企業(yè)基于核心能力的業(yè)務轉(zhuǎn)型

新經(jīng)濟條件下企業(yè)的發(fā)展越來越多的基于核心競爭能力，企業(yè)已成為一種能力型組織。企業(yè)要想獲得利潤和長期發(fā)展，就必須根據(jù)自身的核心能力，不斷對自身的核心業(yè)務進行調(diào)整，實現(xiàn)核心能力與利潤區(qū)的匹配。利潤區(qū)在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務有可能變成今天的無利潤區(qū)。利潤區(qū)和無利潤區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞，在經(jīng)濟黑洞中，資金投入后不會產(chǎn)生利潤，最終這一黑洞還可能將企業(yè)吞噬。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須基于自身的核心能力，順應科技、信息技術的發(fā)展和消費文化的變遷，不斷對自身的核心業(yè)務進行定位與轉(zhuǎn)型。

核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)業(yè)務定位和發(fā)展

核心業(yè)務是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎，同時也是企業(yè)利潤的來源。對于核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，應采取以下策略。

準確定位和盡可能縮小核心業(yè)務范圍，把資源集中于發(fā)展其最強大的核心業(yè)務以強化核心能力。資源是能力的基礎，能力又是核心競爭力的來源，將企業(yè)的資源(有形與無形)集中于核心業(yè)務，對處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)有重要意義。當前中國的企業(yè)在多元化思潮影響下，大多業(yè)務范圍寬泛，而由于資源能力的制約，往往在所從事的多數(shù)業(yè)務領域里并沒建立起競爭優(yōu)勢。在核心業(yè)務尚未形成強大的規(guī)模、贏利和可持續(xù)增長發(fā)展能力時進行擴張甚至是向相關性不強的業(yè)務領域擴張，使核心業(yè)務資源被分散，核心能力的培育被削弱。

挖掘核心能力業(yè)務潛力，提升主業(yè)領域盈利能力。核心能力業(yè)務的潛力非常巨大，對企業(yè)來講，最強的核心業(yè)務一般也是最沒有實現(xiàn)其全部發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務。對于核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)，必須不斷挖掘自身核心能力的潛力，建立起在該領域的競爭優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的盈利能力。管理咨詢專家克拉森的調(diào)查表明：就大多數(shù)行業(yè)而言，處在中游的企業(yè)的利潤率為14．3％，而市場領導者的利潤率為22．1％，巨人型的市場領導者的資本回報率高達25．4％，市場領導者可以獲得比行業(yè)平均水平高10％～15％的利潤率。如戴爾公司的利潤率是200％，是行業(yè)平均利潤率的3～4倍。

加大戰(zhàn)略投資力度，保持科技創(chuàng)新領先地位，提升主業(yè)領域競爭優(yōu)勢

核心能力是一系列技術和技能的結(jié)合體，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，因此在核心能力的維護和強化過程中，在科技、信息創(chuàng)新上的戰(zhàn)略性投資必不可少。日立公司為了維護和強化其核心能力，每年投入大量的研發(fā)費用。其集團研發(fā)本部下屬的七個研究所和各事業(yè)單位開發(fā)部門擁有研發(fā)人員11000多人，且投入的研發(fā)經(jīng)費巨大。為了提高企業(yè)在物流配送中的全球定位能力，沃爾瑪于1983年投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)；上世紀90年代又采用了全球領先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)控制公司物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。不斷進行戰(zhàn)略性投資，保持科技創(chuàng)新領先地位是維持和強化其核心能力的必要條件，企業(yè)要強化自身的核心能力并爭取做到該領域第一，就必須加大對核心能力的戰(zhàn)略性投資，否則會慢慢萎縮甚至喪失。

核心能力處于利潤區(qū)之外的企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型

對核心能力不再處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，此時應及時對自身業(yè)務進行調(diào)整，使企業(yè)能重新獲得盈利。一般來講，核心能力不處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)要想實現(xiàn)其核心能力與利潤區(qū)的匹配可有三種不同選擇。

保持并強化核心能力業(yè)務，同時進入利潤區(qū)業(yè)務。制造企業(yè)的核心業(yè)務往往處于價值鏈的中間環(huán)節(jié)，而利潤由價值鏈的中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了價值鏈的兩端，制造企業(yè)往往陷入無利潤區(qū)當中。此時制造企業(yè)應當在保持和強化原有核心業(yè)務的基礎上，積極進入價值鏈上下游的利潤區(qū)業(yè)務。迪斯尼公司在保持并強化電影制造這一核心業(yè)務基礎上，同時進入主題公園、零售、音樂、商品、飯店、出版、錄像帶、巡回演出、電視等利潤區(qū)業(yè)務。在這種運營模式下，迪斯尼在1990年～1996年間，成功地將其市場價值由不足150億美元提升到超過450億美元。目前，迪斯尼公司已成為能為顧客提供娛樂總體解決方案的綜合性企業(yè)，而這一切的基礎是電影制作這一核心業(yè)務。

企業(yè)保持并強化核心業(yè)務，同時進入利潤區(qū)業(yè)務，有兩方面的含義：一方面，保持并強化核心業(yè)務是企業(yè)成功進入價值鏈上、下游利潤區(qū)業(yè)務的基礎。這是因為價值鏈上、下游的利潤區(qū)業(yè)務與企業(yè)的核心業(yè)務是高度相關的，企業(yè)進入利潤區(qū)業(yè)務后盈利能力的強弱，往往取決于企業(yè)核心業(yè)務經(jīng)營的好壞。迪斯尼公司通過核心業(yè)務即電影制造創(chuàng)造出了米老鼠、唐老鴨、獅子王、阿拉丁等著名動畫人物，而這些動畫人物是迪斯尼公司能成功進入利潤區(qū)業(yè)務的根本原因。這些動畫人物在不同的利潤區(qū)業(yè)務中無限次的被重復使用，為迪斯尼公司創(chuàng)造著利潤。另一方面，進入核心業(yè)務上、下游利潤區(qū)業(yè)務對于保護核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢至關重要。企業(yè)在進入自身核心業(yè)務的上下游環(huán)節(jié)后，往往能進一步貼近最終客戶。貼近最終客戶能使企業(yè)更好地把握顧客需求的變動并及時做出反應，同時企業(yè)可通過良好的服務贏得更多的顧客，從而擴大市場份額，進一步強化核心業(yè)務。諾基亞十分重視在網(wǎng)絡上提供更多更好、能與諾基亞手機相匹配的鈴聲和圖片下載服務，消費者為了獲得比其他品牌手機更多更好的鈴聲和圖片而偏好諾基亞手機。諾基亞企業(yè)提供鈴聲下載是進入利潤區(qū)業(yè)務的一種方式，同時也是維持和強化手機制造業(yè)務的一種方式。

專注并強化核心業(yè)務，同時對價值鏈進行整合，實現(xiàn)核心業(yè)務與利潤區(qū)的統(tǒng)一。有些企業(yè)在某種產(chǎn)品的制造上有明顯的壟斷性競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢往往是由企業(yè)某項保密的核心技術或?qū)＠纬傻模虼烁偁幷邿o法進行模仿。在這種情況下，企業(yè)不必進入價值鏈的其他環(huán)節(jié)，而可在自身核心能力基礎上對價值鏈進行整合，通過提高價值鏈利潤總額來提高企業(yè)的利潤。可口可樂公司已成為一個全球價值鏈的管理人，通過對價值鏈進行整合，提高了整條價值鏈在全球市場上的競爭力，從而使自身利潤大大地提高。

企業(yè)專注并強化核心業(yè)務，同時對價值鏈進行整合，同樣有兩方面的含義：一方面，企業(yè)必須擁有一種或幾種強大的核心能力，在這種核心能力下形成的產(chǎn)品能吸引足夠多的最終顧客，這是決定企業(yè)能否成功整合價值鏈的基礎。沒有強大的核心能力作為保障，在價值鏈內(nèi)部企業(yè)就不具備進行討價還價的能力，甚至無法進入有競爭力的價值鏈當中，在這種情況下也就不存在所謂的價值鏈整合了。可口可樂已建立了強大的競爭優(yōu)勢，并擁有一批相當規(guī)模的最終顧客群，這樣，可口可樂公司就擁有了對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力，可在世界范圍內(nèi)同一些大型、先進的裝瓶商進行合作，通過改變自身同裝瓶商之間的關系對價值鏈進行整合以增強整條價值鏈的競爭力，在“共贏”前提下，使自身的利潤得到提高。另一方面，企業(yè)必須以“鏈主”企業(yè)的身份對價值鏈進行整合。“鏈主”企業(yè)是“系統(tǒng)集成商”，通過資源整合為最終顧客提供總體解決方案。在整合過程中，應始終遵循的一個根本原則——“只有第一，才能入圍”，在價值鏈各環(huán)節(jié)爭取做到最強。只有這樣才能保證整合后的價值鏈是一種“精英組合”。另外，價值鏈講究一種1+1>2的“協(xié)同效應”，而產(chǎn)生“協(xié)同效應”的一個重要原因就是企業(yè)可將自身核心能力在價值鏈的不同環(huán)節(jié)進行延伸。核心能力的延伸對于促進企業(yè)間合作、提高價值鏈的整體競爭力有重要的意義。沃爾瑪將自身的核心能力向價值鏈的上游環(huán)節(jié)進行延伸，通過幫助上游企業(yè)進行業(yè)務流程再造，降低了產(chǎn)品成本，使價值鏈的整體競爭力得到提高。

調(diào)整核心能力，實現(xiàn)核心業(yè)務再定位。企業(yè)在發(fā)展過程中，有時核心能力也會面臨一系列挑戰(zhàn)，如技術革新、用戶需求變化、在同一水平線上出現(xiàn)新的經(jīng)營模式等。挑戰(zhàn)的日益嚴峻性使企業(yè)所處的整條價值鏈已面臨被市場淘汰的危險，企業(yè)已無法在保持核心業(yè)務的基礎上通過進入上下游利潤區(qū)業(yè)務或?qū)r值鏈進行整合重返利潤區(qū)。在這種情況下，企業(yè)應考慮對自身核心能力進行調(diào)整，實現(xiàn)核心業(yè)務的再定位。如網(wǎng)上書店的出現(xiàn)大有代替?zhèn)鹘y(tǒng)書店的趨勢，迫使傳統(tǒng)書店進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。數(shù)字成像技術的發(fā)展對傳統(tǒng)膠卷和照相機制造商造成了一種轉(zhuǎn)型威脅，富士、樂凱等傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)企業(yè)不得不開拓新的經(jīng)營業(yè)務——進入數(shù)碼產(chǎn)品領域。

核心能力從本質(zhì)上看是企業(yè)最重要、最具優(yōu)勢的知識能力。由于知識能力可在不同業(yè)務領域里進行延伸和擴展，因此在理論上講，任何企業(yè)都可以調(diào)整自身的核心能力，并實現(xiàn)核心業(yè)務的再定位。但調(diào)整和再定位決不是輕而易舉、一蹴而就的，而是要經(jīng)歷艱難的、痛苦的抉擇過程。一方面，必須在恰當?shù)臅r機投資正確的領域，投資錯誤的領域或選擇了錯誤的時機都會導致整個企業(yè)的潰敗；另一方面，再定位后企業(yè)還必須盡快克服核心能力剛性的作用，實現(xiàn)整個企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變包括組織結(jié)構、企業(yè)文化等全方位的改革。20世紀80年代以前，英特爾公司的核心業(yè)務是存儲器產(chǎn)品，并一度是該領域的開拓者，使計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的演進。隨后，富士通、日立、三菱、松下、東芝和NEC等一些日本大企業(yè)進入了存儲器產(chǎn)品市場，形勢發(fā)生改變，英特爾公司的收益急劇下降，陷入無利潤區(qū)中。此時，英特爾公司總裁格羅夫果斷決策對企業(yè)的核心能力進行調(diào)整，實現(xiàn)了核心業(yè)務由存儲器產(chǎn)品向微處理器產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，最終使得英特爾重返利潤區(qū)。目前，英特爾公司的市價已是原競爭對手AMD公司和國家半導體公司市價總和的50倍。

在核心業(yè)務再定位方面雖有許多成功的榜樣，但也不乏一些失敗的例子。博士倫公司在20世紀80年代中期獲得高額的利潤，是華爾街股市的寵兒，公司價值持續(xù)上升。但到20世紀80年代后期，許多競爭者采用了新技術，對博士倫的市場地位造成威脅。在這種情況下，博士倫公司認為其核心能力已陷入無利潤區(qū)，必須進行重新定位，開始大舉投資一些與自身核心能力無關的產(chǎn)品如電動牙刷、護膚品和助聽器等。結(jié)果，其股票價格由原來的每股56美元暴跌至每股33美元，成為企業(yè)在核心業(yè)務再定位中失敗的典型。

英特爾成功的關鍵是企業(yè)在恰當?shù)臅r機選擇了正確的投資領域——微處理器產(chǎn)品，新的投資領域與企業(yè)的核心能力高度相關。同時，為了適應新的核心業(yè)務，企業(yè)對自身進行了大幅度的改革，裁減近30％員工。博士倫公司失敗的原因是過早地放棄了自身的核心業(yè)務，而將資金投入到一些與自身核心能力不相關的領域當中，并沒針對新的核心業(yè)務對企業(yè)模式進行根本性改革，在戰(zhàn)略選擇上也缺乏長遠眼光。