摩托羅拉又要變革

這家“創新型公司”因文化矛盾陷入虧損

被昵稱為“Fast Eddie”的摩托羅拉總裁兼首席執行官愛德華·詹德最近快不起來了。7月19日，摩托羅拉公司發布了第二個連續虧損的季度財報，其2007年第二季度凈虧損2800萬美元。其中，移動終端事業部當季銷售額較上年同期減少了40%，市場份額由最高時的22%下降為13.5%，全球第二大移動電話制造商的頭銜也被三星摘走。摩托羅拉公司預計，移動終端事業部的業績最早將在下半年將逐步恢復，但整年度將無法實現贏利。

對于摩托羅拉如此低落的表現，那些最普通的手機消費者都不會感到驚訝。熟悉摩托羅拉的人更會見怪不怪。回顧該公司過去的歷史，就會發現摩托羅拉一直是個大起大落的公司，這次到來的只是又一個波谷，而且潛在危機在兩年前即已埋下。

成也V3，敗也V3

曾經有人將摩托羅拉的RAZR系列V3和蘋果的iPod一起贊為“改變世界的產品”。自2004年夏天上市以來，和iPod一樣，RAZR V3熱賣一億部。V3上市之前，摩托羅拉正處在水深火熱之中，公司在全球陷入巨額虧損，人員士氣低落。自稱“每天都在尋找‘破壞’摩托羅拉方式”的詹德上臺后，確立了設計戰略，打造出當時世界上最薄的翻蓋手機。正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。至今，V3在全球許多國家的暢銷手機排行榜上仍位居前列。

但此后的三年里，在V3之外，摩托羅拉再也沒有出過讓人記得住的產品。與之前相比，以產品線豐富著稱，甚至采用過“機海戰術”的摩托羅拉，明顯放慢了新款機型推出的速度。

在今年的拉斯維加斯國際消費類電子產品展（CES）上，詹德是發表主旨演講的嘉賓之一。但摩托羅拉可介紹的新產品實在太少，以至于桑德的發言時間有1/3都被雅虎公司一位介紹手機網上搜索服務的高管占用了。

在分析摩托羅拉的產品線問題時，很多分析師都不約而同地指出，摩托羅拉三年來業績嚴重依賴極其成功的RAZR系列。V3最初推出市場的時候定位是商務機，當時的售價在4000元以上。在市場獲得好評后，摩托羅拉增加了V3的顏色選擇，又改為主打時尚牌。同時為擴大市場份額，不斷拉低V3的價格，產品上市的18個月內，價格降幅達60%以上。摩托羅拉的多媒體手機KRZR及類似于黑莓的Q系列等產品沒能在市場上獲得成功的原因之一，就是它將RAZR系列機型的價格降至了令人無法抗拒的水平。而競爭對手諾基亞卻不斷整合機型模式，開發功能齊備而層次感分明的新款時尚手機。

“以前摩托羅拉新品推出的速度快，頻率高，雖然沒有讓消費者特別記住哪一款，但淹沒在摩托羅拉眾多的產品中，消費者也無暇記住競爭對手的產品。”讓一位與摩托羅拉合作了6年的北京經銷商總裁感覺十分憤怒的是，“但現在在我的印象中，諾基亞每推出高中低檔都覆蓋的5款產品，摩托羅拉才能推出一款，而且新款的出貨速度也平均比諾基亞慢一個星期左右。”

“世界上偉大、經典的產品長盛不衰的例子比比皆是，但摩托羅拉忽略了重要的一點，他所在的手機行業競爭早已進入了一個日行千里的階段，消費者的需求變化飄忽不定，想單騎救主、靠一款產品打天下的想法根本不現實。”賽迪顧問的分析師蔣利峰對《商務周刊》表示。

過于單薄和老舊的產品線直接影響了摩托羅拉產品的利潤率。盡管RAZR風光無限，但這一系列“中堅”產品的不斷降價，也使目前摩托羅拉產品的利潤率只有11.2%，而競爭對手諾基亞為16.8%。

“每個產品的生命周期都是有限的。”水清木華的分析師沈子信說，“摩托羅拉人為拉長V3的產品周期，到頭來損害的只是公司的利潤。”

上述經銷商也表示，現在消費者都已經找到規律了，摩托羅拉一款售價4000元以上的新產品不出三個月準會跌破3000元，他們都會等到大幅降價后再出手。

“這樣一來我們看到的是，曾經以高端形象示人的摩托羅拉在最近幾年雖然份額最高時做到了22%，但早已變成了廉價手機的代名詞。”他說。

矛盾的工程師

公允地講，摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。這個方式在V3上取得了成功，但好運氣不是總有的。

“這種先導性預測其實很難，因為當今左右手機發展趨勢的是兩大因素: 消費化（偏重設計）和技術化（偏重功能）。每隔一段時間就會由其中的一個因素占主導，V3成功開創了手機的設計時代，但畢竟手機還無法像時裝那樣通過每年幾場標志性的流行趨勢發布會就能左右消費者。”前摩托羅拉戰略部負責人，現任錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥博士說。

對于這一點，在第二季度財報發布會上，詹德也承認摩托羅拉問題的存在，反映出在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是一項非常巨大的挑戰。

姜汝祥認為，摩托羅拉在產品定位上的模糊不清主要是它自身的文化造成的。“摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚。”他說，“這種公司通常比較以自我為中心，唯‘技術論’，所以我們能看到手機發展史上那些劃時代的革命性產品一般都是首先由摩托羅拉做出的。”

摩托羅拉的“酷革命”是現任CEO愛德華·詹德“引爆”的。不可否認，這位年屆60的馬其頓移民從2004年1月掌管摩托羅拉以來，對摩托羅拉發起了一系列的“破壞性”變革，并直接催生了V3。從設計到營銷，V3無不體現出“破壞性”變革的影子。這種變革因子以前在摩托羅拉就存在，只不過詹德把它發揚光大。

但摩托羅拉所處的手機行業的大眾消費化時代，又迫使他不得不去傾聽消費者的訴求。“這就使得公司內部會劃分為市場派和技術派，尤其是V3的成功以后，這種分歧就更加明顯。”摩托羅拉內部的一位人員對《商務周刊》透露說：“（V3以后）在摩托羅拉，過去那種工程師把一堆線路板扔在設計師的桌上要求加一個塑料外殼的時代已經一去不復返了。”

“V3手機已經成為設計戰略的典型案例，但是在摩托羅拉內部人看來，V3帶來的“破壞”不止是設計層面的。摩托羅拉資深副總裁兼移動終端事業部北亞區總經理戴德邁也表示，“不光是對設計，它對流程的影響力也很大”。

姜汝祥指出，當摩托羅拉處在一種技術導向型的產業環境里，一般不會有太大的問題，但現實是手機的消費化趨勢很明顯。“當公司文化和產業趨勢的耦合不匹配時，摩托羅拉需要做的是在這二者之間找到一個最佳平衡點。”他說。

但顯然，到目前為止，摩托羅拉并沒有找好平衡點。兩大派系的紛爭，使得摩托羅拉的產品戰略一直不夠穩定，變換比較頻繁。仔細觀察使用摩托羅拉手機的人群就會發現，同一個系列，使用的人群年齡、職業甚至性別分布參差不齊。這正是摩托羅拉產品定位的依據一直在變化之中造成的。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來。摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。

在中國這個復雜的市場，摩托羅拉產品定位的問題被更加放大。今年推出的超低價Motofone手機，被摩托羅拉視為沖刺新興市場主力機型，寄望以之在低端市場扳倒諾基亞，但在中國市場反應相當平淡。上述經銷商表示: “因為它的功能以及外觀對農村消費者而言過于陽春白雪，而向農村消費者推廣此款手機又令其對追求時尚的城市消費者的吸引力下降。”

在記者對摩托羅拉另外幾家經銷商的采訪中，他們也表示，消費者詢問他們的機型大多集中在中高端，當被告知可供挑選的機型只有有限的幾款時，自然轉向了別的品牌。與去年利潤率得到大幅提升的索愛相比，2006年在中國上市的手機價位分布上，500元以內，摩托羅拉占有15%的比例，索愛的比例為5%; 500—1000元，摩托羅拉比例為25%，索愛比例為11.1%；而2500元以上，摩托羅拉的比例僅為10%，而索愛卻高達44.4%。

另外，摩托羅拉在中國銷售渠道的扁平化要遠遠落后于諾基亞。摩托羅拉在2005年3月份任偉光上任以后才開始對渠道進行變革，實行在業內被稱為“省級直控分銷商”的FD（Fullfillment Distributor）模式。摩托羅拉把一個大區分成15個小區，15個小區下面再劃分63個銷售區域，再劃分城鎮經理。過去摩托羅拉的運作是從大區層面來運作的，現在則是以城市為單位的。這一變革對摩托羅拉較弱的渠道滲透力產生了積極作用，但是，渠道扁平化的操作不但需要雄厚的資金作保證，同時也需要時間來不斷完善。這一點，與早兩年就開始運作的諾基亞相比，摩托羅拉再慢一步。

正確的道路

“作為一家以創新能力著稱的公司，總是在追求‘革命性變化’的摩托羅拉似乎有一點賭徒的心態。”賽迪顧問的通訊分析師蔣利峰提醒記者，回顧摩托羅拉過去的發展歷史，會發現摩托羅拉每次的復蘇幾乎都是靠某種熱賣的產品，而當該款產品走進衰退期時，摩托羅拉自身也不可避免陷入困境。“這跟諾基亞一步一個腳印、穩健的風格截然相反。”蔣利峰說，“競技場上最終的勝者往往是那些狀態穩定的選手。”

從蘋果公司近年截然不同的表現也可以看出，具備“工程師文化”的企業從來都不乏自我變革的勇氣。顯然摩托羅拉也在全力解決自己的問題。

V3之后，摩托羅拉產生了“平臺化”的概念，對這一點，摩托羅拉中國區銷售總監任偉光曾介紹說，“過去摩托羅拉的型號之間是平臺不通用的，所以很可能我們某一個型號第一年的采購量比較小，生產線和很多零配件不能共用；現在我們希望更多零部件是一個平臺的，采購的成本會大幅度下滑。”

只是摩托羅拉的“平臺化”與諾基亞相比仍顯稚嫩，成本也要高于其他競爭對手，而且平臺統一后，摩托羅拉似乎失去了“破壞性”創新的能力。它推出了許多V3的孿生姐妹，比如U6、L6、L7等，但不管怎么變，里面似乎都有V3的影子，包括摩托羅拉接下來全力主推的Z8。

在第二季財報預虧后，摩托羅拉宣布退出價格戰，表示未來將會更慎重地選擇在那些最有可能獲得高利潤的領域開展業務，詹德也表示，“將不再單純地不惜以犧牲利潤為代價而追求市場份額的最大化”。

為此，摩托羅拉制訂了7項措施以改善移動設備部門的不利狀況，包括重新界定與客戶的合作關系，為中高端產品開發公開標準的Linux/Java軟件，加速推出具備高性能的高端產品，單一化平臺及產品組合等。

“這些措施表明摩托羅拉正在往正確的道路上走。”沈子信說。

也許它在中國會走得更快些。摩托羅拉在全球的困境當然不可避免地反映到中國區，但有意思的是，在中國市場特性將問題的一部分放大的同時，摩托羅拉的“革命文化”也同時在弱化“中國問題”。不難發現，摩托羅拉這樣一家在全球以技術主導的企業，在中國市場的消費化做得相對較好，比如專門針對中國市場的手寫智能手機“明”就大受歡迎。目前摩托羅拉手機在全球市場上的份額與諾基亞相比差20多個百分點，但在中國市場，摩托羅拉只落后諾基亞12個百分點，仍然排在第二位。

而且，摩托羅拉總部對中國區的放權程度遠高于其他分公司。由于中國市場的重要性，摩托羅拉中國在摩托羅拉的總部戰略中占有非常重要的地位，它甚至可以在某些市場問題上與總部保持距離——“將在外，君命有所不受”，這句中國古語對摩托羅拉來說，多少有些分散風險以保留革命火種的先見之明。這并不足以讓摩托羅拉挽回頹勢，只是能夠為這家再次面臨自救的79歲老人多爭取一點時間。而這一次，摩托羅拉不能輸，也輸不起了。