600cc排量摩托車“嘉陵YOOYO”在廣州摩展上亮相；半年后，“嘉陵YOOYO”在重慶摩博會上成功實(shí)現(xiàn)首發(fā)。在首發(fā)式上，靖波自豪地說：“我們不怕‘嘉陵YOOYO’被人仿造，因?yàn)閯e人再怎么仿也仿不像。”

在眾多廠家疲于應(yīng)付低迷的市場時(shí)，嘉陵此舉，無疑震撼了中國摩托車界。

2006年4月的一個(gè)清晨，嘉陵第一款SP車“獨(dú)狼”亮相。在新聞發(fā)布儀式上，“獨(dú)狼”亮出了5480元的高價(jià)。這個(gè)價(jià)位讓在場的經(jīng)銷商有些咋舌，當(dāng)時(shí)國產(chǎn)主流125cc摩托價(jià)格在4300元左右，二三線品牌甚至只賣3000多元，而“獨(dú)狼”居然比同排量的本田摩托高出100元左右。消費(fèi)者能接受嗎？

面對經(jīng)銷商的疑惑，嘉陵工業(yè)股份有限公司總經(jīng)理李華光稱，“獨(dú)狼”之所以敢高價(jià)出山，底氣來自一個(gè)基于賽車技術(shù)搭建的發(fā)動機(jī)平臺——作為嘉陵首款采用SP發(fā)動機(jī)平臺的車型，“獨(dú)狼”的綜合性能已領(lǐng)先目前國內(nèi)所有同類車型。

在李華光的邀請下，經(jīng)銷商們跨上了“獨(dú)狼”，幾圈試騎下來，個(gè)個(gè)伸出大拇指。

“半年內(nèi)，我們還會在這個(gè)平臺上推出十幾款新車。”李華光信心十足。

在隨之開展的“先試騎、后買車”超級嘉陵活動中，“獨(dú)狼”一路飄紅，在某些區(qū)域的銷售價(jià)格甚至飆升到6600元！

在營銷上，嘉陵同樣打出了差異化的王牌，實(shí)施競爭導(dǎo)向的縱向產(chǎn)品組合，即低端求“量”，中端求“特”，高端求“牌”。到2006年底，嘉陵新車型銷量已占集團(tuán)總銷量的60%以上。

同時(shí)，嘉陵向消費(fèi)者提供了從產(chǎn)品銷售、養(yǎng)護(hù)、維修以及消費(fèi)者心理溝通等全方位服務(wù)體系。到2006年，這種服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已發(fā)展到1萬家。

這一系列舉動引起業(yè)界轟動。有媒體說，2006年，嘉陵觸底反彈。更準(zhǔn)確地說，2006年，嘉陵絕地大反擊。

絕地大反擊的戰(zhàn)果是輝煌的。2006年底，在世界品牌大會上，嘉陵連續(xù)三年入選“中國500最具價(jià)值品牌”，并以63.82億元的品牌價(jià)值位居第86位；在2006年中國摩托車年度十大品牌評比中，“嘉陵”居國內(nèi)品牌榜首，品牌價(jià)值重新回歸，讓業(yè)界再次真切感受到嘉陵的王者之氣。