汪力成 領銜頭腦風暴

每當午餐時分，在飯菜飄香的華立集團總部員工餐廳，我們總能看見他排隊的身影，以及邊吃飯邊和員工拉家常的情景。兒子參加高考的日子里，他和許多做父親的一樣睡不著覺，還特意向公司請了假，接送兒子出入考點。討論工作時，碰到不懂的地方，他會問個明白，或者事后上網、查資料……

他就是華立老總汪力成。

他總是用英國老牌銀行巴林倒閉等大量案例，苦口婆心地為員工們講解“華立始終離破產只有半步之遙”的道理，激勵員工進取。

沖破“計劃經濟的圍城”

還是在上個世紀80年代末，華立的前身余杭儀表廠陷入困境，年僅27歲的汪力成臨危受命。針對當時行業內電能表產品從工廠到商業公司再到用戶的銷售模式，汪力成提出了“把產品直接送到用戶手中”的銷售戰略思想。在銷售戰術上，實行產銷分離的銷售體制，工廠重建質量管理系統，集中精力生產優質產品;銷售公司選派精兵強將常年駐外，全力以赴開拓市場，并且花了2年的時間樹立起銷售樣板公司，在隨后不到3年的時間內不斷復制，成功地建立起了遍布全國的銷售網絡。

看似尋常，卻是完全與眾不同的思路和舉動!

其結果，從1993年起，華立電能表產品主要經濟指標不僅連續14年名列國內同行首位，而且創造了以滿足市場需求為落腳點的銷售新模式，即企業生產產品的源頭在市場，從市場需求、銷售信息反饋，到研發、生產，再到銷售。當時的一份行業調查報告說，華立的成功，就在于第一個改變了行業游戲規則，第一個創造了行業營銷新模式;華立的成功，意味著行業舊時代的結束，預示著行業新里程的開始。

中國儀表行業十多年來的變化發展，無不驗證了這幾句話。多么經典的分析!

如果說華立奇跡般地起死回生，并且從一地一省到走向全國，成為行業的領軍企業，得益于汪力成大膽地沖破“計劃經濟的圍城”，那么，華立日后一路高歌猛進，無疑得益于汪力成自覺地沖破“行業老大的圍城”。

“華立始終離破產只半步之遙”

這是一個真實的小故事。

當年華立坐上行業老大的寶座時，確實沾沾自喜了一陣子，但不久了解到，全中國的電能表生意哪怕都

由華立做，一年也不過只有三五十個億的銷售額;即使全世界的電能表業務都讓給華立，年銷售規模也無非是一二百個億。這兩個數據，像一盆冷水澆在汪力成頭上，他又一次陷入了深深的思考之中:華立希望做大做強，但如果滿足現狀，這和夜郎自大有什么區別?更何況，今天的“老大”，難道明天還一定是“老大”嗎?一場大規模的危機教育在全華立拉開了帷幕，汪力成用英國老牌銀行巴林倒閉等大量案例，苦口婆心地為員工們講解“華立始終離破產只有半步之遙”的道理。這一時期的集團刊物華立報，忠實地記錄下了華立人在汪力成的領導下超越自我的心路歷程。于是，在隨后的幾年時間里，我們看到了華立遠涉重洋收購飛利浦CDMA核心技術及移動通訊部門的精彩一幕，我們聽到了華立陸續控股包括昆明制藥在內的國內4家A股上市公司的傳奇故事。

恰似華山論劍，華立一次又一次地讓人擊節叫好。又如一艘開足馬力的巨輪，華立在市場經濟的大海中劈波斬浪向前進。但汪力成并非就此高枕無憂。他想得更深遠:企業做大做強到底為什么?又一場頭腦風暴在華立人中掀起。

在華立的一次年會上，汪力成明確提出“華立要成為一家受人尊敬的百年企業，不應該只是為股東實現利潤創造的工具機器，華立更應該是為社會實現價值創造的經濟實體”，“對社會負責任應該是華立的一個顯著特點”。汪力成這么說，也這么做。華立在沖破“利潤的圍城”中找到了做企業的嶄新坐標。

日新月異的華立，如今已經成為一些經濟學家研究的對象。有人突發奇想，問汪力成：“華立在你手里就像雪球越滾越大，你的腦袋是不是和別人不一樣?”汪力成聽后哈哈大笑，然后平靜地說:“這是我對生活的品味——為了實現產業報國的夢想而已。”

突然想起了陶淵明。我們說陶淵明會品味生活，但他只是一個人隱居山林，品味的是個人“采菊東籬下，悠然見南山”的田園情趣。汪力成會品味生活，他是把自己的理想與國家的興衰緊緊地聯系在一起了。

這是一個中國企業家品味生活的哲學。

老編小記

汪立成成名的好處是被很多人關注

收購了飛利浦的CDMA，華立一躍成為中國第一。這一風頭，汪立成一舉成名。成名的好處是被很多人關注。

華立啊?哦，知道，做手機的。大街上一問，大家都這樣回答。似乎華立不做電能表的，而是一專心做手機的老大!事實上，華立多年來一直保持著電能表領域的龍頭位置。

汪立成收了世界名企的東西，顯示咱國人實力的壯舉!儼然汪就是咱中國商人的精神所在。其實汪立成不過就是和洋人干了一票商人之間的買賣而已。