杜邦的“可持續發展”轉型

王晨波

面對風云變幻的市場，企業究竟能存活多少年?數字顯示，中國的民營企業大約為4年左右，超過10年的甚至不足5％；在美國，6成企業的壽命不超過5年，僅2％的企業存活達到50年；而日本似乎要好些，企業平均壽命為30年。

在如此短壽的企業界，杜邦公司堪稱“長壽之星”，建于1802年的杜邦如今已邁入第三個百年，在過去的205年中，從第一個百年的火藥制造商到第二個百年的化工能源巨擘，再到如今實現了從一家化學公司到科學公司的轉型。

“成為世界上最具活力的科學公司，致力于創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更加美好、安全和健康。”杜邦公司董事長兼CEO賀利得先生對本刊說。在杜邦服務近40年、現年59歲的賀利得先生是杜邦公司第18任領導人。

事實上，持續200余年的杜邦也曾遭遇瓶頸，20世紀末，業務陷入低潮。杜邦的現金牛——化工和石油產品——已不能擠出更多的奶了。“作為一家科學企業，杜邦必須轉型回到它的根基，進入生物技術領域的前沿地帶。”賀利得說。

最終，他們以退為進，重新關注顧客需求和把握市場發展趨勢，走上可再生能源和生物科技之路。在賀利得看來，“杜邦200多年長盛不衰的秘訣在于不斷創新、堅持企業核心價值觀、從不回避并積極承擔企業社會責任，實現可持續發展。”

正是不斷積累了“創新”一小步才創造了利學奇跡一大步：人類首次登月，宇航員穿著21層的宇航服，其中20層材料由杜邦生產；美國自由女神像的金屬結構采用杜邦的涂料防銹；最為人們熟知的尼龍、萊卡等服裝纖維也是這家公司的發明。

非常有前瞻性的企業領導人，要能夠比對手更早看到共同的大趨勢所帶來的機遇和挑戰。在賀利得的視野中，未來全球發展存在三大趨勢，對可再生能源和材料的需求、對安全保障的更高要求、對提高全球糧食產量的需要。到本世紀中葉，全世界人口將達到90億左右。人口增長令能源問題、糧食生產問題和安全問題加劇。“這三大趨勢將長期存在并不可逆轉——事實上，其無疑還將繼續發展。”他強調說。

為了積極應對這些大趨勢所呈現的挑戰，2006年10月，杜邦公司公布了其面向2015年的可持續發展戰略目標。在原來的2010年環境目標的基礎上，杜邦面向2015年司持續發展目標不僅要求減少經營活動給環境留下的“印記”，還將企業的發展與研究開發更安全、更環保的新產品更直接地聯系起來。“我們需要對獲取和利用能源及材料的方式進行反思，基于可再生能源尋求新的解決方案。”而農業方面，“在相同甚至更少的耕地面積上收獲更多的糧食，就是我們所說的‘虛擬耕地。這是將生物技術這一強有力的工具運用到農作物遺傳學方面的結果。”

這些創新究竟是為了什么?無論在杜邦的中央實驗站，還是種子研發中心，所有創新活動都有一個明確的指向——可持續發展。

對杜邦而言，這個被反復強調的“可持續發展”的第一要務是減少企業經營給環境留下的“印跡”。長期以來，環保和成本投入往往是企業取舍的兩端。環保對企業最困難之處，在于可能增高生產成本。

杜邦在兩者間找到了平衡。過去15年間，他們在生產環節中降低了650萬噸的二氧化碳排放量，被全美投資人和環保團體聯盟稱為“全美第一的環保企業”。

與此同時，提高能源效率、減少溫室氣體排放節約了30億美元的能源成本。這也使得在石油成本飆升一倍的情況下，杜邦的能源成本能始終維持在3.3％，打破了環保會帶來高成本的陳詞濫調。不僅如此，杜邦正在運用其強大的科學研發實力，開發符合市場與環境需要的產品，將“可持續發展”的理念拓展到公司的商業模式中。

這種“節能減排”的做法正是中國政府非常強調的，按規劃，“十一五”末中國萬元GDP能耗要降低20％。“杜邦公司積累了豐富的企業發展、經營管理、節能減排、社會責任等方面的經驗。我們有責任與中國的企業分享，幫助中國用可持續發展的方式來發揮其巨大的經濟潛力。”賀利得說。