我國媒介組織結構的設計及其發(fā)展趨勢

摘要：科學地設計媒介組織結構對于保障我國媒介企業(yè)高效運作并實現(xiàn)其目標具有十分重要的意義。進行媒介組織結構的設計，必須考慮媒介所處環(huán)境、媒介的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標、技術和規(guī)模等因素的影響，同時兼顧效益目標、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、權責對等、合理管理幅度與層次以及集權與分權原則。隨著時代的變化，媒介企業(yè)正在嘗試用市場和非層級制組織形式代替層級制，扁平化、小型化、網(wǎng)絡化、彈性化和團隊化等趨勢日益明顯。

關鍵詞：媒介組織；特點；結構設計；原則；趨勢

中圖分類號：G20 文獻標識碼：A 文章編號：1004－1494(2007)03－0090－04

一、我國媒介組織的特點

媒介組織是指專門從事大眾傳播活動以滿足社會信息與服務需要的社會單位或群體。媒介組織應根據(jù)自身生產經(jīng)營的要求，通過任務分類和人員分工，設置合理的組織機構，配置相應的人員，明確規(guī)定各部門的職責范圍、管理權限和協(xié)作溝通關系，建立一整套能夠有效執(zhí)行媒介企業(yè)生產經(jīng)營活動的組織機構體系和管理制度。

媒介組織作為在一定媒介制度約束下的行為主體或行為主體的有序集合，它既有與其他組織相同的方面，也有著自身的一些特點。

首先，媒介組織是一個社會實體。媒介組織是經(jīng)過權威部門認定和社會大眾認同、由專門從事大眾傳播活動的人員所組成的。媒介企業(yè)分工與合作的存在是其作為社會實體的顯著特征。為了使各部門各司其職，媒介企業(yè)賦予其完成工作所需的權力，也明確各部門及個人的責任。因此，媒介組織是一個不同層次權力與責任的體系。

其次，媒介組織有明確的目標。媒介組織的目標是滿足社會大眾的信息需求。這是媒介組織存在和發(fā)展的前提和基礎，是媒介經(jīng)營者協(xié)作意愿得以發(fā)展的原因。因此媒介管理者應該向員工不斷地灌輸共同目標的信念，并通過制訂各項組織規(guī)章制度，以約束組織內各成員的行為；同時，還根據(jù)媒介經(jīng)營環(huán)境的變化和媒介企業(yè)發(fā)展趨勢不斷調整經(jīng)營與管理策略，以實現(xiàn)組織目標。

再次，媒介組織有精心設計的結構。媒介組織內部存在著明確的分工和權限，并由此形成其特有的角色關系。由于媒介企業(yè)中所有的專業(yè)化工作都不可能完全獨立完成，其間必然存在著某種程度的合作與協(xié)調。媒介組織的分工與協(xié)調便形成其組織結構。當媒介企業(yè)的外部環(huán)境、內部環(huán)境及戰(zhàn)略決策發(fā)生變化時，媒介組織結構也可能進行相應的調整，以適應這種變化趨勢。

最后，媒介組織的生產相對穩(wěn)定。媒介組織在進行信息傳播時，都有各自比較固定的媒介(圖書、期刊、報紙、廣播、電視和網(wǎng)絡等)。并且，一般都需按規(guī)定或要求在相對固定的時間連續(xù)不斷地進行生產。如日報需要每日出版報紙，期刊根據(jù)出版周期的規(guī)定應該按時出版發(fā)行，廣播電視常態(tài)下的節(jié)目播出也比較固定。

二、我國媒介組織結構的設計

媒介企業(yè)流程的主體是組織，媒介組織結構支撐著媒介企業(yè)流程的運行。科學地設計媒介組織結構有利于保障其流程運行的質量，進而保證媒介企業(yè)高效運作并實現(xiàn)其目標。

(一)媒介組織結構設計的影響因素

媒介組織結構的設計，除了要根據(jù)媒介自身的條件外，還必須考慮媒介組織結構對環(huán)境的適應能力。這是因為一方面設計出來的組織結構要能適應社會發(fā)展的變化要求，另一方面組織結構的存在也是為了媒介的經(jīng)營管理活動服務的。因此，在進行媒介組織結構設計時，必須考慮媒介所處環(huán)境、技術、規(guī)模和媒介的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標等因素的影響。

1.環(huán)境對媒介組織結構的影響。環(huán)境包括外部環(huán)境與內部環(huán)境。外部環(huán)境的經(jīng)常變化要求媒介的組織結構應具有較強的適應性。一般來說，媒介組織的外部環(huán)境包括上表所示的10個方面的內容。

2.規(guī)模對媒介組織結構的影響。媒介組織規(guī)模的大小是影響其組織結構中管理跨度和層次結構的重要因素。媒介規(guī)模越大，其內部工作的專業(yè)化程度就應越高，標準化操作程序就越容易建立，媒介管理的跨度可以大一些，這有利于減少媒介管理的層次。但規(guī)模大的媒介，由于其經(jīng)營范圍寬，會需要增加管理機構和層次。

3.技術對媒介組織的影響。媒介組織所應用技術的先進程度和復雜程度如何，直接影響到媒介組織內部的關系協(xié)調。媒介為了進行有效協(xié)調，或者增加協(xié)調機構，或者調整組織結構。技術復雜程度高的媒介，其自動化程度也高，操作人員和工作減少，基層管理的跨度就可能變小。而對于上層管理人員來說，由于專業(yè)化程度和標準化程度高，管理幅度可能增大。

4.戰(zhàn)略與目標對媒介組織結構的影響。媒介組織的結構通常能夠反映出該媒介的戰(zhàn)略。媒介的產品或市場戰(zhàn)略的變化會導致結構的變化。媒介組織一旦制定出某種戰(zhàn)略以獲得市場中的競爭優(yōu)勢，媒介領導就必須設計出相應的組織結構，以便媒介組織活動有利于其目標的實現(xiàn)。

(二)媒介組織結構設計的基本原則

媒介企業(yè)要建立合理的、高效的組織，就是合理地安排組織結構，即進行科學的組織設計。建立與完善媒介組織機構應遵循以下基本原則：

1.效益目標原則。媒介組織結構設計要服從媒介組織中每一項工作的任務和目標，媒介內各職位的目的必須與媒介組織的整體目的相一致。媒介作為一種特殊的經(jīng)濟組織，盈利是其重要目的。同時，媒介還必須通過其提供的產品和信息服務，滿足人們的文化生活需求，以實現(xiàn)其社會效益。因此，媒介的機構設立、調整、撤銷、合并以及部門之問的聯(lián)系方式都要服從媒介經(jīng)營目標，注重實效，因事設職、設崗，因職配人，才職相稱，使媒介內部形成良好的運行機制，有利于媒介工作效率，確保有效地實現(xiàn)媒介企業(yè)的經(jīng)營目標，不斷提高媒介的經(jīng)濟效益和社會效益。

2.分工協(xié)作原則。媒介工作的復雜性使得個人無法勝任其全部工作，而必須進行勞動分工和專業(yè)化分工。因此媒介企業(yè)各部門各單位應盡量按專業(yè)化分工原則設置，以便使各項工作順利進行和高效運轉。同時，媒介組織所有的專業(yè)化工作任務都不可能完全獨立完成，需要在不同工作中進行某種程度的溝通和合作。也就是說，媒介企業(yè)既要注意在分工基礎上加強協(xié)作，又要重視各項專業(yè)管理工作之間的橫向聯(lián)系和綜合管理，避免部門分割、各自為政。

3.統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是指媒介組織中每個職務都有人負責，每個人都明確其直接上級是誰，直接下級是誰，上級不得越級指揮下級，下級也不能越級請求上級，一級只能指揮一級，一級只對上一級負責，避免“一事有二管”、“政出多門”等造成下級無所適從、管理秩序混亂的指揮體系。

4.權責對等原則。權責對等原則要求媒介組織結構中的各個部門和個人不僅要有明確的工作任務和責任，還需要有相應的權力，即權責相適應。在媒介組織中，各級管理者要有職有權，職權與職責要對等對稱，責任到人就要求權力到人，不能有責無權或有權無責。沒有一定的職權將無法盡到責任去完成一定的任務。有權無責則易造成濫用職權瞎指揮的現(xiàn)象。

5.合理管理幅度與層次原則。管理幅度是指媒介組織的一名上級領導能直接而有效地領導下級的可能人數(shù)。由于媒介組織管理的復雜性和領導者受自身知識、經(jīng)驗、時間、精力、條件等方面的限制，每個部門、每位領導都要有合理的管理幅度。幅度太大，無暇顧及；太小，不能完全發(fā)揮作用。對一個特定媒介企業(yè)，管理幅度越大，管理層級就越少，反之則增多。管理層級過多就會造成決策遲緩，指揮不及時，貫徹不迅速，人浮于事，影響工作效率。因此，應統(tǒng)一考慮管理幅度與管理層級。

6.集權與分權原則。集權是統(tǒng)一目標經(jīng)營的需要，分權則是靈活應變經(jīng)營的需要。為了保證媒介的有效管理，促使各部門協(xié)調一致地開展工作，必須要有一定的集權。但是媒介在實行統(tǒng)一領導時，應重視分權管理的原則，做到有集有分，統(tǒng)分結合。對于事關大局的問題和戰(zhàn)略決策權應該集中于最高管理層，而一般的日常管理決策權應盡可能下放到中層或基層管理者，以便調動各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

(三)我國媒介組織結構設計的現(xiàn)狀

媒介是專門從事大眾傳播活動以滿足社會需要的社會單位或群體。媒介組織結構的設計就是對媒介組織的機構、人員、任務、權力和硬件等進行科學組合以順利實現(xiàn)目標的過程。世界各國的媒介體制各異，加上各媒介所從事的大眾傳播活動、使用的技術、信息傳播的載體和媒介規(guī)模有所不同，媒介的組織結構都存在著很大的差異。因此，在討論媒介的組織結構設計時，我們只能就一般意義而言，而不可能把媒介組織千篇一律化。我們以報紙為例來介紹我國媒介的組織結構設計。

目前，我國報社內部的組織結構可以分為如下三種：一是社務委員會領導下的社長負責制。其社務委員會是報社的最高領導和決策機構，通常由社長、總編輯、副社長、副總編輯、黨委書記和副書記組成。社長和總編輯常為一人擔任。社長是報社的法人代表。在社務委員會下設編輯委員會和經(jīng)營委員會。編輯委員會由總編輯領導，負責報紙的編輯業(yè)務；經(jīng)營委員會由社長(或總經(jīng)理)領導，負責報紙的經(jīng)營業(yè)務。二是社長領導下的總編輯、總經(jīng)理分工合作制。社長是報社的法人代表，領導總編輯和總經(jīng)理。總編輯負責報紙的編輯業(yè)務，總經(jīng)理負責報紙的經(jīng)營業(yè)務。三是董事會領導下的總經(jīng)理負責制。這種形式多被報業(yè)集團等股份制媒介企業(yè)采用。董事長是報業(yè)集團的法人代表，總經(jīng)理由董事長聘任，并向董事會負責。總經(jīng)理負責集團的生產與經(jīng)營。旗下子報設總編輯、經(jīng)理等。

而報業(yè)集團的組織結構則基本采用兩種方式：集團管理委員會領導下的社長負責制和集團黨委領導下的社長負責制。集團管理委員會領導下的社長負責制以廣州日報報業(yè)集團、南方日報報業(yè)集團和羊城晚報報業(yè)集團為代表。羊城晚報報業(yè)集團的最高領導層為社務委員會，社長是集團的法人代表，總編輯和總經(jīng)理在社長的領導下，分別負責集團中的采編系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)。集團基本由三大板塊構成：《羊城晚報》；屬下系列子報子刊(《新快報》、《羊城體育》、《民營經(jīng)濟報》、《廣東建設報》等)、羊城晚報出版社、金羊網(wǎng)及其他傳播組織；集團社委辦、經(jīng)管會、人力資源部、法律部、計財部、出版部、技術部等經(jīng)營管理部門及屬下發(fā)行公司、物業(yè)公司等多種經(jīng)營企業(yè)實體。社長、總編輯、總集團社委會委員，由廣東省委任命。而集團黨委領導下社長負責制的代表是文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團。文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團黨委設黨委書記、副書記和黨委委員。集團黨委書記兼任社長負責集團的全面工作，黨委副書記兼任副社長主管新聞宣傳、系列報刊、出版社和業(yè)務建設，另設一專職黨委副書記負責黨務、人事工作。其他黨委委員分別是《文匯報》黨委書記兼總編輯、《新民晚報》黨委書記兼總編輯、集團紀委書記和集團總經(jīng)理。集團設宣傳辦公室、黨政辦公室、經(jīng)營辦公室和組織人事處。集團領導由中共上海市委任命，中層干部由集團聘任，職工實行全員合同制。整個集團的編輯、經(jīng)營、發(fā)行等主要業(yè)務工作全部由集團統(tǒng)一部署、管理。

三、我國媒介組織結構設計的發(fā)展趨勢

在經(jīng)濟全球化、市場化和信息化等時代浪潮下，媒介的組織結構也發(fā)生了相關的變化，主要表現(xiàn)為繼續(xù)對傳統(tǒng)的媒介層級結構進行改良，越來越多的媒介開始實行非層級制變革，嘗試用市場和非層級制組織形式代替層級制。

(一)扁平化。按照法國管理學家格蘭丘納斯的管理跨度公式N＝n(2n/2＋n－1)(其中n代表下屬人數(shù))，我們可以推算出，如果組織的下屬人數(shù)越多，則組織關系數(shù)目越大，組織的管理也就越復雜。因此，現(xiàn)代媒介企業(yè)更趨向于通過減少管理層次、擴大管理幅度、壓縮職能機構的數(shù)量、裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，以達到媒介組織更加靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性的目的。例如，媒介減少各級秘書建制、減少中層管理干部數(shù)量、同時提高最高管理層的管理幅度來達到扁平化。扁平化組織結構需要媒介的最高管理者適當?shù)厥跈嗪徒⒔∪?guī)章制度。授權是相對于集權，授權可以充分發(fā)揮媒介下級管理者的聰明才智、主動性和創(chuàng)造性，可以減輕最高層管理者的工作負擔。規(guī)章制度是媒介企業(yè)員工行為的準則，是員工行為的標尺。建立健全規(guī)章制度使媒介企業(yè)生產經(jīng)營活動有章可循，各項活動相互制約，職責分明。

(二)小型化。長期以來，很多媒介走的是一種粗放式發(fā)展之路，盲目追求量的擴張和規(guī)模的膨脹，而對質的積累和集約式經(jīng)營關注不夠，重復設置、大而全、小而全的現(xiàn)象普遍存在。隨著社會分工的逐步細化和媒介產業(yè)專業(yè)化程度、社會協(xié)作化水平的提高，小型化將成為媒介組織創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。小型化，就是媒介保留自己的核心實力，通過權衡和取舍，把大量的非核心業(yè)務通過社會化協(xié)作來實現(xiàn)，而不是自己生產。通過小型化的組織創(chuàng)新，媒介可以在充分利用內部資源的前提下，積極開發(fā)豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，與眾多合作者形成一種緊密的契約關系，變競爭者為合作者。在建立起內部要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，媒介能隨時把握戰(zhàn)略調整、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡組織，以對環(huán)境變化做出快速響應。

(三)網(wǎng)絡化。網(wǎng)絡化就是用市場關系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的媒介行政管理關系，即大型媒介分離出幾個更專業(yè)化的小型媒介企業(yè)，通過股權投資和股權管理方式進行有效控制。例如，電視臺分離出影視制作有限公司、廣告制作與發(fā)行公司等小型媒介企業(yè)，電視臺依然是這些小型媒介企業(yè)的大股東，為這些企業(yè)進行決策；報社把報紙發(fā)行公司獨立出去，但實際以股權進行控制。網(wǎng)絡化組織結構的另一種方式就是通過聯(lián)合、兼并、集團化等途徑把若干與該媒介企業(yè)息息相關的企業(yè)緊密結合起來，網(wǎng)絡化組織結構的基本單元是一個獨立的經(jīng)營單位，是用以產權為基礎的市場調節(jié)機制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的行政管理模式，通過聯(lián)合、兼并、業(yè)務外包、委托等方式借用其他媒介企業(yè)的資源，使媒介企業(yè)具有巨大的競爭優(yōu)勢。

(四)彈性化。未來的媒介市場環(huán)境是一個更加復雜多變的環(huán)境，運行在復雜多變環(huán)境中的媒介既要保持紀律嚴明、精干、重點突出、高效、協(xié)調，又要保持創(chuàng)造性思考的環(huán)境，以利于對競爭和市場的發(fā)展作出迅速反應。這就需要組織結構的彈性來對這兩種對立的效果加以平衡，既有利于創(chuàng)造、革新、加快速度，又能在不斷磨合中加強控制和向心力，保持力量來避免災難性的結果。知識經(jīng)濟時代的媒介競爭能力并不取決于媒介自身的規(guī)模，而是取決于媒介所能調動和利用資源的能力。媒介的彈性使得人們更容易流動并和所需要的其他人建立聯(lián)系，職位和角色之間的差別以及腦力勞動與體力勞動之間的差別也不再那么明顯，組織成員可以運用他們的知識來對項目和任務平行開展工作。

(五)團隊化。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代發(fā)展的動力，為了獲取知識，媒介的組織結構從傳統(tǒng)的縱向層次結構向橫向結構發(fā)展。自我管理型團隊是橫向型結構的基本單位，它是圍繞工作流程或過程而不是部門職能建立的，由此，媒介傳統(tǒng)部門的邊界被打破。媒介邊界的模糊和工作任務的平行同步進行將使得媒介越來越多地在內部和外部使用跨職能的任務團隊，媒介將在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務，去實現(xiàn)目標。

參考文獻：

[1]張仁德，王昭鳳．企業(yè)理論[M]．北京：高等教育出版社．2003．

[2]高平平．企業(yè)領導學[M]．上海：立信會計出版社，2005．

[3]吳信訓，金冠軍，李海林，等．現(xiàn)代傳媒經(jīng)濟學[M]．上海：復旦大學出版社，2005．

[4]張東生，王久征．現(xiàn)代企業(yè)管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社．2005．

[5]常永新．傳媒集團公司治理[M]．北京：中國傳媒大學出版社。2006．

[6]支庭榮．媒介管理[M]．廣州：暨南大學出版社，2004．

[7]邵培仁．媒介管理學[M]．北京：高等教育出版社，2002．

責任編輯 任浩明

作者簡介：陸桂生(1957—)，男(壯族)，廣西都安人，廣西大學學報編輯部專職主編，編審，廣西大學傳播學碩士研究生導師，研究方向：媒介管理。