家得寶試水中國

前幾年，當(dāng)英國百安居、德國歐倍德紛紛在中國家裝建材市場瘋狂攻城掠地時(shí)，美國家得寶還只是一個(gè)沉默的旁觀者，盡管它遍布北美2000多家連鎖店、每年800多億美元的銷售額足以笑傲江湖。

如今，家得寶已以并購的方式進(jìn)入中國市場，但受到了傳統(tǒng)攤位制建材市場和其他建材超市的雙重阻擊。家得寶能否在中國再現(xiàn)它在美國的輝煌，關(guān)鍵要看它能否發(fā)揮建材超市的成本和價(jià)格優(yōu)勢，以及本土化做得好不好了。

進(jìn)軍中國市場

全球最大的家裝用品零售商家得寶在經(jīng)過兩年羞答答的試探后，終于邁出了在中國市場實(shí)質(zhì)性的一步。2006年12月13日，它宣布收購家世界——總部位于天津的本土零售商的家居建材超市業(yè)務(wù)，從而一次性擁有了后者在六個(gè)城市的12家門店和3000名員工。

成立于1978年，率先提出了倉儲(chǔ)式、貨架式銷售家居用品概念的家得寶公司，雖然業(yè)務(wù)只集中在北美地區(qū)4個(gè)國家，但其開店速度卻相當(dāng)快。2001至2006財(cái)政年度期間，家得寶新開了909家店，每年約為180家。目前家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售商，2005年銷售額達(dá)到815億美元，利潤58億美元，在全球擁有2042家連鎖店。

但近年來由于美國房地產(chǎn)市場發(fā)展放慢，以及競爭的加劇，使家得寶在北美市場的拓展空間變小了，而中國這個(gè)龐大繁榮的市場對家得寶來說，就有了巨大的吸引力。于是，家得寶想要“以最快的速度在中國取得建材市場的主導(dǎo)地位”。

早在2002年，家得寶就同時(shí)在上海和深圳成立了家得寶采購服務(wù)咨詢有限公司，全面負(fù)責(zé)中國區(qū)采購工作。目前，家得寶在中國采購的份額占其全球采購的10％，已與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系。

多年在華的采購經(jīng)驗(yàn)，使家得寶已熟稔中國建材市場，萬事具備，只欠東風(fēng)，而這東風(fēng)顯然是網(wǎng)點(diǎn)。作為遲到者的家得寶，一開始就把進(jìn)入中國建材零售市場的方式定位為收購現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居以及上海的九百家居等本土企業(yè)紛紛和家得寶坐到談判桌前。

但收購并不順利：歐倍德退出中國，其中國區(qū)的零售業(yè)務(wù)2005年4月落人百安居之手；與東方家園的談判，在控股權(quán)問題上爭論不休；家世界家居的購并談判對象也包括樂華梅蘭、百安居等歐洲同行。

自從2006年初資金鏈出現(xiàn)問題后，家世界老板杜廈就一直在全世界找錢來彌補(bǔ)這個(gè)窟窿。這次以7億人民幣出售家居建材超市業(yè)務(wù)，實(shí)際上很大程度是迫不得已。而家得寶在耐心等待了4年后，在家世界受困時(shí)乘虛而入，總算如愿獲得了開拓中國建材零售業(yè)務(wù)的第一個(gè)平臺(tái)。

艱難的市場董事長兼CEO拼搏

家得寶的鮑勃表示，此次收購為我們提供了打入這一世界上規(guī)模最大且發(fā)展最快的家居裝飾用品市場的契機(jī)。家世界是一個(gè)強(qiáng)勢品牌，是中國消費(fèi)者心目中的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的典范。我們歡迎家世界的領(lǐng)導(dǎo)層和連鎖企業(yè)加入家得寶，為中國消費(fèi)者提供服務(wù)是我們企盼已久的。

不過，有專家表示，家得寶本次收購是在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)入了錯(cuò)誤的地點(diǎn)。它已經(jīng)失去了在中國建材零售行業(yè)發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，如果是2000年～2003年進(jìn)入，土地成本就會(huì)遠(yuǎn)低于現(xiàn)在。另外該行業(yè)最重要的是選址，從家得寶收購的12家店來看，主要分布在二線城市，市場最大的華東、華南尚無布局。以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域的兩家店地理位置也難稱優(yōu)越。還有，由于在中國門店規(guī)模太小，物流配送等低成本優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

而另一建材零售巨頭百安居高層則出言謹(jǐn)慎。2006年12月15日，百安居全國戰(zhàn)略副總裁范益剛表示，我們歡迎這個(gè)市場進(jìn)入更多的競爭者。百安居仍會(huì)按照自己的速度發(fā)展，每年至少開10～12家門店。

顯然，短期內(nèi)家得寶已經(jīng)不可能動(dòng)搖百安居在中國的地位，對坐慣了老大位置的家得寶來說，在中國市場僅僅充當(dāng)追隨者的角色，顯然很難接受。某業(yè)內(nèi)人士分析，家得寶若想在中國快速發(fā)展，除非動(dòng)用雄厚的資金實(shí)力，繼續(xù)并購和擴(kuò)張?！凹业脤氁荒甑睦麧欁銐蚱湓賹㈤T店開到中國的縣城，但是也要做好投入產(chǎn)出分析。”

此次收購并非大手筆，規(guī)模偏小的家世界家居的店鋪大多集中在西安等二線城市，在上海等一線城市則沒有門店。不過，小規(guī)模收購手法正是家得寶的國際拓展慣例。其首任亞洲區(qū)總裁比爾·帕特森曾說，家得寶進(jìn)入中國市場的方式如同進(jìn)入墨西哥一樣，以收購小型建材零售商起步，之后再自己開店，然后選擇機(jī)會(huì)進(jìn)行大型收購。2001年，通過收購當(dāng)?shù)匾患覔碛?個(gè)門店的小型零售商，家得寶進(jìn)入墨西哥。3年后，它們在墨西哥的門店規(guī)模達(dá)到44家，成為這個(gè)國家最大的家裝建材零售企業(yè)。

但中國市場可供家得寶并購的對象并不多。目前建材超市的總量不到150家，排在前四名的除了家世界家居外，還有擁有58家店面的百安居、24家店面的東方家園、29家店面的好美家，其他的建材超市基本上還不成規(guī)模。如果選擇自己開設(shè)新店，也會(huì)碰到許多困難。北京、上海等大城市的網(wǎng)點(diǎn)資源稀缺，難以找到合適的地塊。同時(shí)房價(jià)高，市區(qū)大賣場租金往往達(dá)到3元／平方米的天價(jià)。而對于開發(fā)商來說，由于家得寶對建筑及停車場等配套設(shè)施要求過高，也使得成本太高而難以合作。

也會(huì)“水土不服”嗎

從歐倍德在中國的13家店被百安居整體收購，到家得寶7億元收購家世界12家店，再到家福特開業(yè)不到一年半就悄然關(guān)張，說明建材超市正面臨一場空前的洗牌。另外，東方家園已撤出了廣州、南昌等市場，總資產(chǎn)超過10億元的好美家2005年僅實(shí)現(xiàn)利潤600萬元。即使是百安居，目前除了在上海、北京、深圳等幾個(gè)中國高收入人群集中的城市盈利外，在其他城市大都虧損。事實(shí)上，整個(gè)建材超市行業(yè)可以用“慘淡經(jīng)營”來形容。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這背后也有倉儲(chǔ)式超市的“洋模式”在中國水土不服的重要原因。

倉儲(chǔ)式建材超市的經(jīng)營模式是通過大規(guī)模的采購壓低價(jià)格，以進(jìn)銷差價(jià)獲取高利潤，形成統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、天天平價(jià)，這種“洋模式”在歐美成熟市場呼風(fēng)喚雨。

但在中國，建材超市的統(tǒng)一采購優(yōu)勢沒有顯現(xiàn)。一方面，由于中國建材廠家區(qū)域性比較強(qiáng)，其生產(chǎn)體系和規(guī)模大多達(dá)不到全國連鎖超市的要求。另一方面，建材超市門店的數(shù)量不夠，連鎖的規(guī)模優(yōu)勢在短期內(nèi)也體現(xiàn)不出來。再加上建材超市必須按照規(guī)定納稅，而攤位市場上的經(jīng)營者可以不開稅務(wù)發(fā)票，最終的結(jié)果是本應(yīng)以價(jià)格優(yōu)勢取勝的建材超市，商品價(jià)格反而要比攤位制建材市場高。因此，作為建材超市“始祖”的家得寶，在中國面臨的不僅是同業(yè)態(tài)企業(yè)之間的競爭，更多的是與傳統(tǒng)的攤位市場的競爭。

中國的建材市場與美國的自助裝修市場不同。在美國，家得寶要做的僅僅是為客戶提供建議，將建材送回家后由客戶自己鋪設(shè)瓷磚和安裝照明線路。在中國，房產(chǎn)商往往只提供毛坯房，購房者需要自己解決裝修事宜，他們會(huì)雇用裝修工人完成所有的家飾裝修，中國現(xiàn)正經(jīng)營的家居建材市場大多可提供裝修隊(duì)。因此家得寶需要改變原來的銷售模式，培訓(xùn)數(shù)以千計(jì)的員工為客戶提供全面的裝修服務(wù)。

再者，家得寶對中國零售市場，家居文化的理解，以及與中方管理層的磨合至少需要2～3年的時(shí)間。例如，對于一些人來說，百安居有大量不同樣式的魚缸可供挑選(中國人將魚視為一種能帶來好運(yùn)的動(dòng)物)，有些高檔產(chǎn)品的售價(jià)可達(dá)3000美元，而普通的家得寶店鋪卻做不到這一點(diǎn)。百安居與歐倍德幾乎同時(shí)進(jìn)入中國，但最終卻是百安居收購了歐倍德，根本的原因就是百安居的本土化做得比較好，自然，這也是交了不少“學(xué)費(fèi)”的。對于家得寶來說，這“學(xué)費(fèi)”要交多少，交多久，一切還都是未知數(shù)。

中國不成熟的物流條件，顯然也不能使家得寶如在國外那樣能輕易達(dá)到規(guī)模效益，并實(shí)現(xiàn)成本控制。家得寶在全球有2000多家店，卻只有9個(gè)配送中心。在中國，一個(gè)區(qū)域內(nèi)至少要開到20家店才值得去建一個(gè)配送中心，家得寶目前的店鋪數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這一要求。另一方面，建材領(lǐng)域現(xiàn)在并沒有第三方物流出現(xiàn)，這勢必使家得寶因缺乏成本優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢而難以盈利。家得寶能不能一邊虧損一邊迅速擴(kuò)張以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這就要考驗(yàn)其對中國市場的判斷能力了。