ＣＶＳ并購之道

CVS的6次并購史

1963年：CVS的第一個便利店開業了，一個偉大的連鎖藥店集團在三個偉大的歷史人物斯坦利和西德尼兩兄弟和他們的拍檔拉爾夫的合作下開始了宏偉霸業。開業伊始便利店坐落于美國馬薩諸塞州洛厄爾市，主要從事健康和美容護理產品。備注：此時美國最大的連鎖藥店Walgreen的門店數量突破500家，處方單累計突破1億張，當年的處方單已經接近800萬張了。

1967年： CVS真正開始轉型并涉足藥店領域。

1972年：為了擴大規模和領地，CVS收購了84家克林頓藥品折扣店，進入美國中西部地區：密歇根州和印第安納州。備注：此時CVS的年營業額不足1億美元，而其最大的競爭對手Walgreen的年銷售額已經達到10億美金。

1990年：CVS收購擁有500家人民藥店，攻下中大西洋新市場，成為全國性連鎖藥店。

1997年：CVS以小博大，完成了美國藥品零售業史上最大的一次收購行動，1400家門店的CVS出乎意外收購2500家門店的Revco連鎖藥店。

1998年：收購密歇根州Arbo藥店的200家門店，門店突破4000家。

2004年：斥資21.5億美金收購Eckerd位于美國佛羅里達州和德克薩斯州的1260家門店、郵購業務和3個配送中心，門店數量突破5000家，超越Walgreen。

2006年初：CVS收購來自Albertsons的700家Sav-on和Osco。

2006年中期：CVS收購全美大型連鎖診所MinuteClinic診所，再次引領運營風騷。

2006年11月1日：宣布以近210億美元收購藥品福利管理公司Caremark Rx，以擴張其處方福利和郵購業務。

業務互助有利于規模最大化

從以上動作，我們可以看出CVS一直都是通過專業的并購擴張規模，同時采取專業的理念整合、運營系統優化重組完成CVS的整體性和系統性，并在2006年達到連鎖藥店數量全球第一。可以說2006年是CVS的“并購年”，通過眼花繚亂的手法，從年初、年中再到年末，CVS不僅僅是在資本并購方面讓人驚嘆，更重要的是企業的發展戰略勝人一籌，并購只是戰略實現的手段而已。雖然有較大的差距，但以CVS的優良并購歷史來看，我們相信此次CVS還是可能勝出。

其次，從雙方整合的目的看。Caremark協助制定藥品福利計劃、處理藥品賠付申請、審查處方藥以發現并防止藥物的相互干擾作用、制定鼓勵使用低成本的藥品計劃、開展藥品郵購服務，公司年銷售額約350億美元。如何超越醫藥福利管理行業霸主Wellpoint公司是Caremark一直考慮的問題。

CVS是美國數一數二、并以引領時尚著稱的零售連鎖藥店，全美約有6000家直營藥房。年銷售額超過400億美元，如何超越連鎖藥店霸主Walgreen是CVS一直考慮的問題。同時，CVS公司本身也擁有價值30億美元的醫藥福利管理公司，怎樣將這部分資產發揮最大的優勢也是CVS考慮的問題。

美國是實行醫藥分家的國家，醫院只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫療保險業務，也是醫療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經營OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因為絕大多數處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫藥的現狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規范藥品行業的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業態的快速發展。

醫藥福利管理公司在病人日常購藥服藥中起到重要作用，它能夠為患者提供最適合的藥品使用方案，從而為客戶降低醫療成本。藥店與醫藥福利管理公司有著千絲萬縷的關系，將專業的健康管理服務和專業的藥品零售商結合起來，能夠從患者身上獲得最大利益。

再次，從行業競爭角度看，Express Scripts的市場占有率一直位于Caremark之后，如何超越Caremark是它的短中期經營目標。盡管Express Scripts拉上花旗集團為其撐腰，但Caremark的市值規模幾乎是Express Scripts的三倍，而且兩家企業一直以來競爭激烈，以一個不合理的價格收購競爭對手，于情于理，Express Scripts都有玩世不恭的嫌疑。此外，兩家業務模式相似的公司合作無法發揮資產優勢互補原則的最大效益，其資產的疊加和簡單的規模擴張遠不如CVS和Caremark業務模式整合帶來的優勢互補和協同作用。

互補型并購優于疊加性并購

與國際大鱷大刀闊斧的發展戰略相比，中國的藥品零售業態顯得較為渺小。然而，這個將載入人類醫藥發展史上的經典并購案例卻給我們提供了很多值得深思的內涵。

CVS的每一次并購都是為了戰略的發展而采取互補型并購策略，這是擴張最快的手段，是打壓競爭對手的最便捷方式。從理論上將，一個城市的藥店數量是相對固定的，如果競爭對手已經在某區域做到一定飽和規模，此時并購是最好的競爭方法。CVS的整合能力是數一數二的，每一次大型并購，都需要做大量的整合工作，從門店的裝修、換址、店員的培訓等，CVS都能夠在最短的時間完成。這與國內的某些資產并購不同，很多并購虎頭蛇尾，無法長久。一方面是由于并購雙方的性質可能過于雷同，缺乏互補性，另外一方面可能是缺乏后繼的整合能力，如缺乏相應的整合人才、制度等，最終只能是簡單的資產疊加。

并購不是資產疊加，而是優勢互補。CVS的并購或是為了搶占空白市場，或是為了搶占優質藥店所處地址，或是為了加大處方的來源，或是為了規模效益。并購只是開始，整合卻在其后，如何將CVS的企業理念、價值觀、運營體系移植到被收購方才是最為重要的一部分，如果只是靠資產的簡單疊加，CVS永遠不可能超越Walgreen的霸主地位。此次收購Caremark就是為了擴大處方量，二者相得益彰，以10億張的處方量一舉打敗Walgreen年處方量5萬張的數量，成為行業的領袖，這也是CVS從成立起就有的夢想。國內的并購往往只考慮資產的疊加，包括前些年學院的合并也出現簡單數字疊加的現象。無法做到優勢互補協同作用的合并是沒有任何意義的數字游戲。

關于CVS

CVS是美國最大的零售連鎖藥店，在43個州約有6200家藥房。Caremark是美國最大的醫藥福利管理商之一，是維系健康計劃的保證者（如：保險公司、協會、政府職員團體和健康組織）與制藥企業關系的代理公司。Caremark通過6萬余家加盟藥店形成的銷售網絡和7個郵購服務藥房分銷藥品。同時，CVS公司本身也擁有價值30億美元的醫藥福利管理公司（PBM）和專業的藥房管理子公司。

美國約有4萬家藥店，其中連鎖企業有2700家，連鎖店的銷售額占了醫藥零售總額的42%，由此可見美國的連鎖藥店規模是比較大的。而CVS是美國最大的醫藥連鎖集團，共有4000家分店。CVS從1963年開設第一家連鎖分店開始，通過不斷收購兼并才發展到了今天的規模。