新世紀戰略人力資源的管理

　　新世紀是知識經濟時代，知識經濟時代的競爭就是人才的競爭。為了迎接知識經濟的挑戰，發達國家紛紛加強本國人力資源的開發和建設，采取各種手段掠奪國外高素質的人才，我國也逐漸意識到人才的重要性。引發了我們對人力資源管理的深入思考。本文對新世紀戰略人力資源管理的概念及內涵、特征、職能、結構、能力要求以及對我國企業的啟示作了較為全面和清晰的論述。
　　
　　一、概念及內涵
　　
　　1.概念
　　戰略人力資源管理(strategic human resource management SHRM)，是指將合適的人視為企業最重要的戰略性資產，即按照組織經營戰略的要求，將人力資源要素進行分析、整合、配置，在此基礎上建立起與競爭對手相比較的具有競爭優勢的一整套管理思想、方法和制度。它既包括對組織成員價值創造能力的管理，也包括人力資源各單項職能的有機整合，以及人力資源戰略管理體系對組織戰略經營目標的支持等內容。
　　2.內涵
　　一是戰略人力資源管理是對組織成員價值創造能力的管理。著名的“20/80”原理告訴我們，在組織中存在一個特殊的群體，他們人數不多，但卻具有很高的創造價值的能力，能夠為組織帶來很高的回報，這部分人通常被視為高績效員工，他們構成了組織人力資源開發管理的重點。正因如此，組織人力資源開發的重點開始由面向全體員工向主要面向高績效員工轉變，即重點關注那些為組織創造了最大價值的高績效員工，將用于人力資源投入的80%向高績效員工傾斜。對于企業來講，首要任務就是要識別這些員工，然后通過制定有針對性的人力資源政策對他們進行支持。
　　二是戰略人力資源管理是對價值鏈的管理。價值鏈管理是指人力資源管理各職能之間的有機整合。戰略人力資源管理強調人力資源各職能之間的相互協調和配合，形成完善的人力資源管理各職能的價值鏈體系，能夠最大限度地發揮組織人力資源政策、制度的功能和作用。
　　三是戰略人力資源管理強調對組織戰略的貢獻。戰略人力資源管理對組織戰略的貢獻，主要體現在通過對組織戰略的系統思考，重點考慮戰略層面的需求，即從上至下，首先明確組織戰略所包含的人力資源勝任力及其他影響組織效益的能力要求，然后在此基礎上通過分解，將組織戰略所要求的勝任能力與人力資源管理的基礎職能有機的結合，形成戰略人力資源管理系統以支持組織戰略目標的實現。
　　
　　二、特征
　　
　　一是人力資源的不可替代性，人力資源是企業獲取競爭優勢的最重要資源；二是系統性，為了取得競爭優勢而部署的人力資源的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的；三是戰略性，也即契合性，包括縱向的契合即戰略人力資源管理要與企業的戰略相契合，以及水平的契合即整個戰略人力資源管理系統之間的契合；最后是目標性，人力資源管理的目標指向，是企業績效最大化。戰略人力資源管理的基本任務就是通過有效的人力資源管理和開發，幫助企業迎接內外環境的挑戰，創造價值，并確保獲取持續競爭優勢。
　　
　　三、職能
　　
　　戰略人力資源管理的職能即在組織獲取競爭優勢的戰略行動過程中，幫助各層次的經理使其員工發揮最大的效用，為組織作出最大的貢獻。具體應當體現在以下四個方面：
　　1.戰略活動中的角色
　　一是參與組織經營的整體戰略決策；二是依據組織的整體戰略，貫徹落實人力資源戰略；三是幫助部門經理創造價值；四是幫助員工滿足顧客的需要。
　　2.信息支持角色
　　一是提供其他組織的信息和某些問題的專家意見；二是搜集、傳播乃至生成與人力資源有關的信息；三是以適應組織戰略計劃、日常工作以及組織活動的要求。
　　3.戰略的人力資源扶助角色
　　一是挑選員工，使其符合組織的戰略及文化的要求；二是協助設計和實施組織的績效評估系統；三是設計和實施有效的工作激勵方案；四是設計符合組織戰略意圖的報酬分配制度；五是設計和實施員工的培訓和職業生涯發展系統；六是幫助所有的部門管理者進行有效的、符合戰略意圖的人力資源管理。
　　4.動態管理角色
　　一是注意管理工作的活動過程及其組織成功或失敗的影響；二是幫助重新設計組織的結構；三是推動符合組織基本價值觀的變革；四是負責實施員工發展和員工人際關系計劃；五是使組織中的不同力量發揮最大的綜合效用；六是對在員工關系方面出現的問題進行判斷，并提出解決問題的建議；七是參與必要的行政管理工作，包括招聘、貫徹國家法律和人事記錄等工作。
　　
　　四、結構
　　
　　戰略人力資源管理的核心在于通過有計劃的人力資源開發和管理，來協助企業戰略的實行。具體來說，戰略人力資源管理結構應包含以下三個層次：
　　1.戰略層次
　　此層次的焦點是企業與外部環境界面，主要追求企業整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業管理層共同確定的，符合企業內外各方面利益且得到企業全體員工一致認同的，企業發展戰略目標及遠景規劃的基礎之上。在此層次，近期業績并未被忽略，但主要關注的是長期問題。人力資源主管應作為企業最高管理層的一員發揮其影響。其相關活動是根據企業總體發展戰略，制定企業人力資源戰略規劃。
　　2.管理層次
　　這個層次的重點從制定人力資源戰略規劃轉移到制定運營性人力資源規劃，人力資源的戰略規劃和方針被細化為具體的人力資源活動方案。重要的是該層次的所有具體內容都應遵從戰略層次制定的綱要和方針，切實保證企業發展戰略目標的實現。
　　3.運作層次
　　該層次的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源規劃在這一層次得到具體的實施，并同時對人力資源規劃實施過程進行控制、監督、分析、評價計劃質量，找出不足給予適當調整，以保證企業戰略目標的實現。
　　
　　五、能力要求
　　
　　人力資源專業人員要想成為戰略管理過程中的戰略伙伴，必須具備五個方面的基本能力。
　　1.經營能力
　　了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。這就要求人力資源專業人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和受益及其所可能產生的貨幣影響。此外，還必須把非貨幣影響也考慮在內。高層人力資源管理者必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。
　　2.專業和技術知識
　　人力資源專業人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發、報酬、組織設計以及溝通等等。新的甄選技術、績效評價方法、培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發出來。其中的某些計劃是有價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理計劃可能不過是與今天的某些人力資源管理一樣是騙人的東西。高層人力資源管理者必須能夠對這些新的人力資源管理技術在批判的基礎上進行評價，并且只采用那些能夠給企業帶來益處的計劃。
　　3.變革管理能力
　　人力資源專業人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企業對其戰略進行非常微小的改變時，整個企業都必須隨之變化。這些變化往往會導致在必須執行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。高層人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能。
　　
　　4.綜合能力
　　即綜合利用其他三個方面的能力來增加企業的價值。這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通常所應有的遠見帶入決策過程之中。這意味著人力資源管理人員必須把人力資源領域的各項職能看成一個系統和整體，能夠看到它們之間的聯系和互動性。
　　5.運用最新人力資源管理理論、管理理論及其他領域相關理論