推陳出新ＶＳ做大做細：企業(yè)的重心該如何選擇？

　　
　　A企業(yè)是一家傳統的消費品公司，一直以來，在東北市場穩(wěn)居前三名。去年前任老總退休，新任總經理提出銷量第一的目標。而采取的措施有兩條可供選擇：
　　1． 在高中低端三條線推出新的產品，進行重新規(guī)劃；
　　2． 保持產品原狀，在營銷的各個細節(jié)上加以深化。
　　很顯然，要想完成既定目標，第一個方案似乎更吸引人。首先，A企業(yè)銷量一直在前三名徘徊，如果更換新包裝，能擺脫品牌老化的困境，以新形象來促進銷量。其次，通過對產品的重新規(guī)劃，也可以有效地把以前的銷售弊端一掃而空。怎么看，這都是一個理想的選擇。
　　然而，轟轟烈烈的新產品上市，并沒有得到市場的親睞，市場仍然呼喚舊包裝，這使得A公司騎虎難下。同樣的價格，更好的包裝與訴求，甚至廣告也沒有減少，為什么新產品就不能被市場接受？
　　當年結算，由于新產品銷量不佳，A企業(yè)市場份額跌至第五。
　　這并非一個單獨的個案，事實上，很多企業(yè)在銷售過程中都遇到這樣的問題。一個好的構想，一個有助于企業(yè)提升的思路，為什么在現實面前變得脆弱無比。更讓人感到窩心的是，絲毫看不出方案的失敗在什么地方，而其他企業(yè)同樣的推廣，甚至還不如自己，竟然取得了成功，難道只能埋怨自己的企業(yè)時運不濟？
　　推陳出新并非錯誤的選擇。在營銷史上，推陳出新為企業(yè)瞬間脫穎而出締造了不少經典的案例。IT行業(yè)，從臺式電腦到筆記本電腦，這種創(chuàng)新不僅是企業(yè)的創(chuàng)新，更是行業(yè)發(fā)展的助動力。通訊行業(yè)，從固定電話到移動電話，也是劃時代的革命。具體到手機，從早年廈新的A8到今天摩托羅拉的V3，都創(chuàng)造了單機銷量的奇跡。
　　更多的例子在詮釋推陳出新的巨大意義。日本企業(yè)近10年來日漸衰落，早年，日本企業(yè)的優(yōu)勢是產品的品質，不斷改善其品質。但是在電腦時代，因為是快速經濟，技術變化太快，產品更新的速度比單純質量上的完美更重要，所以日本企業(yè)過于注重品質反而成了它的劣勢，跟不上變化的速度。由于新產品上市慢，錯過了最佳機遇，不僅要損失利潤，還會破壞品牌形象，當品牌貶值之后，“品牌溢價”必然降低，再推出新產品就更不容易定一個好價錢，最終又導致企業(yè)盈利能力下降，形成惡性循環(huán)。日本奧林巴斯2004年全年凈虧損118億日元，虧損的主要原因在于包括數碼相機在內的映像業(yè)務。奧林巴斯所犯的最主要的錯誤在于產品開發(fā)的速度太慢，而且產品設計沒有跟上市場潮流，公司的新產品在推出時機上總是比競爭對手晚了一個月左右。不要小看這一個月，每一代產品的更新換代都是一次小型洗牌過程，2004年是數碼元年，在這一年，數碼廠商輪番進行了瘋狂的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)及新產品戰(zhàn)，無論在哪一輪戰(zhàn)術上，奧林巴斯都未能占得先機，晚一個月就意味著失去了一個月的“撇脂”的機會。
　　種種案例和事實都讓企業(yè)把推陳出新作為一個重要的策略，甚至上升到一個相當的高度，要找尋屬于自己的“藍海”從而脫穎而出。
　　我們還可以舉出很多例子，舒蕾洗發(fā)水的成功至今讓人贊嘆不已，其另辟蹊徑的終端突圍也為推陳出新做出完美的注解。B企業(yè)是一家新創(chuàng)立的日化公司，由于資金和渠道的不完備，公司決定把重點放在河南的一個中級城市，并采用直接面對終端的“封閉式流通”操作方式，結果大獲全勝。C公司同樣也剛剛創(chuàng)業(yè)，由于產品定位較高，只能選擇終端，但由于難以支付巨額的進場費用，企業(yè)把目光投向新興的專賣店渠道，結果突圍成功。
　　事實上，拋開具備新、奇、快等特點的電子行業(yè)不論，我們把目光投向傳統消費品行業(yè)來看，這些企業(yè)的成功或者說是推陳出新的結果，都是由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期成功地避開了傳統市場的傳統渠道或者傳統產品，而選擇了一些領導品牌不重視的渠道或者品類而取得的成功。而事實上，對于已經具備一定市場份額的中型或者大型企業(yè)來說，他們的推陳出新往往效果并不理想。再以日化行業(yè)為例，拉芳集團推出繽純護膚品，飄影集團推碧爽洗發(fā)水，采樂推圣芳洗發(fā)水，霸王推出麗濤洗發(fā)水，立白推牙膏、洗發(fā)水、香皂等產品，這些嘗試都沒有起到預期的效果。甚至被奉為“日化教父”的寶潔公司接連推出的“潤妍洗發(fā)水”、“激爽沐浴露”、“飄柔沐浴露”都黯然失色，當年的四駕馬車仍然是市場的主力。
　　家電行業(yè)也不例外。當年在單一領域占據絕對份額的企業(yè)最終開始多領域擴張以后，其結果就是“賠了夫人又折兵”，不僅想擴張的領域耗巨資未見起色，原來的根據地也最終喪失。這樣的例子比比皆是。由此我們不得不思考這樣一個問題：推陳出新與做大做細，哪個才是我們該更加重視的？
　　追本溯源，我們先來分析企業(yè)推陳出新的幾個因素。
　　
　　企業(yè)推新產品往往有以下幾個考慮因素：1.調整產品結構，淘汰一些過時產品。2.充分利用現有渠道優(yōu)勢，不斷推出自己的新品，來擠占競爭對手市場份額。3.利用資金優(yōu)勢以新產品確定領導地位。
　　對于大量中型企業(yè)來說，目前新產品的推出往往第二個因素占據絕大多數。本來企業(yè)在一個領域做得不錯，為了打壓競爭對手其他的產品優(yōu)勢，于是也在現有渠道增加新品類。可以說，這種思路加快了企業(yè)推陳出新的速度。但結果顯而易見，由于背離了新產品上市的初衷，或者說渠道的某些不兼容性，這些新產品在某種程度上很難與老產品的銷量相提并論，甚至失敗者眾多。比如我們上述提到的很多洗發(fā)水企業(yè)的第二品牌，新產品與原有產品品類一致，目標消費群體一致，別說與競爭對手競爭，本身自己就不存在差異化，最多是價格上的不同，根本不具備新產品特質。
　　以上面提到的舒蕾洗發(fā)水為例。舒蕾單品創(chuàng)造了奇跡之后，終端成了很多企業(yè)模仿的對象，給舒蕾造成很大的困擾。于是絲寶集團采取了兩個措施：1.在終端增加風影、潔婷、美濤、柏蘭等一系列產品；2.與國際4A公司合作，走寶潔國際化路線，塑造絲寶形象。這兩個措施帶來的后果是，其他單品銷量不佳，所有費用依靠舒蕾一力承擔，不堪重負。而締造國際形象等一系列形象化工程，偏離了舒蕾成功的根基，結果舒蕾銷量一落千丈。幸而公司及時扭正方向，重回終端，才避免了頹勢。
　　舒蕾的問題如果做進一步分析，可以再引申兩個問題：
　　1.增加新產品真的能有效狙擊競爭對手的挑戰(zhàn)？
　　2.企業(yè)為什么會如此輕易放棄自己賴以成功的法寶？
　　我們說，渠道是產品流通的重要路徑，但這條路并不是所有的產品都適合。因為管理模式和思維的局限性，絕大多數生產廠家都是利用現有的渠道和人來推廣新產品。新產品出來后，是要通過經銷商或者終端來實現消化。經銷商更愿意從廠家手里接過市場已經認可或是較為成熟的產品，或者，面對廠家新產品的投放，第一反應就是你廠家會投入多少資源來支持這個新產品的市場啟動工作。若是投入不足，市場接受度自然成問題，導致經銷商對新產品的積極性又低很多，與其這么費勁來推廣新產品，還不如賣賣老產品輕松省事。對于員工來說，新產品的銷售難度自然要比老產品多的多，如果沒有相應的獎金刺激，往往會出現消極怠工的狀況。若是有獎金刺激，員工也會把精力投入到新產品上去，由于精力有限，并不能做到同時兼顧，總是會顧此失彼。
　　從公司角度，由于資金有限，廣告投入上不可能做到外資企業(yè)那樣均衡，企業(yè)廣告不可避免地會向新產品傾斜。這樣的結果是整個企業(yè)的資源都放在新產品上，而老產品固有的資源失去平衡，最后的結果是要么新產品成功，要么兩敗俱傷。而事實上，后者是現實的寫照。
　　這說明什么？說明我們的企業(yè)還不具備如大公司那樣完備的資源。推陳出新的確可以使一家企業(yè)率先進入市場，從而從一開始就建立優(yōu)勢。但這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時刻關注消費者的需求，同時在內部的各個職能單位之間實現高效率的協作。而這些是現階段我們的企業(yè)根本達不到的。所以失敗乃是必然。
　　
　　我們的企業(yè)劍走偏鋒很多時候并非出自本意，而是面對強大對手的打壓不得不選擇一些其他的方式，比如大品牌不注意的品類和渠道，比如能夠低成本運作的模式等等，總之一切從企業(yè)實際出發(fā)，并沒有真正考慮到這種產品或者這種模式在未來會有什么樣的發(fā)展，而是“摸著石頭過河”，走一步算一步。失敗了，再找尋其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷餅。因此中國很多企業(yè)能夠憑著機遇異軍突起，卻在可持續(xù)發(fā)展的道路上英雄氣短。因為他們根本不知道自己成功在哪里，從某種程度上說，他們自己都覺得成功帶有僥幸心理。因此，當他們的成功路徑被別人模仿，并遇到競爭挑戰(zhàn)時，他們自己都懷疑這種新方向是不是未來的方向。一旦市場銷量下滑，他們就忍不住放棄自己成功的套路，開始盲目地尋找下一根“救命稻草”。
　　事實上，我們的成功，更多意義上是戰(zhàn)術的成功。但支撐這些戰(zhàn)術持續(xù)競爭力的背后，需要企業(yè)的資金、人力、管理、營銷、甚至財務等多個環(huán)節(jié)的配合。而我們的企業(yè)卻在短暫的成功后開始如下的動作：
　　1.分流資金，開始多元化運作，所謂做大，形成集團化效應；
　　2.增加新產品，盲目擴張，導致人員素質參差不齊，無法跟上企業(yè)的發(fā)展；
　　3.企業(yè)管理混亂，或者說不注重管理，導致效率低下，部門間協作舉步維艱；
　　4.隨意變化銷售思路，看到一些新的變化，不顧企業(yè)實際，進行改變，結果一敗涂地；
　　5.沒有加強財務監(jiān)管，結果發(fā)現企業(yè)努力一年，一分錢也沒有賺到。
　　而這些問題由于企業(yè)在初創(chuàng)時期的超速發(fā)展被掩蓋，企業(yè)沒有時間靜下來思考這些問題。當第一個成功已成為歷史，一些領導人還希望在已然變化的市場里復制第二個奇跡，很顯然此時的企業(yè)資源很難達到現時的要求。
　　在今天推陳出新固然會取得一些實效，但企業(yè)面對自己的核心優(yōu)勢，往往會發(fā)現，我們的產品份額在中國這個龐大的市場并沒有占據絕對優(yōu)勢。我們的成功只是相對企業(yè)的發(fā)展而言，面對整個市場，其實還很脆弱。當企業(yè)的成長遭遇瓶頸，如果不是迫不及待地用一個新產品作為利潤的源泉，而是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，思考如下的問題：我有沒有把有效的資金運用到核心產品上？我有沒有足夠企業(yè)發(fā)展的后續(xù)人員貯備？我有沒有高效的管理團隊和協作能力？我有沒有在面對銷售挑戰(zhàn)時對自己策略的信任和堅持？把這些問題想透徹并認真地貫徹，相信做大做細的效果要遠大于推陳出新。正如維持一個舊客戶的成本要遠遠小于開發(fā)一個新客戶的成本一樣。
　　我們的企業(yè)現在首先必須解決的問題是堅定自己成功的經驗，不要輕易被市場的風吹草動所左右，努力夯實自己的基礎性設施，做大做強做細自己的工作，這樣才有助于核心優(yōu)勢的體現。今天，長期集中在小范圍的成功案例之一就是強生嬰兒產品。強生在全球范圍集中于嬰兒產品，而且他們幾乎100%的堅持著這個方向，即使知道相當多的成年人購買和使用他們的嬰兒香波產品，強生還是抵制住了推出成年人用香波的誘惑。
　　編輯/華雯