對集團公司財務(wù)集權(quán)的思考

　　【摘要】近年來，集團公司財務(wù)集權(quán)、資金集中管理等問題在學(xué)術(shù)界、實務(wù)界探討較多，筆者就集團公司財務(wù)管控體制及財務(wù)集權(quán)適用條件、集權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的關(guān)系等方面談一下個人看法。
　　
　　集團公司的財務(wù)管理體制有集權(quán)、分權(quán)之分，對二者的討論至今未分伯仲，有的學(xué)者旗幟鮮明地提出集團公司財務(wù)管控“強勢總部”的觀點。筆者認為，其實集權(quán)也好、分權(quán)也罷，各有利弊，不同集團公司的選擇也是蘿卜白菜，各有所愛。
　　
　　一、集團公司財務(wù)集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊
　　
　　（一）集團公司財務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
　　集團公司財務(wù)集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。其特點主要有以下幾個方面：
　　1.資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。
　　2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。
　　3.總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。
　　集團公司財務(wù)集權(quán)的優(yōu)點主要是：集團公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達到規(guī)模效益；能全方位控制子公司的財務(wù)行為，有效實施總部戰(zhàn)略；高級人才有放大效用；能減低組織、代理成本。
　　集團公司財務(wù)集權(quán)的弊端主要是：不利于調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性；因決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低；易形成官僚主義。
　　
　　（二）集團公司財務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
　　集團公司財務(wù)分權(quán)是指集團公司只保留對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常的財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨立，集團公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
　　集團公司財務(wù)分權(quán)的優(yōu)點主要是：有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性；財務(wù)決策周期短，針對性強，效率較高，應(yīng)付市場變化能力較強。
　　集團公司財務(wù)分權(quán)的缺陷主要是：企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標的不協(xié)調(diào)；子公司之間資源調(diào)度受到限制，不利于優(yōu)化資源配置；不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。
　　
　　二、集團公司財務(wù)集權(quán)的適用條件
　　
　　不同的集團公司對集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內(nèi)的傳播、示范作用，將會有更多的集團公司加以效仿。筆者認為，選擇財務(wù)集權(quán)無可厚非，但要有效實施、規(guī)避其弊，則必須滿足以下條件：
　　
　　（一）集團公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎(chǔ)之上
　　在實踐中，國外跨國公司絕大部分實行財務(wù)集權(quán)制，其集團公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對外接口都很完善，實行了ERP系統(tǒng)等等，能夠及時、準確地傳遞相關(guān)信息并進行有效監(jiān)控，有條件對下屬子公司進行動態(tài)管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、官僚主義等缺點。
　　
　　（二）集團公司的企業(yè)文化要得到認同
　　不同集團公司的企業(yè)文化各有特色，只有認同集權(quán)管理，強調(diào)集體利益，在“集中統(tǒng)一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執(zhí)行，形成合力。
　　
　　（三）集團公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應(yīng)
　　如果不實行扁平化組織管理結(jié)構(gòu)，級次太多，則不利于集權(quán)效應(yīng)的發(fā)揮。
　　
　　三、集團公司財務(wù)集權(quán)的影響因素
　　
　　（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)
　　集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，對投資融資權(quán)必須從嚴把握，對資金運營方面的權(quán)力可適當下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營，就要集中資金管理和投資決策權(quán)限；反之，公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時，應(yīng)適當分權(quán)。
　　
　　（二）與公司不同發(fā)展階段相關(guān)
　　在集團發(fā)展的初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)較單一，從企業(yè)家集團的自身能力、市場地位等角度來看，集團總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務(wù)集權(quán)的管理體制，因而更傾向于選擇集權(quán)管理；隨著集團規(guī)模的不斷擴大，由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素，就需要實施管理分權(quán)制；而當集團發(fā)展到一定階段時，分權(quán)制的弊端會使集團協(xié)同性降低，戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施，而且由于信息化管理水平提高，使集權(quán)成本降低，此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。
　　
　　（三）與各子公司對集團公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)
　　對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來發(fā)展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權(quán)制。反之，對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司，在集團公司整體政策框架下，可采用分權(quán)制，以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。
　　
　　（四）與公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念、人格特征有關(guān)
　　不同的公司領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異，會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異，具有支配性人格、誠信危機感強的領(lǐng)導(dǎo)會更傾向于集權(quán)管理。
　　綜上所述，筆者認為，公司集權(quán)、分權(quán)沒有絕對好壞之分，集團公司總是在一定的發(fā)展階段、戰(zhàn)略、已具備的條件之下選擇適合自身發(fā)展的管理模式，并且管理模式也不是一成不變的，正所謂合久必分，分久必合。