家樂福：供貨變革顯隱憂

家樂福目前在中國的大賣場數量是67家，計劃在今明兩年內，門店總量將增至100家，擴張速度明顯大于其他跨國零售企業。

丑聞纏身

“LV假包事件”、“過期豬肉事件”，家樂福超市上海武寧店被路易威登馬利蒂(法國)公司告上法庭。2006年04月20日，上海市第二中級法院一審判決，家樂福超市立即停止對路易威登公司的商標侵權行為、賠償該公司經濟損失30萬元人民幣，這也是LV第一次在上海維權獲勝的案件。

上海市二中院還向該超市發出司法建議，要求該公司吸取教訓，提高知識產權意識，并建議完善管理制度手續。據悉，此司法建議還將抄送上海經委、連鎖行業協會，在督促被告整改的同時，促進全行業舉一反三，提高對知識產權的保護意識。

司法建議發出后，法院還將把法律文書抄送到上海市經濟委員會和上海連鎖經營協會。希望將這個典型案子在相關行業中展開宣傳，讓商家知道，賣假貨必將受到法律強有力的制裁。

2006年的春天對家樂福而言無疑是寒冷的，“假包事件”之前的4月1日，家樂福上海曲陽店在銷售美國進口速凍小排時，被當場發現所售產品為過期產品。家樂福涉嫌故意低價銷售過期產品。

正如家樂福中國地區公關經理王曉忠所說，從“LV假包事件”及此前的“過期肉事件”都“反映出家樂福超市的供貨環節出現問題”。

體系之癢

家樂福以一種讓人耳目一新的“大賣場”業態在國內迅速走紅，其“低售價”到“大量銷售”到“采購價格低”再到“低管理成本”返回“低售價”的循環操作模式更是立刻被零售業界奉為“圣經”。

實際上，“家樂福模式”的成功主要有三點:一是因地制宜的單店管理，二是從上游供應商尋求利潤，三是出租店面，做二房東。

但成功的“家樂?！蹦Ｊ揭灿龅搅饲八从械奶魬?，單店采購黑幕可謂觸目驚心，已經變成家樂福管理體制中最頭疼的問題。

零售業內有這樣一句話:“家樂福是最本地化的外資超市?！睘榱丝煊谄涓偁帉κ衷谥袊瓿蓱鹇圆季?，家樂福打破了常規集中采購的管理體制，賦予門店很大的權力，使每家店面都擁有獨立的采購和銷售體系，物流成本非常低。

這雖為家樂福贏得了發展的時間和消費者的青睞，卻也給采購腐敗造成了可乘之機。家樂福門店經理們的權力很大。一是有商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。

對于家樂福“瘋狂”地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，并且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用外，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。

在2005年工商關系調查報告中，“進場費”問題被供應商們列在最頭痛問題的第一位，家樂福與供應商的關系也因此很不融洽。

在每個供應商的合同中，家樂福都規定有一定比例的進場費用。按照家樂福的經營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現著不同價值，收取貨架費是對這些位置價值的體現。否則，供應商也會和理貨員在私下達成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過收取貨架費、促銷費，將過去同供應商私下進行的交易透明化，有利于雙方共贏。對于進場費一般是按品牌新品上架費2000元/品牌，新進“供貨商費”另定，而促銷費包括促銷活動費，主要是依據家樂福與供應商共同舉辦的促銷活動次數(次數另議)，通常每年20天，由供應商提供一定的折扣、免費商品、一定價值的贈品。還有專門的促銷費，比如說700元/促銷排面，400元/排面贊助金，海報贊助金另議。

還有贊助費，家樂福在特別年節(元旦、春節、勞動節、國慶)收供應商各1000元贊助費，開業贊助費要求1萬元現金或實物，也有一些店慶費，每年贊助金是3000元。

數據顯示，一般供應商“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費用”、“整個行業因為這些費用導致20%的普遍性虧損”。

不少供應商反應家樂福隱性費用多、中間損耗大。隱性費用指的是家樂福員工要求的不在合同內的費用，中間損耗是因為家樂福的內部管理混亂造成的貨品遺失等等。一位食品供應商就屢次碰到家樂福員工頻頻無故索要贊助費，曾經有一位珠海家樂福員工索要贊助費2000元，因為家樂福方面給不出合理理由被這個供應商拒絕了。后來這個供應商捏著一把汗，因為被拒絕的這位員工說他是可以在貨款上做手腳的。

盡管家樂福也曾試圖把采購統一集中到上?？偛?。但因為競爭對手的反應加快，總部不得不再次下放權力到各店手中，阻力來自各個門店。

構建區域物流中心

家樂福認為:在每個城市都實行本地商品的采購，一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當地政府、供應商之間形成良好的合作關系。但分散采購往往導致各門店自主經營權力的增長，容易滋生商業腐敗。隨著分店數量迅速增加至28家，家樂福在采購方面開始收權，試圖向中央采購制過渡，從5個區的采購部門手里，遴選了56家供應商，構建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

“采購腐敗防不勝防，需要更多的制度和系統保證來防治腐敗?！闭缂覙犯Ｄ撤值甑觊L所說:“但是沒有系統保證，從根本上我對采購腐敗現象也無能為力?！?/p>

2005年5月，家樂福原來的“中國區總部—7個區域—門店”的三級管理架構調整為“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構。新增東區、中西區、南區和北區4個大區，80%的事情都由大區主管自行決策。

隨著管理構架的調整，家樂福意識到，必須打破原有傳統，采取區域采購部門與門店采購部門聯合采購。由此而來，建立華東區、東北區、西南區、華南區、華中區五大區域物流體系的想法油然而生。

家樂福認為:各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度;并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設區域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而且“分散采購往往導致各門店自主經營權力的增長，容易滋生商業腐敗”。

這次管理構架的調整，實際上就是家樂福采購策略由本地化采購向區域化采購轉變的集中體現，但是也會出現另外一個問題:分區采購之后，如何把握統分之度?門店喪失了采購權，自身利益會受影響，難免有所抵觸。區域聯合采購的推進需要一個過程，需要在內部機構、管理體制上進行一系列調整，調整的實質是利益的重新分配，這會給企業帶來一些管理上的難題。

但是，家樂福(中國)公關經理王曉忠表示“我們將分步實施。一次到位的難度還相當大，物流構架的具體調整細節目前還不便透露太多，方案確定下來需要一定的時間。”

自建區域性物流中心，要求密集建店，利用區域采購和配送降低成本，提高物流效率。而這一計劃又需要一定的門店規模來支撐。所以2006年，家樂福新開多家門店，計劃門店總量增至100家，以形成了以五大區域物流體系為中心的五大商區。同時，家樂福采取了雙軌發展的做法大面積布點，即收購和獨資同時進行。

地域性慣性后遺癥

家樂福在1995年進入中國時的競爭對手很少，而且中國國內“小的供應商很多，中間代理商也很多”的格局，有利于家樂福向供應商要利潤的供應鏈發揮最大效力。

隨著中國零售市場的進一步開放，國際零售巨頭紛紛涌入，家樂福面臨流失客源的威脅。其老對手沃爾瑪的后發優勢也成了家樂福的隱憂。分析人士認為:“沃爾瑪的統一配送模式更便于管理，后勁更足。只要政策放開，沃爾瑪可以實現更高速的擴張。”

現在的中國市場上，零供關系應該由博弈轉為合作，家樂福已經意識到了這個問題，并做出了一些努力。但由于地域性較強等企業特點已經形成，家樂福的轉型過程將面臨重重困難。

在連鎖超市行業，家樂福與沃爾瑪一直是國內企業學習的焦點，其經營理念多為本土企業所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進入中國，依舊堅守著兩大法寶:信息系統和高效物流配送。但在中國這兩大利器有些施展不開拳腳。

沃爾瑪的全球采購部門是從過去一家專門為其經營采購業務的進出口公司演變而來，沃爾瑪中國采購部門與全球采購部是買賣關系，承擔了沃爾瑪中國店面大部分的采購業務，并不能享受全球采購的諸多益處。

而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰”的方式倒是更適應中國國情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰勝了沃爾瑪。

家樂福憑借其多年的跨地區、跨文化運作經驗，對本土化的意義理解更深些。正如首席執行官伯納德所言:“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍?！?/p>