簡析企業集團財務控制

隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體制的不斷完善，資本經營和資本擴張的不斷深化，企業集團已日益成為現代企業經營管理與組織體制中的一種重要組織形式。它是現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。由于企業集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務管理的主體變得復雜化。財務管理貫穿了企業整個運營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發揮著重要的作用。而控制是財務管理的基礎，財務控制又是集團控制的基本手段。因此，正確理解并處理好企業集團的財務控制問題，加強對企業集團財務控制的研究，是當前企業集團面臨的一個十分重要的課題。

一、目前企業集團財務控制方面反映的問題

1、企業集團治理結構欠規范，所有權缺位。目前，企業集團大多都建立了現代企業制度和必要的法人治理機構，但傳統管理體制的影響根深蒂固，加之企業發展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，有的企業集團公司和子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家，從產權上根本分不清資產和債權的歸屬。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把子公司當成沒有成本的提款機，使得企業集團公司在行使財務控制權時，免不了會發生矛盾。同時，目前我國一些國有企業集團大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發形成投資與被投資關系，且股權結構單一，有的虛假投資導致產權控制不到位，管理軟化。股東會、董事會、監事會形同虛設，起不到應有的作用。

2、企業集團財務控制體系不完善，財務政策缺乏一體性，各成員單位逆向選擇嚴重。企業集團規模巨大、管理層次多、利益關系復雜，因此，企業集團的財務控制需要完善的控制體系和政策。而目前一些企業集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務控制體系，缺乏全過程的財務控制，監管不到位，監督力度不足，更為嚴重的是企業集團內部形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業集團公司喪失了集中配置資源的能力。

3、機構龐大，職責不清，管理鏈條過長。一些企業集團是內部多級法人制，依據計劃行政體制設置機構，施行多層級管理控制，職能機構間職責不清，管理鏈條過長，財務控制成本高，控制應變能力差。

4、激勵約束機制不完善，子公司缺乏活力，經營者積極性不高。建立完善的激勵約束機制，是充分調動經營者積極性，完善財務控制的必要手段。但我國企業集團，產權結構和資本結構單一，企業集團公司多數是國有獨資公司，子公司多數是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規的限制，未形成完善的股權激勵和約束機制，經營者的利益未能與子公司及員工利益真正結合起來，未能與企業經濟效益真正掛起鉤來，子公司缺乏活力，從而影響了其才能的真正發揮。

5、事前預算和事中控制乏力，財務事后控制走形式。目前，相當多的企業集團尚未建立健全預算管理制度，事前預算無從談起。企業集團雖有了預算制度，但沒有將其作為企業集團生產經營管理的依據，形同虛設。還有一部分企業集團預算不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用控制乏力。許多集團公司在事前決策形成之后，對于財務管理工作，往往只立足制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，沒有與日常事中控制相結合，進一步編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。有的企業集團事后審計監督走過場，缺乏可行的考核辦法，賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，不良資產有增無減，資金運作困難。

6、企業集團資金分散，使用效率低下。由于企業集團內部各子公司都設有自己的財會機構且都開有銀行賬戶，各自占用一定數量的閑散資金，不可避免地造成了企業集團中資金的分散、沉淀與閑置，加劇了企業集團資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾。造成一方面大量資金閑置、沉淀，另一方卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司。致使銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減，資金整體利用效率低下。甚至有的企業集團資金流向與財務控制完全脫節，出現資金“體外循環”現象。

7、投資失控，投資效益差。目前，我國各企業集團的子公司大多實行獨立經營，單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發，不考慮企業集團整體利益，對部分投資項目不進行科學論證和合理評價，投資項目效益不佳。

8、企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益。大多數企業集團的財務戰略搞的是多元化的戰略，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在搞多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，各自為戰，使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。

9、企業集團財務控制制度行為短期化。企業集團財務控制行為短期化，甚至朝令夕改，導致子公司無所適從，對企業集團失去信心，母公司也喪失了威信。

10、管理方法陳舊，手段滯后，信息缺乏準確性。許多企業集團的各子公司，還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式，來反映企業經營情況和財務狀況，會計核算隨意性大，財務會計信息容易失真，集團公司很難及時了解掌握各子公司的財務動態，信息滯后、效率低下，財務風險和經營風險無法有效預見和控制，難于進行準確的決策。

二、企業集團財務控制存在問題的成因

1、企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業和政治穩定等。另外，從控制和控制權收益的角度分析，企業集團領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。同時，在企業集團各層級高級管理人員中，有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業領導力的衰弱，實質上是企業管理階層合法性的衰弱。同時，目前優秀人才在企業集團中的業績和貢獻，往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

3、管理能力滯后于企業集團發展，整體財務戰略得不到認同。根據企業成長理論，企業在做大規模的同時，管理能力一般會滯后于企業的發展。同時，隨著企業規模擴大至企業集團，企業內部開始爭奪權力或內耗，整體財務戰略得不到各子公司認同。

4、虛假關聯交易。企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，為財務失控提供了便利。

三、明確企業集團財務控制的基本思路

1、清晰產權關系。產權關系是企業集團母子公司之間內在的本質的聯系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關系，才能形成真正經濟意義上的企業集團。

2、明確權責。集團內部的各個機構都要建立完善的責任制。每個機構都應是一個責任中心，或為投資中心，或為利潤中心，或為成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調動企業的經營積極性，企業可根據市場的變化，自行調整經營策略，提高企業的市場應變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發展，解決管理機構龐大、管理鏈條長、管理效率低的現狀。

3、運用科學的管理方法。隨著市場經濟的不斷完善與發展，作為企業的經營者必須充分認識市場規律，遵循市場規律，運用科學的方法管理企業。

四、完善企業集團財務控制的對策

1、財務控制要以人為本。企業集團的財務控制，要和文化控制相結合，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，走上持續做大做強的道路。

2、進行股本結構控制。集團公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是絕對控股，另一種是相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

3、完善公司治理結構。完善企業集團治理機制，通過派駐董事、監事參與下屬成員企業的決策與監督，強化董事會的決策職能和監事會的監督職能，健立與現代企業制度要求相一致的投資管理模式，加強內部控制。

4、加強風險評估及控制手段。由于經營規模大，經營產品和主體多元，企業集團應形成統一的控制模式或控制手段，建立統一的風險預警機制，加強企業集團內部控制。

5、完善各項指標考核體系。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。同時，應將子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發展的需要。完善各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：現金比率、經營凈現金比率、流動比率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率等。

6、財務控制的長期制度化。在企業集團財務控制制度優化中需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行為為長期的企業集團行為，營造一個長期的行為環境，消除企業集團內部沖突的因素，加強企業集團內部合作與協調，減少財務政策運行的過程中與目標的偏差，降低財務失真的頻率與幅度，進一步提高企業集團行為的效率。

7、加快信息與溝通平臺建設。引用先進的信息控制系統，統一企業集團信息系統，消除信息障礙和信息化水平參差不齊的現象，解決企業集團中存在著嚴重的信息阻塞和信息不對稱現象，減少實施內部控制障礙。

8、健全內部監督機制。設立內部審計機構，完善內部監控制度體系，公司領導層要提高對內部審計機構的重要性認識，強化內部審計機構的獨立性，加大內部審計對公司管理者的內部監督作用，增強企業集團的內部控制能力。

（作者單位：江西省鐵路建設辦公室）