楊綿綿：張瑞敏背后的女人

佚　名

如果是在機關單位，一位66歲的老太太，應該早已享受了11年安逸的退休生活；如果當年沒有答應張瑞敏的邀請，1941年出生的楊綿綿也許和無數退休老人一樣，這個秋天正和老伴一起在外旅游踏青。

幾乎所有人都知道，海爾背后站著張瑞敏；但并不是所有人都知道，張瑞敏背后站著楊綿綿。但就是這個當年從機關單位跳槽出來的楊綿綿，23年來一直站在海爾團隊中，兩次入選美國《財富》雜志“世界50位商界女強人”，并于近日與國務院副總理吳儀一起登上了福布斯全球最具影響力女性百強名單。

在和楊綿綿的交談中，她用略帶上海味的普通話說著海爾，說到興奮處，本來就快的語速會再提兩檔。對于在海爾傾注了23年心血的楊綿綿來說，海爾就像是她的第三個“女兒”。

給張瑞敏作助手是我的機遇

1963年，楊綿綿從山東工業大學內燃機專業畢業，這位出生于上海的22歲女大學生并沒有回到上海，而是在青島做了一名教師，后來又進過工廠。去海爾前，她在一家機關單位過著波瀾不驚的生活。

而碰到張瑞敏，她的人生軌跡改變了。

1984年，張瑞敏力邀楊綿綿到青島電冰箱廠工作。許多年后，張瑞敏說：“當年力邀楊總裁一同創業，就是覺得她和別人不一樣。在她的同齡人利用上班時間買菜、織毛衣、洗衣服時，她在認真讀書學習。”今天看來，當年的這種印象也許是樸素和直觀的，卻由此奠定了一位杰出商界女性的創業史。

而楊綿綿在許多年后則說：“給張瑞敏做助手是我的機遇，跟他干，敢想事、能干事、能成事。”

也許是張瑞敏的人格魅力感動了楊綿綿，讓她能夠下定決心走進當年的青島電冰箱廠。而楊綿綿的參與，絕對是以艱難困苦為開端的。

對于那次影響一生的跳槽，后來楊綿綿自己形容說，當時完全是從天堂來到了地獄。當時她還對自己的職業生涯進行了規劃：“那時候，我真的是沒有想過，這個冰箱廠能走到今天，海爾會走到今天。當時我想，張首席也就最多干兩年吧，他回去了，我也就回去了。結果，一做就做了這么多年。”

1984年，中國經濟初破冰河，在缺乏現代企業管理氛圍的大背景下，張瑞敏率先把質量大旗舉起來，鮮明地提出實施名牌戰略，并將其作為海爾創業時期的最大目標和企業長期生存發展的前提。楊綿綿成為這一戰略的積極推動者和領導者。

如果說在海爾的創業史上，張瑞敏是一個管理理念的創造者、創新者，那么楊綿綿則更像是一個“布道者”，她將張瑞敏的思想水銀泄地一般迅速傳播到企業的每一個角落。張瑞敏曾經這樣評價過楊綿綿：“她最大的特長在于，你本來期望的是二，她卻可以發揮到十。”海爾獨立董事、管理專家潘承烈說：“沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執行，她擅長將首席執行官制定的政策落實下去。”

而楊綿綿自己說：“我比較善于到終端去，只有到終端我才有靈性，才能碰出火花來。”

勤奮是因為享受工作

楊綿綿不僅善于執行，她還是個善于動腦子的人。

當初，由于不懂冰箱怎么造，她就去圖書館找做冰箱的書，居然真找到一本，書名叫《電冰箱》，作者單大可。她打聽到這個人在上海，就真的趕到上海去，請他做顧問，讓他從頭給自己講了一遍冰箱制造的基本原理。后來，他們就自己畫出圖紙，然后用單大可教的“土辦法”來造冰箱。

這種對創新的執著追求，現在已被海爾視為取勝的法寶。楊綿綿認為，這些年，海爾之所以領先中國企業的經營潮流，就是沾了創新的光。20世紀80年代，市場物資供不應求，真正是“機器一響，黃金萬兩”，海爾率先實施了質量工程，到1988年就拿到了中國冰箱史上第一塊金牌。到1989年，供求已達到平衡，產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量了，而海爾又提前一步——從抓產品質量延伸到服務。當大家重視服務時，海爾又提出“為用戶創造需求”，出了洗衣機可以洗地瓜的著名案例。

1999年，58歲的楊綿綿學會了開車。像學習開車一樣，她對一些新事物、新知識也都充滿好奇，總是有學習的沖動。她每周要工作七十多個小時，但從沒放棄過學習，雖然現已年過花甲，還在學習電腦、了解網絡、如饑似渴地讀書。

對于這種不同尋常的勤奮，楊綿綿認為是來自對工作的享受心態。“前些年，我去德國考察的時候，看到過一個做果菜盒的普通操作工人，他每注塑出一個果菜盒，就拿起來欣賞一下。其實他這個動作應該稱為檢查，但我從他的目光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。欣賞完畢，他就在這個機器周圍一通忙活，讓下一個盒子做得更好。他這種精神深深感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認真負責的人。我想，我們也應該這么做，要想改善自己，先從享受工作開始。”

事實也是如此，海爾日新月異，楊綿綿不僅沒有成為一個落伍者，而且一直都是企業創新的引路人。在今天海爾的創新辭典中，到處都有楊綿綿不懈追求的影子。

管事先管人

張瑞敏提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的理念，楊綿綿則是海爾公開、公平、公正的人才競爭平臺的搭建者。

看看海爾這支隊伍的年齡構成，便可以看出其中的活力——管理人員平均年齡27歲；看看那些不拘一格選拔上來的人才，便可以看出這一競爭平臺的威力——通過“賽馬”機制升遷到集團副總裁崗位上的有3人。

“你有多大才干，就為你搭多大舞臺”，“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”——海爾這些人才理念、用人理念，已為許多人所熟識。

2000年2月的一天，有三名事業部的部長競爭制冷產品部負責人。三人對本職工作都可謂行家里手，但對全局的發展卻缺乏清晰的思路。當有些評委認為可以按評議得分情況從三人中選出一個時，楊綿綿冷靜地說：“我認為三個人都不符合要求。”她指出，“胸懷全局者，才能擔當重任，當海爾的干部必須要有全局意識，有把握全局的能力，這是海爾向國際化邁進的重中之重和必然要求。”面對楊綿綿的嚴肅指正，三位事業部部長認識到了自己的不足，表示要努力改進。

山東省十大杰出青年、海爾集團常務副總裁兼海外推進部部長柴永森，原是一位普通的中層干部，楊綿綿經常同他一起研究目標的可行性、途徑的可操作性、問題的糾偏等等，在各種研究和交流中，發現他有卓越的管理潛質，便提議由他擔任剛兼并過來的紅星電器廠總經理。楊綿綿一方面放手讓他提思路，另一方面又手把手和他一起制定了“不投入一分錢，靠海爾文化扭虧為盈”的改組方案，并在實踐中推進。在楊綿綿的支持下，柴永森不負眾望，帶領員工艱苦創業，短短三個月即實現了扭虧為盈，并用兩年時間走過了同行業二十年的發展路程，讓海爾成為同行業的領頭雁。這就是著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例，讓海爾成為被哈佛大學納入MBA案例庫的首家中國企業。

楊綿綿就是這樣，用自己的人格魅力和豁達胸懷影響和帶領著一個團隊，這個團隊已經成長為海爾的中堅力量。她有一個信條：管事先管人，管人帶作風。即使是現在，身為海爾總裁的楊綿綿還每天都往基層跑，掌握終端執行集團思路的具體情況。她希望每個人都能夠成為企業的創新元素，為此，她把自己的經驗、學識都毫無保留傳授給部下。

楊綿綿這種實干作風感染著海爾的干部職工，正如海爾員工所說：“和楊總裁一起工作，你會感到充實愉快，會不由自主產生一種不斷上進的沖動。”

發展是一種癮

楊綿綿有一個四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有兩個已婚的女兒，她自己還在1997年成了外祖母。楊綿綿和愛人是大學同學，幾年前，愛人從總工程師的位置上退下來，從此主要任務就是：照顧好家庭，給妻子營造穩固的大后方。

有人說，事業和家庭是對立的。楊綿綿卻說：“家庭服從事業，事業上的成就可以使家庭生活更幸福。”但不管怎么說，在楊綿綿的人生中，畢竟還是海爾這個大家庭占據著最重要的位置。這也是外界常常感到疑惑的地方：你已經是六十多歲的人了，和你差不多大的人早就退休在家享受天倫之樂，你還這么拼命是為了什么？

對此，楊綿綿回答：“發展是一種癮，我欲罷不能。”

（摘自《上海證券報》）