張近東：蘇寧的秘密

從當年出身寒門的文學士子，到如今身家百億的家電“大佬”，張近東依靠的不僅僅是他的擴張速度，還有克敵制勝的獨門法寶。

“從三足鼎立到兩強相爭，一天開店22家，他用速度迎接挑戰。2006年榮登滬深股市個人財富冠軍，但他不言止步，追趕沃爾瑪，打造百年老店?！边@是蘇寧電器董事長張近東當選2006CCTV年度經濟人物時，評委會給他的當選詞。

去年以來，中國家電連鎖業可謂亂象紛呈：2006年7月，“財雄勢大”的國美率先發飆，并購“老三”永樂，打破行業三足鼎立的格局；11月，國美電器發布公告，“公司主席黃光裕正協助政府機關調查”，輿論一片嘩然；12月，跨國家電零售巨頭美國百思買繼合資五星電器之后，在上海開設了其進入中國后的第一家門店。與此同時，由于部分連鎖商與家電廠商之間的利益矛盾升溫，廠商紛紛“揭竿而起”，自建渠道。

然而，在這種亂象之中，行業“老二”蘇寧卻“氣定神閑”，不僅成了2006年的最大贏家，而且也讓其掌門人張近東進入更多人的視線之中。

大事件

1990年，張近東27歲，距其走出校園整整6年。

此前，憑借工作之余攬下的空調維修工程，張近東硬是攢下了10萬元資本。人們很難想象，這位南京師范大學中文系漢語言文學專業的文科生，是以怎樣的心態挖下他人生當中的第一桶金的。若干年后，已成連鎖行業“大佬”的張近東云淡風清地對媒體說到，“童年的經歷對我影響最大，因為我小時候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運。”

也許正是基于這種原始心態所孕育的闖勁，27歲的張近東毅然辭去了固定工作，成立了一家專營空調批發的小公司——蘇寧交家電。當時的空調還被人們稱為“奢侈品”，正處于其銷售的暴利時代，于是，這富有前瞻性的第一步，一舉奠定了張近東事業的基礎。與此同時，張近東敏銳地意識到建立完整的配送、安裝、維修一體化等服務體系的重要性，為此，他專門組織了300人的專業安裝隊伍，為顧客免費安裝。

從1991年起，蘇寧率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一逆向運作方式，與當時春蘭、華寶、飛鹿三大空調供應商建立了新的廠商購銷模式，確保旺季獲得穩定的貨源和優惠的進價。這種開市場先河的廠商合作新模式，在當時的市場運作中稱得上“石破天驚”。

于是，當年底，張近東就做到了6000萬元的銷售額，凈掙1000萬元。而這種新的服務體系以及廠商模式，也使得當時的行業老大——各大國營商場不得安生。

1993年春夏之交，中國家電行業中的“大事件”終于爆發：家電業第一次在賣方市場下出現“價格戰”。事件的雙方正是張近東領軍的蘇寧和南京城八大國有商場。

許多年后，張近東仍對此事件感慨不已：“八大商場突然集體發難，是在雙門樓賓館舉行的三洋空調代理商大會上。蘇寧作為主辦方，邀請了包括八大商場在內的多位經銷商，這些老總跟我個人的關系都不錯。當時輪到我上臺講話，就在這時，這八個商場的老總一起站起來，集體退場。面對這種突如其來的局面，幸虧我還算沉穩，發言時一個字都沒有停頓！”

退場后，八大商場繼續向蘇寧發難，宣稱將統一采購，統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。不過，蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢，當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，成為這場大戰的贏家。

張近東自此一發不可收拾，屢屢成為行業“大事件”的始作俑者。

2000年，蘇寧開始全面轉型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。此口號一度在行業中傳為笑柄，但卻使得此時的行業老大——國美不得安生。本著“寧殺錯，不放過”的原則，國美更是加快了上市圈錢步伐。2004年6月，國美在香港上市；然而，不到一個月，蘇寧就在國內中小企業板上市，讓國美連“喘口氣的功夫都沒有”。

2007年1月22日，蘇寧電器當日市值突破500億元，已大略相當于老大國美的兩倍。張近東個人身家更由此達到165億元，超越了國美電器董事長黃光裕同期的160億港元。雖然有專家指出蘇寧的國內發行價格在當前的股市行情下有些虛高，不過，活生生的數字再配上媒體的大肆渲染，也著實夠讓老大國美郁悶一陣子。

殺手锏

在許多人眼里，家電連鎖行業沒什么技術含量，而對此稍有研究的人往往以“管理模式復制”等似是而非的名詞來帶過。事實上，能多次讓所在行業的老大不得安生，張近東確實是有其獨門殺手锏的。

在2006CCTV年度經濟人物頒獎晚會上，主持人對緩步走向領獎臺的張近東說到：“剛才我一直覺得，您這樣一位以速度來打敗對手的人，一定會跑著上我們舞臺，結果發現您走得比平時還慢?！睆埥鼥|答：“我是為了鏡頭多留一點?！钡拇_，自2000年蘇寧喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號后，蘇寧的跑馬圈地速度一年比一年“生猛”。2001年，蘇寧平均40天開一家店，到了2004年，平均3.5天開一家新店；而2005年“五·一”當天，蘇寧更是在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開了22家連鎖店，打破了老大國美保持的一天開店11家的紀錄。“我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。” 張近東當年曾經如是說。

而在蘇寧跑馬圈地、“財大氣粗”的表象下，更隱藏著精細化的技術儲備和運作?！傲闶鄄皇菦]有技術門檻”，張近東曾說。門店規范、信息采集、物流配送、售后服務、人才儲備等后臺建設迅速跟進，蘇寧的連鎖店更像是一個龐大的精細的系統工程。

2006年4月1日，張近東花費了8000萬元的SAP/ERP系統在全國成功上線，這一系統建立了國際一流的信息平臺，基于多媒體技術的控制體系，將供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶聯成一個整體，實現了跨區域、跨行業的緊密協作。同時，這一系統也為蘇寧的最新經營模式提供了強大助力。

從第一代的電器專營店到第二代的綜合電器店，再到第三代的3C模式，在過往以產品線調整為主的產業升級中，蘇寧電器始終站在了行業探索的最前列。

2003年3月15日，蘇寧在南京山西路開設了18000平方米的全國首家3C旗艦店，全面引入3C產品線，開始了電器、通訊、IT產品的綜合經營，這種3C經營模式也迅速在全國得到了推廣并為業內同行所廣泛借鑒。

此后，經過完備的外部考察和內部調研，全新的3C+經營模式于2006年上半年在蘇寧新街口總店逐漸打造成型。這是一種將國際化的家電消費潮流和符合國情的消費習慣相結合的一種經營模式，脫離了以往連鎖店注重產品線調整為主的升級模式，是一次完全圍繞消費者的需求展開的經營理念創新。

而蘇寧的第一批10家3C+旗艦店也在2006年“十·一”期間成功開業，隨后，第二批10家3C+旗艦店在11月、12月期間啟動。這兩批旗艦店的開業均取得了巨大的成功，銷售提升至少在40%以上。

不爭位

讓行業老大不得安生的張近東，被許多人想當然地認為其始終覬覦著這個位置，時刻爭著想“上位”。

縱觀蘇寧的發展歷程，人們往往都會被“蘇寧現象”、“蘇寧速度”等行業關鍵詞吸引，以致于常人眼中的張近東只是一個理性、果敢的純粹商人。不得不說，大多數人忽略了這位出自漢語言文學專業的董事長骨子里隱藏著的“文人濟世”情懷。這種情懷驅使他十幾年來以做學問的精神始終如一地經營家電行業，而不去涉及某些人提議的利潤相對較高的房地產。

在名利和責任之間，張近東似乎更注重于社會責任感。2006年12月，在由中央電視臺、北京大學民營經濟研究院等單位聯合發起并主辦的“2006年中國企業社會責任調查”，蘇寧電器入選20家最具有社會責任感企業。

顯然，這樣的張近東必定先著重于“打江山”，而不是一味地糾纏于“分座次”。

2006年，針對國美收購永樂后形成的老大地位，張近東曾經表示，這是“沒有終點的馬拉松賽跑，在競爭過程中，有人走在前面，我覺得只能說他在這個階段是領先。我們從來不說我們是老大，但是也絕對沒有說我們是老二”。在張近東看來，吃不到的葡萄還是“甜”的，是一種誘惑，更是一種鞭策。

張近東也曾當面對黃光裕說過，“蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你！”言語間頗有點豪氣沖天的感覺。

此外，與黃光裕大權在握的風格相反，張近東更愿意與部將分享成功，這也從側面說明了張近東“不爭位”的“另類”習慣。

2001年，張近東開始對公司進行股份制改造，個人股權稀釋到不足一半，公司的許多高管和元老成為股份的持有者；2004年蘇寧電器在中小板上市，張近東的股權再一次被稀釋，隨著全流通改革和定向增發，張近東的股權已經稀釋到公司的三分之一左右；而在2006年中國資本市場的財富統計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器占據5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。

2007年1月末，張近東更是實施了一個大手筆的造富計劃：蘇寧電器拿出了2200萬股（占總股本3.05%），用來獎勵蘇寧高管團隊中首批34人，總市值達14.65億元。業內人士分析，在未來5年內，蘇寧有望打造出1000個千萬富翁。

張近東常對人講，蘇寧是社會的。從當年出生寒門的文學士子，到如今身家百億的家電“大佬”，經歷多年打拼之后，張近東似乎真的改變不多。