ＨＰ Ｗａｙ：卓越惠普的密碼

2006財年，惠普公司以917億美元的營業(yè)收入，終于超越IBM，成為全球最大的信息技術(shù)企業(yè)！

成長、效率、資本戰(zhàn)略，在馬克·赫德“動力鐵三角”戰(zhàn)略的背后，1957年形成的以“惠普之道(HP way)”為代表的惠普企業(yè)文化，歷經(jīng)時代變遷，不斷與時俱進(jìn)，成為惠普基業(yè)長青的人文力量，成為惠普公司領(lǐng)導(dǎo)人、各級經(jīng)理和員工持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越的原動力。

2007年2月初，隨著IBM公司正式公布2006年第4季度財務(wù)報告，一個具有歷史意義的產(chǎn)業(yè)事件悄然發(fā)生了：在美國華爾街分析師和產(chǎn)業(yè)分析家的預(yù)言聲中，具有68年歷史的惠普(HP)公司，超越了具有92年歷史的IBM，成為全球最大的信息技術(shù)企業(yè)。

對于高科技產(chǎn)業(yè)而言，這次龍首易主不是一件小事。自從上世紀(jì)80年代IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)入人們視野以來，IBM一直是當(dāng)仁不讓的行業(yè)老大。這些年來，無論是優(yōu)利、霍尼威爾、富士通這樣的老字號，還是Intel、微軟、Dell這樣的晚輩后生，對舊M行業(yè)領(lǐng)袖地位的挑戰(zhàn)，幾乎都是無疾而終。2001年9月，當(dāng)時排名世界第2的惠普與排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月，馬克·赫德(Mark Hurd)出任惠普總裁之后，惠普開始駛?cè)肓烁咚俪砷L的快速路，一個新的行業(yè)領(lǐng)袖呼之欲出。

根據(jù)兩家公司的財務(wù)報告，截至2006年10月底，惠普2006財年總營業(yè)收入達(dá)到了917億美元截至2006年12月底，IBM公司2006財年總營業(yè)收入為914億美元。盡管只有3億美元的差距，但惠普超越IBM已經(jīng)成為現(xiàn)實。

建設(shè)企業(yè)文化，不能急功近利

惠普取得成功的原因有很多，除了目標(biāo)戰(zhàn)略、高效管理、資本運營等因素外，以“惠普之道”為核心的企業(yè)文化，發(fā)揮了不容小覷的作用。談到企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用，惠普全球副高級總裁兼中國有限公司總裁、獲得CCTV 2006中國年度經(jīng)濟人物提名獎的孫振耀先生這樣說：

“企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的外在表現(xiàn)。所謂企業(yè)價值觀，就是企業(yè)對周圍因素的權(quán)衡取舍，以及對這些因素進(jìn)行的主觀排序。在很大程度上，這種取合和排序也就決定了這家企業(yè)不同于別家的企業(yè)文化。因此，無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)，是否重視，任何企業(yè)任何時候，都有自己的企業(yè)文化。很多國內(nèi)企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗告訴我們，面對同樣的市場機遇和發(fā)展基礎(chǔ)，看上去相似的企業(yè)會做出完全不同的決定，取得不同的結(jié)果。究其原因，可以看到企業(yè)價值觀在幕后扮演的重要角色。

對于企業(yè)主要管理者來說，企業(yè)文化建設(shè)是日常管理中最重要的內(nèi)容，也是最難以量化和考核的指標(biāo)。這項工作做好了，未必能夠立竿見影地?fù)Q來銷售額增長，也未必能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)知名度，但一定能夠在中長期發(fā)展中，提高企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和總體效率，推動企業(yè)把握市場機遇，建立競爭優(yōu)勢。”

企業(yè)創(chuàng)始人引以為榮的“惠普之道”

國內(nèi)外研究機構(gòu)的分析結(jié)果表明，高科技企業(yè)的平均壽命低于傳統(tǒng)行業(yè)。因此，如何通過企業(yè)文化建設(shè)使高科技企業(yè)保持基業(yè)常青，就成為企業(yè)管理者、學(xué)者和新聞媒體共同關(guān)心的話題。正是因為如此，以“惠普之道”為代表的惠普企業(yè)文化，及其在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用，一直是人們關(guān)注的焦點。惠普創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德曾經(jīng)說過：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家以價值觀，做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司。我特別自傲的是，留下了一個可以永續(xù)經(jīng)營，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。”可以看出，在這位創(chuàng)始人和企業(yè)長期領(lǐng)導(dǎo)者心目中，價值觀(也就是企業(yè)文化的核心)占有多么重要的地位。

戴維·帕卡德所說的“價值觀”，可以濃縮為這樣一句話：“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴。”這句話，堪稱惠普企業(yè)文化的精髓，幾十年來一直沒有改變。有企業(yè)文化研究人士指出：在這短短的一句話中，總括了“雇員與雇主”、“領(lǐng)導(dǎo)與下屬”、“組織與個人”、“過程與結(jié)果”等多重關(guān)系，孕育了追求卓越、以人為本、組織優(yōu)化、忠誠、信任等豐富內(nèi)涵。

“惠普之道”成型于1957年，戴維·帕卡德在他的回憶錄中這樣說：

“從很多方面來看，1957年是惠普的轉(zhuǎn)折點。1956年底，新訂單超過以往的頂峰。我們的生產(chǎn)擴展得非常快，員工人數(shù)從1956年1月1日的779人，增加到1957年1月1日的1268人……到1957年9月，我們在斯坦福工業(yè)園區(qū)的第1棟大樓(計劃的6棟之一)完工，并加入生產(chǎn)行列。我們的第2棟大樓，一間新的實驗室，也在10月啟用。1957年11月，HP股票首次公開上市……”

就在這一年，在經(jīng)歷了公司迅速擴大之后，惠普公司的兩位創(chuàng)始人——戴維·帕卡德和比爾·休利特，會同公司重要部門的經(jīng)理，正式制定了一套企業(yè)目標(biāo)，這些企業(yè)目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價值觀一起，共同奠定了“惠普之道”這一異常重要的經(jīng)營管理理論基礎(chǔ)。

近50年來，作為企業(yè)資源投入的準(zhǔn)則，惠普公司的企業(yè)目標(biāo)一直沒有改變，它的主要內(nèi)容是，忠誠客戶、合理利潤、領(lǐng)導(dǎo)地位、持續(xù)增長、員工發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)公民。

企業(yè)價值觀需要與時俱進(jìn)

為了實現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)，需要企業(yè)員工志同道合的共同努力。越是變化劇烈的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，越是需要靈活性和競爭性的市場環(huán)境，越需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級員工具有協(xié)調(diào)一致的價值認(rèn)同和行為方式。這種由企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷，就是企業(yè)價值觀。從哲學(xué)上說，企業(yè)價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。

企業(yè)要在市場中生存和發(fā)展，市場隨著時代發(fā)展而演變，因此，企業(yè)價值觀就不會是永恒不變的信條，需要與時俱進(jìn)和變革。作為“惠普之道”的重要內(nèi)容，惠普公司的企業(yè)價值觀同樣呈現(xiàn)出不斷進(jìn)化的軌跡：

1957年，隨著企業(yè)目標(biāo)的制定，公司創(chuàng)始人提出企業(yè)價值觀的五個組成部分：一、相信、尊重個人，尊重員工；二、追求最高的成就，追求卓越；三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五、相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

在由戴維·帕卡德和比爾·休利特親手制定的企業(yè)價值觀指引下，惠普公司開始進(jìn)入黃金發(fā)展期。到上世紀(jì)90年代末，惠普已經(jīng)成為擁有400多億元營業(yè)額、8萬多名員工、在全球100多個國家開展業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，并且成功完成了從電子儀表企業(yè)向信息技術(shù)(IT)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。隨著時代和市場的變化，惠普對原有的企業(yè)價值觀進(jìn)行了充實和提升，這就是以“創(chuàng)新”為特征的“車庫法則”。車庫法則的內(nèi)容，主要包括：

相信自己能夠改變世界，高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用；懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作；既分享工具，又分享思想，信任伙伴；拒絕空談，拒絕官僚主義(因為，這里拒絕一切荒謬作為)；工作優(yōu)劣由客戶評判；新奇想法不一定是無稽之談；嘗試新的工作方式；每天都須有所作為，否則，車庫將永遠(yuǎn)是車庫；相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)新。

對于這次變化，孫振耀的評價是：車庫法則就是原來的核心價值觀加上創(chuàng)新的行為準(zhǔn)則。

進(jìn)入21世紀(jì)，面對市場環(huán)境的變化，在秉承“惠普之道”核心精神的基礎(chǔ)上，惠普更加強調(diào)注重客戶及市場、速度及靈活性、團隊及協(xié)作精神以及有意義的創(chuàng)新。惠普的企業(yè)價值觀演變?yōu)槠叽髢?nèi)容，并一直延續(xù)到今天：

我們熱忱對待客戶、我們信任和尊重個人、我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、我們注重速度和靈活性、我們專注有意義的創(chuàng)新、我們靠團隊精神達(dá)到共同目標(biāo)、我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。

對于企業(yè)核心價值觀和管理實踐的與時俱進(jìn)，孫振耀是這樣說的：

“企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的起源是企業(yè)創(chuàng)始人的世界觀。在創(chuàng)始人逐漸引退之后，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人(特別是一把手)就要承擔(dān)起價值觀和文化傳承的使命，并且需要根據(jù)時代和市場的變化，做出與時俱進(jìn)的闡釋和升華。對于大型跨國企業(yè)來說，在本土總部之外的主要區(qū)域市場，分支機構(gòu)的主要管理者也肩負(fù)著播種進(jìn)而弘揚企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的重任，同時還要妥善處理企業(yè)文化與大洋彼岸國情文化的融合。”

惠普管理實踐：沒有獨立辦公室的中國區(qū)總裁

現(xiàn)代管理制度下的企業(yè)文化，不僅是企業(yè)精神財富的總和，也是企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理實踐的指導(dǎo)思想。當(dāng)代著名心理學(xué)家、管理學(xué)家和跨文化管理權(quán)威吉爾特·霍夫施泰德說過：分析企業(yè)文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外宣布的那些價值觀，而是看經(jīng)過管理實踐，有多少價值觀被所有成員接受，并體現(xiàn)在工作中。

惠普的管理實踐同樣是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。目前，在中國惠普積極推行的諸多管理實踐內(nèi)容中，無論是目標(biāo)管理、走動式管理、直呼其名、配額績效評比、移動辦公環(huán)境，還是員工個人發(fā)展計劃、員工之聲調(diào)查、彈性上班時間、多元化指標(biāo)、矩陣式結(jié)構(gòu)，都從不同的層面體現(xiàn)了惠普之道的文化內(nèi)涵，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長、卓越管理和資源優(yōu)化整合，發(fā)揮了積極的作用。

作為惠普管理實踐的一部分，2001年2月，中國惠普完成了一次辦公環(huán)境調(diào)整，真正實現(xiàn)了現(xiàn)代化的開放式移動辦公。這一次，中國惠普取消了所有經(jīng)理的獨立辦公室，員工無論職務(wù)高低，都在公共空間的隔斷中辦公。孫振耀自己的座位也跟普通員工的一模一樣，在他出差的時候，其他員工還可以到他的位子上辦公。為此，有些相熟的記者曾不無贊嘆地說：“振耀，你大概是全球500強駐華機構(gòu)中，唯一沒有獨立辦公室的中國區(qū)總裁了。”

中國惠普開放式移動辦公環(huán)境有助于開放式溝通的管理實踐。對此，孫振耀這樣說：

“對中國惠普來說，開放式溝通的好處，不僅限于企業(yè)文化建設(shè)本身。在注重時機、效率和決策準(zhǔn)確性的高科技產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展迅速、變化繁復(fù)的中國市場，開放式溝通可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更好地了解企業(yè)和市場第一線的動態(tài)，更好地把握機遇，在一定程度上克服層層匯報制度可能導(dǎo)致的信息扭曲或衰減，避免閉門造車式的錯誤決定。在我的經(jīng)歷中，有過很多次，正是從一線員工漫不經(jīng)心的閑談中，開始了解事情的征兆，了解不同崗位的員工對正在或可能發(fā)生的事情的態(tài)度和意見，從而在事到臨頭需要做出管理決策時，能夠做出正確的決定，取得良好的結(jié)果。”

從“優(yōu)秀”邁向“偉大”的“鐵三角戰(zhàn)略”

2005年6月，在出任惠普公司全球總裁后，馬克·赫德第一次境外出訪選擇了中國。在參加中國惠普成立20周年慶典大會上，他提出了惠普從“優(yōu)秀”邁向“偉大”的發(fā)展藍(lán)圖：

“優(yōu)秀的公司會降低成本，優(yōu)秀的公司會增長營業(yè)額，但一家偉大的公司會同時做好這兩件事情。我們將在提升營業(yè)額的同時降低成本，在每一個市場中最大化我們的機遇。”

從此以后，在被稱為“成本大師”的馬克·赫德領(lǐng)導(dǎo)下，惠普開始了從“優(yōu)秀”向“偉大”的跋涉。為此，2006年1月，馬克·赫德提出了一個“動力鐵三角模型”，用于概括企業(yè)發(fā)展的動力結(jié)構(gòu)，它要求同時在成長、效率和資本策略三個方面協(xié)同工作。正是在這個“鐵三角戰(zhàn)略”的推動下，惠普公司的營業(yè)規(guī)模和經(jīng)營效益持續(xù)增長。這個“鐵三角戰(zhàn)略”的核心，正是“惠普之道”。

“沒有獨立辦公室的總裁”領(lǐng)導(dǎo)“沒有辦公室的業(yè)務(wù)員”

近年來，隨著中國社會經(jīng)濟水平的不斷提高，越來越多的非中心城市(IT廠商一般稱之為三四級城市)的信息技術(shù)市場不斷走向成熟，中國惠普需要在更多的城市招聘業(yè)務(wù)人員。按照一般的理解，對于惠普這樣的國際知名企業(yè)來說，只要在一個城市有專職業(yè)務(wù)人員，就應(yīng)該在這個城市配備獨立的辦公室。但對于“增加覆蓋城市、增加員工一增加辦公室”這種固定思維模式，馬克·赫德提出了不同見解。一次，他幽默地對中國惠普管理團隊說：優(yōu)秀的管理團隊可以增加業(yè)務(wù)區(qū)域覆蓋能力，或者可以降低辦公成本，但對于偉大的管理團隊，可以兩樣都做到。然后，他指著孫振耀說：我相信你能夠做到。

為了達(dá)到持續(xù)增長和降低成本兩個目標(biāo)，中國惠普在經(jīng)過了長達(dá)6個月的調(diào)研準(zhǔn)備之后，正式啟動了“在家辦公”和“關(guān)閉辦公室”的工作計劃。從2006年10月到2008年，中國惠普計劃關(guān)閉9個辦公室；同時要把城市覆蓋能力從目前的100個城市，增加到250個城市；2007年增加員工1200～1500人。在這些辦公室關(guān)閉地區(qū)的業(yè)務(wù)人員，將配備惠普的移動辦公設(shè)施，在家里實現(xiàn)與客戶、業(yè)務(wù)和公司的無縫對接。

在很多企業(yè)文化研究者看來，堂堂世界第一大ITS＼司的業(yè)務(wù)人員，竟然沒有自己的辦公室，甚至要從精密舒適的辦公室里搬出來，這樣的轉(zhuǎn)變并不是一件容易的事情。但出乎人們意料的是，惠普裁減辦公室的計劃，在很多城市得到了業(yè)務(wù)人員的理解和支持。談及個中原因，6年前孫振耀帶頭取消自己的獨立辦公室，起到了潛移默化的表率作用。

張立強，中國惠普打印成像及消費市場集團石家莊銷售經(jīng)理，談到“在家辦公”的感覺，他是這樣說的：

“在減少辦事處的過程中，我們都想起了振耀，大家說：不是振耀都沒有獨立辦公室嗎?

這個做法，體現(xiàn)了惠普公司一貫的務(wù)實作風(fēng)。我們的辦公室沒有了，費用能節(jié)省下來。節(jié)省下來的費用，可以用在刀刃上，用在研發(fā)、市場資源和客戶服務(wù)上面。

家人和朋友對這件事情有的表示理解，有的表示不理解，但代理商對此表示理解。當(dāng)?shù)赜幸粋€很大的代理商，一直是我們的核心客戶，他的評價是：這樣挺好，你們就更有時間能幫我們來做一些事情。一個客戶說了一句肺腑之言：你們公司把這些錢都節(jié)省下來了，我覺得惠普公司是有希望的，是很有前途的。”

“目標(biāo)管理法”讓經(jīng)理人更具領(lǐng)導(dǎo)力

管理更大的企業(yè)，需要更強的領(lǐng)導(dǎo)力。惠普超越IBM成為世界最大IT企業(yè)的過程，也是惠普提升經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的過程。作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要方法，惠普管理實踐中提倡的“目標(biāo)管理法”起著重要作用。

惠普公司的“目標(biāo)管理法”，包括4個主要內(nèi)容

首先，是設(shè)定目標(biāo)(set Objective)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。

其次，當(dāng)事者要自己動手，制訂工作計劃(Business Plan)，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計階段性目標(biāo)(Mile Stone)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)(ReviewProgress)”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團隊一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補差距、完成目標(biāo)的具體措施。

最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評估(Performance Evaluation)，如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗(thebest practice sharing)是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

作為中國惠普企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團金融與郵政行業(yè)銷售經(jīng)理，李自量先生的工作是為金融和郵政行業(yè)用戶提供一流的適應(yīng)性IT基礎(chǔ)設(shè)施，幫助客戶建設(shè)自動化、7×24小時無人值守的新一代數(shù)據(jù)中心，談到“目標(biāo)管理法”在推動業(yè)務(wù)成長中的作用，他是這樣說的：

“表面上看起來，目標(biāo)管理在銷售團隊似乎最容易被執(zhí)行，總體績效評估就是看你一年下來能不能完成業(yè)績指標(biāo)，而階段性目標(biāo)就是季度指標(biāo)甚至月度指標(biāo)。當(dāng)然，數(shù)字是最有說服力的，但如果在銷售過程中完全靠數(shù)字去實施目標(biāo)管理，在達(dá)到一定臨界點時，數(shù)字反而會給銷售團隊成員帶來無盡的壓力，而這樣的結(jié)果勢必是適得其反。因此，從某種意義上說，銷售部門的目標(biāo)管理，過程管理比結(jié)果管理更關(guān)鍵。”

把管理實踐轉(zhuǎn)化成經(jīng)營業(yè)績

在晉升為經(jīng)理之前，李自量先生曾經(jīng)作為銷售人員，跟蹤某保險公司電話中心項目長達(dá)一年之久，仍一直沒有簽下合同。這個時候，主管經(jīng)理把他叫來，詢問其中的原因，讓他每天都寫工作報告進(jìn)行匯報。接下來，李白量把每天干的事情，不管是重要的還是不重要的，都統(tǒng)統(tǒng)記錄了下來。等到合同簽下那一天，經(jīng)理語重心長地對他說：“告訴你一個好方法，假如你設(shè)定12月4日能簽合同，你要從這一天往回看，你在11月30日要做什么7在11月25日要做什么？……這樣你就會很清楚，我也會很清楚。”李自量恍然大悟，明白了經(jīng)理的用心，再對照自己曾經(jīng)遞交的每日報告，他發(fā)現(xiàn)每天做的工作隨意性很大，階段性目標(biāo)也不明確。這段經(jīng)歷，至今仍然讓李自量記憶深刻、受益匪淺。

“從成功的時候往回看，從目標(biāo)結(jié)果往回看過程，項目進(jìn)展到80％的時候做什么？進(jìn)展到60％的時候做什么？”現(xiàn)在，李白量已經(jīng)能夠把這些成功經(jīng)驗運用到他的銷售團隊中。“‘往回看’簡單而實用，它的關(guān)鍵點實際上就是階段性目標(biāo)，客戶出現(xiàn)的問題你都能想到，而且你可以預(yù)知有哪些途徑可以解決問題，設(shè)定好這些，就可以引導(dǎo)客戶按你的思路走。這就能讓我們知道贏在什么時候，贏在什么關(guān)鍵的地方。”

今天的李自量先生和他的同事們，正在把包括“目標(biāo)管理法”在內(nèi)的惠普企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化成為不斷提升的經(jīng)營業(yè)績。借助這個“秘密武器”，李白量所在的團隊，已經(jīng)成功與山東農(nóng)業(yè)銀行、上海浦東發(fā)展銀行、廈門商業(yè)銀行、廣西郵政、天津郵政等客戶建立了緊密的合作關(guān)系，幫助更多的客戶加入到了惠普“動成長企業(yè)”陣營中來。

在全球市場，惠普2006財年917億美元的營業(yè)收入，超過了Dell、SUN、EMC和艾森哲等四家公司上財年收入之和：74億美元的運營利潤，年同比增長32％；2．38美元的每股收益，比去年同期增長47％。與此同時，惠普公司的運營利潤率達(dá)到了8％，實現(xiàn)了穩(wěn)步而健康的增長，通過先后收購包括世界第6大軟件公司美克利在內(nèi)的14家企業(yè)，惠普得到了進(jìn)一步持續(xù)增長、提高效率的利器。在中國市場，惠普提倡的“動成長企業(yè)”理念，已經(jīng)得到了企業(yè)級用戶的廣泛支持，開始進(jìn)入交付階段；惠普電腦和打印機的銷售也不斷創(chuàng)下歷史新高。

在所有這些成長、效率和資本運作的背后，以“惠普之道”為核心的企業(yè)文化發(fā)揮著持久而又強勁的作用，追求卓越的企業(yè)目標(biāo)和以人為本的企業(yè)價值觀，加上不斷深化、優(yōu)化的管理實踐，不僅是惠普成功超越IBM的軟力量，也是推動惠普更上層樓、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的源動力。