贏在變革

張慧玲／編譯

如今，沒有一個組織能避免變革。為應對新技術(shù)、競爭和人口壓力，每個公司的領導者都在做諸如全面質(zhì)量管理、流程再造以及結(jié)構(gòu)重組、兼并、重建等事情。然而，這些努力很少能盡如人意。在我研究過的100多家公司中，只有不超過15家公司成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。

組織變革的八大步驟和四個錯誤

組織變革的八個步驟分別是：

1、建立危機感。調(diào)查分析市場和競爭現(xiàn)狀，明確存在的危險、潛在的危機。

2、組成一個強有力的指導團隊用足夠強的力量引導變革。

3、設計愿景，提出實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略。

4、溝通愿景。運用每一種可能的手段，與員工溝通，求得新愿景和戰(zhàn)略上的共識。

5、使員工能按照愿景去行動。包括消除變革的心理障礙，改變嚴重破壞愿景的工作系統(tǒng)或管理結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險以及“非傳統(tǒng)”的做法。

6．制定出看得見的業(yè)績改善計劃，賞識和獎勵與業(yè)績改善有關的員工。

7、鞏固變革成果，引發(fā)更多的轉(zhuǎn)變。運用不斷增加的可信度去變革與愿景不適應的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策；雇用、提拔和培養(yǎng)那些能實現(xiàn)愿景的員工。

8、使變革成果制度化。

做錯了上述步驟中的任何一個，都可能導致失敗。尤以下列四種錯誤為甚：

1、“寫備忘錄”而不是“點燃一把火”。至少有一半不成功的變革是辦糟了第一步——建立危機意識。領導者常常是通過開會來發(fā)動變革，以為這樣就可以讓人們精神抖擻地投入事業(yè)了，其實差距很大。

2、“談得太多”與“做得太少”。大部分領導者喜歡私下溝通他們變革的愿景，而且傳遞信息用的是不能令人信服的方式——談天和備忘錄。一個有效的變革愿景應當是高級管理層人員新的與愿景相一致的行為。

3、提前宣告勝利。我最近遇到一個團隊，他們與工作目標還有很大距離，卻因陶醉于即將取得的成功而失去了進一步拓展業(yè)務的時機。人們都期望圓滿完成任務，但問題是，變革愿景的結(jié)果與其投入的努力之間往往不成正比。如果貪圖少投入、快產(chǎn)出，就可能會失去一切。不要忘了，工作仍在繼續(xù)。

4、查找錯誤根源。有人認為，大公司里的中層經(jīng)理通常厭煩變革，實際上，變革的最大障礙是那些地位低于CEO一兩級的人，如副總裁、董事、總經(jīng)理和其他還沒有進入“高層”的人，這些人會在變革中受很大損失。人們經(jīng)常聽到總裁或CEO承諾令人興奮的新機會。大部分中層員工都想相信，不過常常是他們的經(jīng)理給出了不能讓他們相信的東西。

領導者的三大任務

1、把握復雜多樣的機會。

有能力的領導者能使其主導的變革歷經(jīng)多年仍很清晰。松下幸之助創(chuàng)辦了管理學院，吸收那些想進入公共服務部門的人，多一些遠見卓識者。當記者問這要花多長時間時，他說：“依我的判斷，大約要400年，這就是為什么我們今天開始做這事的重要性。”

卓越的領導者能夠在短期結(jié)果和長期愿景之間求得平衡。他們要忙著應付主管、投資者、員工和其他委托人，忙著傳遞長、短期績效的信息。他們在有眾多復雜線索的時間框架下運作企業(yè)。對任何公司來說都意味著麻煩臨近了；良好的短期成效與虛弱的愿景只能使公司得到片刻滿意；業(yè)績不好而愿景強烈的局面往往被放棄。只有業(yè)績與愿景相互協(xié)調(diào)，并能產(chǎn)生良好的短期績效的做法，才能有持續(xù)成功的可能。

一些領導者擔心，他們沒有機會去把握長期變革。因此把精力集中在季度或年度業(yè)績上。然而，許多在四五十歲達到公司高級領導位置的人，有機會考慮實施大量的變革。比如杰克·韋爾奇，在通用電氣公司領導了至少三次重要的變革。當然，他在早期就開始了持續(xù)不斷的變革，他也因此保住了自己的位子。變革組織是對領導力的重要測試，尤其對建立合作與創(chuàng)造愿景的技能是個嚴峻考驗，這和我們所處的時代尤為密切。

2．建立合作

與適當?shù)娜耸亢献鳌：献麝P系的建立，是把有效資源集合一起。這種集合需要支撐這個合作所必需的技能、經(jīng)驗。由一批正派的經(jīng)理人組成的、但由一個無能的領導者構(gòu)成的合作團隊，不可能創(chuàng)造出有價值的變革。有效的合作通常需要有較強的地位權(quán)力、廣泛的閱歷，高度信用和真誠的領導才能把握得住。

從戰(zhàn)略角度發(fā)展聯(lián)盟。一個有效的合作關系需要領導者時常聽到不同的觀點。核心團隊一旦形成，這意味著，即使是內(nèi)部的變革，也要與你組織外部的人員合作。領導者的視野必須超越企業(yè)的界限，而且要知道在什么地方、用什么方法獲得有效支持。就是說，給他人以成功的信任，還要接受由于失敗而發(fā)生的譴責。

作為一個團隊去工作。領導常說他們有一個團隊，而事實上他們只是一個委員會或小型的層級組織。對團隊的支持做得越多，合作關系就會發(fā)展得越健康。特別是在變革的重壓之下，企業(yè)上下都需要各種相關的資源支持和專家的意見，其中最重要的是信任。個人的難題經(jīng)常潛伏在一個團隊的表面下，在平時容易被忽視，在變革時期就會涌現(xiàn)出來。

領導者的素質(zhì)

他們異常積極地推動自己繼續(xù)冒險，甚至沒有人要他們那樣做的時候也是如此。他們對員工是開放的。他們常常是由目標或理想驅(qū)動的，這些目標比任何個人能完成的目標都要大。

領導者投入了巨大的才能、精力和對變革的努力，而很少人能看到他們所希望的成效。如今的領導者缺乏大規(guī)模變革的實踐經(jīng)驗。三十年前，很少有企業(yè)考慮根本性的改造，因此，很少有實踐經(jīng)驗傳遞到新一代的經(jīng)理人。當今，企業(yè)接受的變革類型——生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，更講效率，更低的成本，在三十年前是根本想不到的。可以預見，在下一個十年，成千上萬的領導者將同樣地引領顯著的變革。這是社會和經(jīng)濟發(fā)展的需要。

(編輯：關建)

作者簡介：約翰·P·科特(Jhon P．Kotter)，是哈佛商學院松下幸之助領導學講座教授，是活躍在當今世界各地的高層管理學會議上的學者。他由于在哈佛商學院研究生課程設置方面的出色工作而獲得埃克森獎，由于在企業(yè)領導方面的研究成果獲得了約翰遜一史密斯一克奈斯利獎。