一群布道者與他們面臨的挑戰(zhàn)

一個(gè)價(jià)值觀驅(qū)動的企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)來自快速發(fā)展過程中價(jià)值觀的傳承

布道者馬云

2000年底，馬云為海外市場的冒進(jìn)付出了沉重代價(jià)，不得不親自去撤掉一些海外事業(yè)部。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)阿里巴巴海外業(yè)務(wù)的李博達(dá)陪馬云去美國裁員，有10名員工必須離開公司。此前馬云同意去美國和香港聽聽這些專家的意見，但最后卻是要去裁掉這些人。馬云當(dāng)時(shí)打電話給李博達(dá)。李博達(dá)至今仍記得電話里那個(gè)充滿激情的老板好像有點(diǎn)哽咽：“你說我是不是不好的人？”

那一年，馬云在當(dāng)時(shí)的COO關(guān)明生幫助下，建立了阿里巴巴的九大價(jià)值觀體系，提煉后成為眾所周知的“六脈神劍”，即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，再加上“讓天下沒有難做的生意”的使命和做一個(gè)百年的偉大公司。阿里巴巴的內(nèi)在驅(qū)動力逐漸搭建完成。但“好人”似乎才是阿里巴巴繁花似錦文化下邊最底層的那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

此后的馬云帶領(lǐng)阿里巴巴闖過無數(shù)險(xiǎn)關(guān)，18人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以300、500、1000，2000人的速度擴(kuò)張，到今年將達(dá)到7000多人。當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的湖畔花園二層上一套三居室，成了阿里巴巴新武器的孵化地，淘寶、支付寶、阿里軟件都秘密誕生于此。馬云希望從這里出來的業(yè)務(wù)都能夠“根紅苗正”，也希望每一名新加入的阿里巴巴人能夠體會在創(chuàng)業(yè)之初就確立的價(jià)值觀和使命感。

事實(shí)上，這么多年來，每一名新人都會在入職培訓(xùn)的時(shí)候聽馬云暢談阿里巴巴價(jià)值觀。

6月3日，周日。馬云從日本返回杭州第二天，阿里巴巴正有一批重點(diǎn)培養(yǎng)的干部培訓(xùn)班開班，馬云要和他們聊聊。2007年，僅阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)就要招2001人，加上老員工的培訓(xùn)，集團(tuán)HR的培訓(xùn)部門每個(gè)月都要舉辦4、5個(gè)班。每個(gè)班馬云都要抽時(shí)間做一次交流。

“我們在2002年生意最難做的時(shí)候，明確寧肯公司就算倒閉也絕不給任何人回扣。那是我們的遵義會議。我們還拒絕了網(wǎng)絡(luò)游戲、色情暴力、不良短信業(yè)務(wù)。我希望我們的員工永遠(yuǎn)不要擔(dān)心晚上公安局、稅務(wù)局、工商行政管理局來查禁我們。

“如果你發(fā)現(xiàn)我們公司的任何政策違背我們價(jià)值觀的任何一條——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、刻苦，你馬上寫信給我的信箱，我們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)事實(shí)一定會改正。任何政策一定圍繞我們的價(jià)值觀，使命感和共同目標(biāo)……”

馬云在2007年年會上指出：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價(jià)值觀。”

為了讓這一價(jià)值觀得到傳承，阿里巴巴采取了價(jià)值觀與業(yè)績各占50%的獨(dú)特考核機(jī)制。

2001年以前，馬云強(qiáng)調(diào)的是過程導(dǎo)向，阿里巴巴內(nèi)部一片“浪漫主義情懷”。但經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，阿里巴巴在2002年全力謀求贏利，此時(shí)業(yè)績導(dǎo)向被明確提了出來，結(jié)果當(dāng)年真的見到業(yè)績。2003年，“中國供應(yīng)商”的發(fā)展呈現(xiàn)爆炸式增長。馬云曾被認(rèn)為“瘋了”的每天贏利100萬元的目標(biāo)，到年底竟然真的實(shí)現(xiàn)了。業(yè)績暴增的同時(shí)，阿里巴巴的服務(wù)質(zhì)量卻有所下降，有些中國供應(yīng)商用戶等1個(gè)多月都無法上網(wǎng)。阿里巴巴從那時(shí)起開始大量招人，直到今天都未放慢腳步。

當(dāng)時(shí)還做一線銷售的現(xiàn)阿里巴巴集團(tuán)副總裁彭翼捷回憶，馬云為了防止過于業(yè)績導(dǎo)向使公司偏離了最初的使命，在2003年把價(jià)值觀分解成30小條，每個(gè)小條都對應(yīng)相對的分值，采取遞進(jìn)制，納入到考核之中。如果價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)，業(yè)績再好也會被公司淘汰。同時(shí)，員工的每次提升同樣需要考核價(jià)值觀。

2007年以前，這種考核方式只限于總監(jiān)以下級別，但從2007年開始，包括總監(jiān)、副總裁在內(nèi)的全體員工也都需要進(jìn)行這個(gè)考核。

“從來沒有遇到過一個(gè)公司的老板如此重視人才和價(jià)值觀。”阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁兼HR總監(jiān)鄧康明舉例，大多數(shù)公司的董事會層面上通常是討論業(yè)務(wù)發(fā)展策略、戰(zhàn)場策略、產(chǎn)品開發(fā)策略，而在阿里巴巴，即使是董事會會議上，馬云也要用很長時(shí)間來談人才的問題。馬云甚至在談到業(yè)務(wù)話題的時(shí)候會說，先停下來，我們要先看看人力資源策略到底是怎么樣的。

衛(wèi)哲職業(yè)生涯遇到的第一個(gè)老板是證券行業(yè)的開山式人物管金生，在他看來，馬云和管一樣都是一個(gè)行業(yè)的布道者。因此衛(wèi)哲非常理解馬云為何對價(jià)值觀和使命如此堅(jiān)定不移的推行和示范。“你在做一個(gè)誰都看得懂的行業(yè)的時(shí)候，使命感不一定要這么強(qiáng)，因?yàn)槎贾牢覀冊谧鲂┦裁词虑椤！彼f，“但電子商務(wù)行業(yè)如果沒有這種強(qiáng)烈的使命感驅(qū)使的話，你經(jīng)常會迷茫，失去方向和動力。”

衛(wèi)哲指出，有了價(jià)值觀驅(qū)動后，阿里巴巴的每一個(gè)人都是狂熱的布道者。尤其是對銷售人員而言，每天會被拒絕幾十次，甚至上百次，如僅停留在簽了幾個(gè)單子的基礎(chǔ)上，阿里巴巴就不可能有今天。

“我經(jīng)常說我們員工今天打了多少個(gè)電話，一單沒有簽也不要覺得一事無成，你又為中國的中小企業(yè)進(jìn)行了電子商務(wù)的輔導(dǎo)，它總有一天會使用的。”衛(wèi)哲說。

官僚體系與官僚主義

因?yàn)橐谌珖季址止荆l(wèi)哲領(lǐng)導(dǎo)的B2B部門在2007年就要招2001名新人，其現(xiàn)有的員工只有3000多人。“你價(jià)值觀再好，也肯定是被稀釋的，只是你做得好能夠一下子被稀釋得少一點(diǎn)，再慢慢的能夠恢復(fù)過來。”衛(wèi)哲認(rèn)為，這種挑戰(zhàn)對于任何一個(gè)快速成長性的企業(yè)都存在，這需要一個(gè)系統(tǒng)來慢慢回灌。

“我們在一開始就盡量尋找與我們價(jià)值觀相近的人才，這樣可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴網(wǎng)人力資源總監(jiān)陳莉介紹，阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓(xùn)外，還有3個(gè)月的“師傅帶徒弟”和HR（人力資源）關(guān)懷期，入職6—12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓(xùn)。

盡管預(yù)先有了一系列對策，馬云還是注意到了一些令他感到憂慮的地方。2007年的年會上，馬云說他看到很多干部出現(xiàn)官僚主義，“雖然不是普遍現(xiàn)象，但具體的事情很多”。他還看到干部離客戶遠(yuǎn)了，因?yàn)檫@一年馬云收到了客戶很多信。

“這些信讓我在反思，是不是公司大了，我們確實(shí)應(yīng)該離客戶遠(yuǎn)一點(diǎn)。”但他認(rèn)為，“我們公司還不大，我們公司才5000人，我們會到10萬人，會到15萬人，現(xiàn)在才是8年的公司，我們還有92年要走。”

馬云指出，在2006年，阿里巴巴的價(jià)值觀提的少了，干部很多時(shí)候把價(jià)值觀作為考核員工的工具，而不是檢查自己思想的東西，價(jià)值觀不是真正從心里面出來的。他甚至略帶傷感地說：“我越來越寂寞。原來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們平時(shí)還會找周末時(shí)間下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但從背后和深層次來看，我們之間的感情在稀釋。”

衛(wèi)哲認(rèn)為，這正是馬云可敬之處——他善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)剛出現(xiàn)苗頭的事情，并迅速撲滅。 “隨著集團(tuán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和層級的增多，官僚體系要建立起來是正常的。”在衛(wèi)哲看來，官僚體系本身是中性詞，是每個(gè)公司成長中必須經(jīng)歷的階段，“但如果把價(jià)值觀深入繼承，官僚體系就不會出現(xiàn)官僚主義”。

鄧康明坦言，馬云所說問題的原因在于，去年一年尤其到年底，整個(gè)公司在業(yè)務(wù)成長上面的壓力很大，加上在業(yè)務(wù)管理方面，事業(yè)部和區(qū)域的重新區(qū)劃帶來新的壓力，在3—5個(gè)月內(nèi)，管理層不自覺地更關(guān)注業(yè)務(wù)和適應(yīng)新的管理體制，價(jià)值觀文化層面自然精力分配要小一些。

這種情況引起了馬云和衛(wèi)哲的高度重視，在二人的過問下，B2B部門制定了“修養(yǎng)生息”的政策，主要內(nèi)容有：三個(gè)月內(nèi)，公司不再談強(qiáng)調(diào)指標(biāo)，而是談業(yè)務(wù)流程的改善，談如何提高效率；第二，在7月份把派到全國各地組建分公司的員工全部拉回杭州，做一些party，多交流；第三，在工作量中拿出一些時(shí)間給員工做一些培訓(xùn)；第四，要求管理層以身作則，不能把員工周末休息的時(shí)間用來開會。

“所謂休養(yǎng)生息，就是控制時(shí)間不要讓員工太累，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，充充電緩一緩，加強(qiáng)優(yōu)秀價(jià)值觀案例的表彰和推廣。”鄧康明說。

另一條線：政委體系

除休養(yǎng)生息之外，鄧康明寄希望他負(fù)責(zé)籌建的“政委體系”發(fā)揮更大的作用。鄧康明介紹，正是由于“政委體系”不斷向上反映業(yè)務(wù)一線的情況，才導(dǎo)致“休養(yǎng)生息”政策的產(chǎn)生。現(xiàn)在阿里巴巴的HR（人力資源）部門共有100多人，其中有70多人是屬于一個(gè)有別于其他公司的“政委體系”。

“政委體系”的創(chuàng)意來自馬云，他一直在想如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價(jià)值觀的傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。

2005年的兩部軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬云的極大興趣。兩部熱播電視劇脈絡(luò)類似，都講到了人民軍隊(duì)從小到大的快速發(fā)展過程中，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。這兩部電視劇給馬云很大啟發(fā)，馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發(fā)展——阿里巴巴實(shí)際上正處在要走出根據(jù)地，步入快速發(fā)展的階段。馬云專門買了幾十張DVD發(fā)給總監(jiān)一級的管理層，要求仔細(xì)學(xué)習(xí)“打磨璞玉”的本領(lǐng)。

事實(shí)上，2004年年底，阿里巴巴的HR部門正在做一件類似的事情，他們打算在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實(shí)際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套HR系統(tǒng)改名為“政委體系”。

政委體系從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔; 往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上直接到了B2B的HR總監(jiān)，HR總監(jiān)直接向鄧康明以及馬云匯報(bào)。

這套體系在2007年集團(tuán)分拆后也部分拷貝到其他幾家公司，但仍以B2B業(yè)務(wù)最能體現(xiàn)政委的作用。

以B2B國際業(yè)務(wù)部（ICBU）東一區(qū)“政委”張菲菲為例，她所負(fù)責(zé)的區(qū)域包括杭州、金華、紹興、嘉興四個(gè)城市，共239名銷售人員。每個(gè)城市都有一個(gè)區(qū)域小政委直接向她匯報(bào)。她的搭檔，東一區(qū)的“司令”，高級經(jīng)理關(guān)兆麟的辦公室就在她隔壁。

張菲菲所在辦公區(qū)的“硝煙”氣息絲毫不亞于《亮劍》。辦公區(qū)到處掛滿的錦旗上寫著各個(gè)區(qū)域團(tuán)隊(duì)的花名，比如“野狼站隊(duì)”、“天下第一”、“東一王牌”，分割出不同銷售團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)壕”。她的手機(jī)不時(shí)傳來B2B短信平臺的報(bào)捷聲。張菲菲介紹，阿里巴巴要求政委必須熟悉業(yè)務(wù)，這樣才能與該區(qū)的“司令”配合默契。張菲菲用了兩個(gè)多月的時(shí)間熟悉業(yè)務(wù)，還曾親自跟隨銷售員拜訪客戶。

“有一次跟業(yè)務(wù)員去拜訪客戶，那個(gè)工廠非常偏，到處破破爛爛，老板穿一個(gè)大褲衩蹲在地上，我們也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永遠(yuǎn)不知道中國這些小企業(yè)是什么樣子，更不可能幫銷售分析問題。”

晚間11點(diǎn)的時(shí)候，她所在的東一區(qū)各區(qū)域的當(dāng)天銷售業(yè)績將會匯總到她和“司令”手中。她剛剛設(shè)計(jì)了一個(gè)“春秋五霸”的活動，把各個(gè)區(qū)的成績按照不同的排名做好，發(fā)到各區(qū)區(qū)域經(jīng)理手中。“一會兒我就能收到大家響應(yīng)的郵件，氣氛非常熱烈。”她說。

激勵團(tuán)隊(duì)只是她的職責(zé)之一，她的工作還包括負(fù)責(zé)東一區(qū)銷售人員的就地招聘、培訓(xùn)、保持存活率，組織人文活動，保持每周召開一次4名小政委的電話會議，了解杭州外區(qū)域銷售人員的狀態(tài)。“東一區(qū)所有的業(yè)務(wù)會我都能參加，所有的數(shù)據(jù)也都經(jīng)過我這里。”張菲菲介紹，包括區(qū)域內(nèi)的招聘、提拔、重大市場活動，都需要她和司令共同商量完成。

“但司令和政委的職責(zé)略有側(cè)重，司令負(fù)責(zé)決策在東一區(qū)什么時(shí)間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個(gè)策略，以及團(tuán)隊(duì)的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個(gè)高地。”鄧康明介紹說，“政委沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但政委要在這個(gè)決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個(gè)隊(duì)伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。”

張菲菲有一個(gè)“特權(quán)”——當(dāng)然也是她的職責(zé)所在——是可以繞開“司令”召開新入職人員的圓桌會議，聽取他們希望得到的幫助以及意見，并將這些意見整理反饋給“司令”或者上報(bào)給上級HR。

張菲菲一個(gè)非常重要責(zé)任是代表公司，保證公司的基本價(jià)值觀和各種規(guī)章在區(qū)域貫徹執(zhí)行。比如阿里巴巴針對銷售人員有“十八天條”，觸犯者將予以除名。張菲菲對觸犯者有一票否決權(quán)，既使B2B管銷售的副總裁出面也不能否定她的決定。這項(xiàng)制度的設(shè)計(jì)來自最高層。鄧康明解釋說：“這實(shí)際上起到了很大的制衡作用，能夠使得公司最高層時(shí)刻了解一線市場和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。”

衛(wèi)哲認(rèn)為，政委體系對于他所負(fù)責(zé)的處于高速擴(kuò)張期的B2B業(yè)務(wù)尤其重要。“政委體系的作用體現(xiàn)在政委和業(yè)務(wù)非常貼近，對業(yè)務(wù)非常熟悉，是拿槍打仗的，而不是指揮做政治工作的。”他說，這樣有利于了解市場，能夠在第一線就地支持招聘數(shù)量和培訓(xùn)質(zhì)量問題。

衛(wèi)哲透露，阿里巴巴的政委和員工的比例高達(dá)1：40，是一般跨國企業(yè)HR與員工總數(shù)比的2倍多。衛(wèi)哲認(rèn)為，這是特定時(shí)間和階段下的比例，“尤其在高速成長的時(shí)候，是真正需要實(shí)現(xiàn)人力資源和戰(zhàn)略先行的階段”。

據(jù)鄧康明稱，馬云正在組織集團(tuán)的中高層，一起制定一個(gè)決定阿里巴巴未來百年走勢的《基本法》。這將是對阿里巴巴企業(yè)文化和戰(zhàn)略框架的一次完整總結(jié)。