國內本土日化發展之狀況、問題與對策（三）

　　
　　二、問題
　　
　　從二三十年代開始，中國日化經歷了自由發展（1970年代以前）、首次繁榮（1970 年代-1982年代）、合資合作（1982-1996 年）、細分突圍（1996-2002 年）、市場延伸（2002年至今）五個階段。如果將這五個階段看成五個節點，那么將其連接起來就是一條很有規律的發展曲線。其中第二階段跟第四個階段構成了曲線的兩個波峰，即表現為國內本土日化發展的兩次高潮；而第三階段跟第五個階段就構成了曲線的兩個波谷，即表現為國內本土日化發展的兩次低谷。
　　從這條發展曲線來看，國內本土日化兩次跌入低谷，皆因跨國品牌的打壓所致，換句話說就是國內企業或品牌兩次不敵跨國品牌。不過，也有例外，在1996-2002 年間的市場細分階段，就涌現出像可采、滿婷、珊拉娜、丁家宜等一批優秀的民族新品。成功有原因，失敗也絕不是偶然，走過近半個世紀的中國日化，一路跌跌撞撞地走下來，既有成功后的喜悅亦有失敗后的淚水，無論是失敗還是成功，均已成為歷史，我們更需要的是對現有問題的總結與分析。
　　1.在品牌方面存在的問題
　　（1）品牌路線問題
　　在起家的時候，絕大多數的日化企業都是毫不猶豫地選擇單一品牌路線：一是發展單一品牌更容易操作；二是企業的發展實力決定；三是其它兄弟企業也都是選擇單一品牌戰略。因此，品牌單一問題一時成為國內本土日化企業的發展通病。這一現象不僅表現在洗衣粉和洗發水行業，同樣也表現在化妝品行業，如洗衣粉行業的納愛斯、立白，洗發水行業的絲寶、拉芳，化妝品行業的大寶、丁家宜，無一不面臨品牌單一、一品獨秀的尷尬局面。
　　隨著市場環境的變化，發展單一品牌的不足之處日漸凸現：比如運營成本的加大，市場風險的增高，來自對手壓力的增大……所以，部分國內日化企業又開始轉向多品牌戰略路線，并且一進入就同時推出好幾個品牌，往往前一個品牌還沒站穩腳跟，后一個品牌又接踵而來。其結果是失敗的多成功的少，輕的快刀斬亂麻，順利退出，嚴重的就可能引起連鎖反映、殃及池魚。如知名大眾護膚品牌“小護士”的變賣，據其內部原因就是麗斯達多品牌戰略惹的禍！
　　既然多品牌不好走，單品牌又有問題，那么路在那里？沒人知道？只有靠企業自己去走，能否成功，關鍵不在“路線”，而在于怎么走的問題！因為多品牌有多品牌的好處，單品牌有單品牌的缺陷，各有千秋。企業究竟應該選擇那一條路，我想，這還要結合每一個企業自身的優勢去選擇。
　　（2）品牌延伸問題
　　“品牌延伸”是國內日化企業發展的一種非常典型的模式，也是被運用得最多、最普遍、最嫻熟的一種策略。在國內，無論是國企還是民企都毫不例外。這種做法主要是能夠充分利用企業的資源，增強市場終端的競爭力，降低企業的經營成本等等。但是，凡是都應該講究一個尺度，否則就會適得其反、過猶不及。
　　現在看來，國內本土日化企業在運用品牌延伸策略這一過程中，至少存在這樣兩個方面的不足：一是盲目延伸。當某一企業成功地推出一個品牌時，緊接著就會延伸出無數的子產品，而毫不考慮主品牌是否有足夠的擴張力和承受力，其結果不是因為企業的資源不足就是現有的渠道不適合該產品的成長。這樣的事例很多，如南風化工相續推出的洗發水、洗潔精、洗衣皂、牙膏等產品，上得快去得也快。當然還有納愛斯、立白等知名企業的個別品牌延伸也大致相同的結局；二是錯位延伸。只要手里有一個品牌，不管原來是生產什么性質的產品，都會毫不選擇地進行“一攬子計劃”，其結果不是相互制約就是此消彼長。以郁美凈為例，郁美凈集團的產品由單一的兒童護膚系列擴大到美容化妝，并延伸到香皂、牙膏、洗滌、香水等領域。更有的企業以同一品牌一邊生產洗衣粉，一邊生產純凈水，一邊生產牙膏，一邊生產衛生紙。
　　
　　如此這般的延伸方法，眾多功能不一的產品，不同的形象，共享一個品牌，其文化內涵互不兼容，產品特性相互矛盾，品牌價值此消彼長，不能成功那是理所當然的事！
　　（3）品牌定位問題
　　國內有不少日化企業都存在品牌定位模糊的問題。它不僅表現在不知名的企業品牌里，同樣也存在知名的企業品牌里。如美加凈品牌的核心定位與消費人群就存在不一致的問題，因為美加凈的品牌認知在年輕的消費者當中并不算高，而大量30-40歲的大齡消費者卻對美加凈情有獨鐘，將大量懷有“美加凈情結”的潛在消費人群置于不顧，實在讓人難以說出美加凈的品牌定位是成功的。
　　在凡事都講個性化的時代，國內企業不是不知道個性化品牌的重要性，而是貪婪的心里使其不愿舍棄其余。在品牌的消費人群定位上總是心存僥幸，希望實現最大范圍的品牌訴求，結果往往是芝麻和西瓜都沒得到。有人說，大寶近年銷售額的下降與品牌定位無關，筆者對此不敢認同。我們知道，大寶一家老少通吃的做法之所以能夠取得暫時的成功，那是因為在當時的市場上并沒有可替代的產品。隨著市場的進一步細分，進入男性和老年人市場的品牌日夜增多，大寶那種不分性別、不分年齡、不分職業和消費層次的品牌定位將是一種十分危險的做法。
　　（4）品牌突圍問題
　　品牌突圍的難題普遍存在于發展中國家，只因發展中國家很少有頂級的知名品牌。中國也是如此，當大量跨國品牌潮水般涌入我國市場時，一個十分嚴峻的問題便顯現在國人面前：國內日化企業集體面臨品牌缺失的問題。
　　當我們在回顧國內日化企業的發展歷程，列舉本土日化成功的營銷實例時，少不了對奇強、納愛斯、隆力奇、大寶、上海家化、廣東軍團等知名企業贊譽一番。但是，即便是這些最具中國代表性的日化企業，也僅是獲得相對的成功。以廣東日化為例，從1995年開始，通過密集的廣告和明星代言，一夜之間便成名全國，可是，沒有品牌基礎的產品是很難長遠的，如今許多企業都面臨市場減小、壓力增大、利潤微薄的困境，更有甚者出現銷得越多、虧損越大的尷尬境地。因此，如何擺脫低端即低檔的品牌形象和大市場小利潤的難題，將成為中國本土日化能否繼續走下去的戰略性問題。
　　
　　（5）品牌塑造問題
　　到目前為止，中國本土日化企業還沒有一個超級品牌（年銷售量額在10個億以上）誕生，這與國內日化成長的時間基本沒有直接關系，因為國內日化成長的時間遠比家電早，但昔日脆弱的家電企業早已跨出國門，并與國際家電巨頭站在了同等競爭的位置。其實，國內本土日化企業一直沒能強大起來，至今沒有一個超級品牌，更多的是與品牌塑造有關，而這恰恰是中外日化最大的差距所在。
　　在品牌塑造上，國內本土日化企業的不足之處主要表現在這樣幾個方面：在思想認識上，一是重戰術輕戰略，二是多索取少投入。在市場營銷上，一是強調市場銷售忽視品牌推廣，二是重視直面硬廣告忽略間接軟溝通。在品牌管理上，一是沒有做好品牌維系工作，二是沒有持續有效地貫徹原有的品牌戰略。如奇強洗衣粉，因為強調銷售而忽視了品牌的建設與提升，導致后來城市路線的失利；還有缺少長期品牌戰略規劃的舒蕾，在品牌推廣的過程中一直將戰術放在戰略的位置，造成方向不明、后勁不足的品牌發展局面；再有就是大寶的泛品牌定位，以及索芙特善變的品牌印象等等。
　　日化行業的競爭是認知之爭，而不是產品之爭。處在商品嚴重“過剩”的今天，無論哪個品牌想要獲得成功，都必須經過準確的市場定位、嚴格的市場區隔、清晰的品牌訴求、持續連貫的品牌形象塑造，只有這樣才能找到屬于自己的位置，才能得到消費者的認可，任何復制和模仿都將是失敗的！
　　（6）品牌管理問題
　　國內本土日化在品牌管理上存在嚴重的不足，一部分日化品牌還停留在日化產品階段，根本稱不上品牌；另一部分稱得上品牌的日化產品，也都不是輝煌一時就是被國際品牌收購掉；剩下較少的知名品牌也都面臨品牌單一、形象老化、忠實消費者流失的問題，難怪乎有人說國內日化沒有一個真正的品牌。
　　
　　
　　要使自己的品牌得到有效的管理和維護，必須建立一個長期有效的品牌管理機制。這一機制既包括設立對口的專業部門和崗位人員，也包括制定有效的品牌保護和管理體系。此外還要經常對品牌把脈，保持跟消費者穩定的溝通渠道。而不像有些企業那樣，僅僅是成立了一個有名無實的品牌管理部，在工作職責上成為市場部或銷售部的附庸部門。
　　雖說國內本土日化企業在近幾年以來，對品牌塑造、品牌管理、品牌維護有了較深的認識，并取得了一定的成效，但是細看國內本土一些富有代表性的日化品牌，其形勢依然嚴峻。像上海家化這樣很早就將管理國際化的企業，在美加凈品牌的維系上，也還遠遠不夠。再就是大名鼎鼎的大寶，在品牌溝通和品牌形象塑造上，多年不變，不能做到與時俱進，其品牌已經開始出現老化的現象。只有持續不斷地豐富品牌內涵，做好品牌維護和日常管理工作，才能延緩品牌的衰老周期，保持品牌的旺盛生命力，得到忠實消費者的厚愛。
　　2.在產品方面存在的問題
　　（1）產品研發問題
　　在此之前，對于被譽為“世界制造中心”的中國企業來說，最缺乏的就是產品研發能力，而今，在中國企業各界早已有了較為深刻的認識。為此，包括日化行業在內的中國企業進行了根本性的轉變：開始自建研發中心，巧借各大專院校的科研力量，參與各級科研機構的專項研發工作。如拉芳國際研發中心、清華·隆力奇生物科技研究所、丁家宜國際合作機構等的相繼成立，無一不說明今后的中國日化企業將不再缺失研發方面的力量。
　　雖然到時大量的中國日化企業在研發方面不再成為問題，但還可能會面臨另外兩個方面的問題：一是能否使研發核心化的問題。隆力奇能夠始終圍繞“蛇生物精華”原料進行產品開發，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行，從而為自己樹立起蛇生物專家、僅此一家的行業領導地位。而奧妮卻因為沒有將“植物一派”進行到底，沒能圍繞“植物精華”原料進行產品研發，結果錯失良機，失去了奠定“黑色市場”霸主的機會。二是能否使研發專業化的問題。滿婷堅持走專業除滿的道路，為自己樹立起除螨專家的形象。而索芙特雖然擁有很強的產品創新能力（有多款產品都是市場上的首吃螃蟹者），但是因為不能使產品專業化，沒能在自己專長的領域做深做透，結果是一直沒人知道它是要成為瘦身專家還是防脫專家，更不用說鮮明的品牌形象。
　　（2）產品促銷問題
　　“促銷”是國內日化企業最常用的一種營銷手段。因為“促銷”可以在短時間內迅速回款，可以完成短期內的銷售指標，可以搶占經銷商的流動資金。所以不少企業老總在市場營銷提案時，第一反應就是如何實施市場促銷計劃，而且全部促銷措施基本都是針對一批或二批經銷商。因此，“促銷”便成為許多企業的一種慣性，成為市場營銷人員的一種依賴，成為銷售通路堵塞的“罪魁禍首”。
　　1）成為經銷商向生產商討價還價的主要籌碼。如果廠商針對經銷商的促銷做得太多太爛，甚至整個企業的營銷資源都放在渠道商上面，就會走進“大促銷大訂貨，小促銷小訂貨，不促銷不訂貨”的“促銷死胡同”。
　　2）成為經銷商低價拋售和區域竄貨的根源。因為低價進貨直接造成經銷商庫存積壓增大，為了減少庫存積壓和盡快回籠現金，往往會不顧生產商的價格體系和區域管制，將積壓庫存大量地跨區域超低價拋售，最終嚴重打亂生產商的正常市場銷售秩序。
　　3）成為營銷決策人員的“短視癥”。不少營銷老總在營銷決策時往往只看數字和結果，而不問過程和效果，所以逐漸形成一種“短期目標導向管理”，凡是能夠增加和提升短期銷量的市場措施和做法都可能被采用。結果是公司的整個營銷工作都是圍繞一批或二批進行，做渠道就逐漸等同為做促銷的企業短視行為。
　　4）成為某些市場業務員貪污腐敗的“溫床”。有些業務員利用公司急功近利的考核標準，經常將產品滯銷的原因歸結為促銷力度不夠，因而不斷要求總部提供更多的促銷支持，然后從中撈取個人好處。
　　(3)產品定價問題
　　
　　由于中國地域遼闊，東西差距較大，城鄉差別明顯，各個區域市場性質完全不同，消費層次多樣性，使得很許多日化企業都會面臨這樣一個問題——產品在定價上是采用全國統一價格好還是價格差異化好。
　　如果是采用全國統一價格，其優點固然可以方便管理，保證各方的市場利潤。但是明顯的不足就是難以適應差異化的市場變化，制定的價格沒有針對性和市場競爭力，難以滿足不同消費水平的區域市場顧客。對于發達城市的高收入消費者來說，價格偏低的話可能失去既定的高額利潤和高檔次的產品形象。如果是采用全國不一樣的價格，其市場價格的適應性是增強了，保證了價格的靈活性和有效性。但是由于不同區域之間形成了價格差，這樣勢必引起市場竄貨的可能性，嚴重的還將帶來整個市場價格混亂的局面。所以各區域市場是否采用統一定價還是差別定價讓不少日化企業深感頭痛的問題。
　　（4）產品包裝問題
　　中國的產品被外界概括為“一流產品、二流服務、三流的包裝”，其實包裝不僅能夠使產品增值，還能提高產品的檔次和形象。賣化妝品其實就是在賣美麗，消費者化錢就是在買一種形象，高檔的產品必然要有高檔的包裝與之相對應。由此可見，產品包裝在企業的營銷過程中是多么的重要！
　　在中外高檔品牌的對抗中，中國本土日化企業生產的化妝品總是處于下風，這與包裝的好壞是有很大關系的。因為隨著市場和科學的發展，整個日化已無技術壁壘問題，化妝品生產環節的技術差距逐漸不再存在，中外品牌在產品質量上已無明顯的差異，有的甚至大大超過了跨國品牌的產品質量，但在消費者的印象中依然沒有國外品牌好。
　　國內本土日化企業在產品包裝上總體做得還很不夠，如拉芳的“繽純”化妝品，有質有量，就是沒有價格。還有就是知名老品牌郁美凈，其兒童護膚霜的外包裝十幾年不變，都歷經幾代的人了……當然也有些企業開始對產品的包裝日漸重視起來，如納愛斯將牙膏的包裝透明化，竟然成為一種時尚和市場的一大賣點，價格自然高出同類產品許多。
　　（5）產品服務問題
　　發展到現在，服務早已超出了售后維修的范疇，已經成為無處不在的增值內容。而絕大多數的國內企業在這方面做得還是很不夠的，因服務質量差、服務態度惡劣、服務不兌現而引起顧客投訴的事例隨處可見。在日化行業，尤以專業美容院的投訴最多，其服務的滿意率僅有20％－25％，當然更不用說其它非以服務為賣點的行業企業了。
　　根據中國消費者協會2005年12月22日對24個省市美容化妝品市場消費者狀況和消費者滿意度調查報告顯示，消費者對當前美容服務的總體滿意率僅為21.3％，對化妝品使用滿意率僅為19.7％，對名人廣告宣傳的可信度僅為19％。因此，提供真實、周到、超值的服務將是今后市場發展的趨勢和抓住消費者的關鍵所在。
　　在服務方面存在的主要問題：
　　1）承諾的服務兌現不了，或者是提供的服務與預先承諾的不一致；
　　2）提供的服務內容不能滿足客戶的真實需求，服務的價值不夠大；
　　3）沒有為客戶提供較為方便的服務，在兌現服務的過程中為客戶增加了不少麻煩；
　　4）服務缺少一個統一的標準，服務成本太大，不能讓服務不斷增值。
　　3.在營銷方面存在的問題
　　（1）市場渠道問題
　　發展到現在，日化企業間的競爭已演變為市場渠道的爭奪，但凡有良好銷售業績的企業，必有完善的市場渠道在支持，如索膚特的“萬店工程”、奇強的“上山下鄉運動”、隆力奇的“鄉村網”等等，無一不說明市場渠道對企業發展的重要性。也因為如此，渠道資源成為時下整個日化界競爭的焦點之一。
　　
　　但是不少日化企業只知道其重要性，有的也投入了不少人力和物力，但效果都不是很明顯，或者速度過于緩慢，或者難以執行到位，完成的質量不高。這是因為他們并不是很清楚自己需要什么樣的渠道，是超級市場、百貨商場、藥店、專賣店、美容店、士多店還是網絡、專柜等？這些渠道應該如何去建設，走經銷、代理還是直營終端？要建設到什么程度，是采用分公司、事處管理還是交于第三方管理？需要具備那些資源等一系列問題擺在了國內本土日化企業的面前。
　　假如企業準備鋪設縣級以下的市場渠道，那么企業除了清楚農村市場的特點和消費習慣外，還應該有適合鄉鎮消費者的產品，應該有適合鄉鎮消費水平的價格，應該有適合農村市場的業務團隊，此外還得有適合農村市場的營銷機制。如果還沒有準備好這些基礎條件，拿城市的規則去套取農村市場，其結果注定難以獲取預期的效果。
　　（2）市場終端問題
　　從舒蕾“終端攔截”戰術的成功，到“終端為王”、“終端制勝”策略的大行其道，致使“終端”在整個營銷理論中很快被提升到戰略的高度，甚至有的人將市場營銷與市場終端完全等同起來。為此，許多日化企業在市場終端上投入重金，使得資源應用失衡的日化市場在營銷上更加失衡：由最初的形象競爭到人海競爭，再到后來的財力大比拼。
　　隨著這種扭曲性營銷戰術的泛濫，舒蕾市場份額日漸回落，無堅不摧的“終端攔截”戰術開始失去靈驗，特別是高昂的終端執行費用，使得眾多后來跟進的中小企業陷于進退兩難的境地。一些業界人士也開始質疑其實用性和可行性，而部分企業更是哀嘆：“成敗也蕭何”的終端戰術到底能走多遠？該不該繼續走下去？該如何進行下去？這些疑問便成為不少行業人士共同未解的難題。
　　（3）市場推廣問題
　　如果說國內本土日化企業缺乏長遠的戰略眼光，也許有點過，但是，許多國內日化企業在經營的過程中表現為急功近利、注重眼前利益、忽視企業長遠規劃的做法，卻是不爭的事實。國內本土企業喜好開頭彩，在產品上市初期，一般都會事先經過精心的設計和策劃，寄希望于一炮走紅。當企業贏得開頭彩后，往往就會疏忽起來 ：不再謹慎行事、提升服務、f6c8b12bdddc7df667a47c554a91ca56完善不足、練好基本功。
　　在我們身邊經常能夠看到這樣的現象：今天有一個新品轟轟烈烈地上市了，明天又有一個新品更強勢地上市，但是一陣風刮過后，很快就默默無聞起來。企業在產品質量、品牌建設、形象宣傳、價值積累、文化內涵等方面處于空白狀態。有的只是做些生硬的銷售廣告，或者促銷宣傳，根本就沒有在品牌建設這一深層次的市場推廣上下更多的功夫。產品上市后嚴重缺乏后續的品牌推廣和形象宣傳，其結果是——新品還沒熱市就面臨退市的危險。
　　這種走馬燈似的市場推廣現象，被我們稱之為“虎頭蛇尾式”的市場推廣模式。忽略品牌建設、品牌溝通，不擅企業公關、事件營銷、新聞傳播，是當前國內本土日化企業在市場推廣最大的不足。
　　4.在企業管理方面存在的問題
　　前段時間，筆者遇到在廣東某一知名日化民營企業擔任高層的朋友，我問他在這家民企任高層的感受時，他一臉無奈地說道：“每天按部就班，只要不犯錯誤，過日子還是可以的！” 最后他還自言自語似地說了一句：“這也許就是中國家族企業的通病吧！”。
　　“家族管理模式”的制約性主要表現在這樣兩個方面：一是老板在企業中擔當的角色太重，集公司財務、管理、營銷等權利于一身，企業的命運完全取決于老板個人的智慧和能力。在決策時，多以個人經驗代替民主決策，個人喜好取代科學分析，整個企業的發展帶有濃厚的“個人英雄主義”色彩。另一方面是裙帶關系太多，這種關系幾乎遍布公司各個“要害”部門。在公司決策上，容易滲入個人情感，喜歡“一言堂”的決策方式，反對公司改革創新，當涉及到自身利益時更是成為企業的一大障礙，是職業經理們最難管理和協調的地方。
　　由此可見，家族管理模式已經成為國內本土日化更上一層樓的發展阻礙，所暴露出來的弊端已經到了非改不可的時候了。綠丹蘭的失敗，主要原因就是敗在以一言堂的方式為管理特色的“家族管理模式”上。所以，對絕大大多數民營企業來說，如果不能擺脫家族式管理，讓自己的企業在管理上快速轉型，那么民企要做大做強將成為一句空話。
　　5.在其它方面存在的問題
　　（1）日化兩線問題
　　日化行業有專業線和日化線之分，在這兩條線上一直由不同性質的企業在經營，互不侵犯，互不交叉。但是，隨著日化線市場的競爭激烈化和利潤微薄化，加上專業線市場的發展空間和高額利潤的誘惑，以及在專業線長久無領軍品牌的市場空缺，不少日化線企業早已遙遙欲試，希望在這弱小、散亂的專業線市場能有一番大作為，達到快速產業集中，一統專業市場的良好愿望。
　　由于日化線企業擁有雄厚的資金和實力，有強大的品牌和龐大的銷售團隊，因此對專業線的市場操作往往過于樂觀，對存在的市場風險嚴重預計不足。比如此前進軍專業線的索膚特和姍拉娜，推出的“天吻嬌顏”和“圣珊娜”品牌均沒有達到預期的目標。前者已不溫不火地存活著，后者則早已絕跡于市場。究其原因，主要是兩條線的市場環境、運作模式、操作手法、終端表現等內容完全不同，甚至呈現出相反的市場特點和操作要求。
　　如果誰要拿本日化線的操作手法去經營其它線的市場，那結果注定不會理想。所以，奉勸有這種計劃的日化企業在進入之前還需三思而后行。如果沒有做好充分準備的情況下貿然跨線作戰，很可能要付出很重的代價。
　　（2）人才觀的問題
　　年初，筆者為廣東一家企業做品牌建設提案，當我第一次將提案策劃拿給那家企業老總時沒有通過，原因是可預見的效益太遠，有點不“實在”。后來根據老板話里頭的意思，將品牌建設提案改成產品銷售提案，并在銷售提案后附上一份詳細的產品促銷方案，結果很順利地通過并采納使用。
　　這件事對我觸動頗多，其中“企業人才觀”就是一個很重要的感觸。“企業人才觀”主要是指企業對人才的評價方法、使用標準、錄用標準等方面的價值思維和思想認識水平。人才觀在企業里如何體現？表現的方式？有不少企業在這一問題上都存在不足，或者需要重新認識或應有評估標準，否則無論是對企業還是個人都是損失。
　　不當的地方主要表現在這樣幾個方面：一是企業選人方面。有些企業從不愿選擇有潛力，但還需企業培養的“潛力型人才”，總認為，企業化了錢，就應該從員工身上買到對等的直接價值。所以時下里有許多企業將大量的精力放在挖對手的墻角上，結果不是水土不服就是人力成本太高。二是企業用人方面。有些企業的老板缺少耐心，喜歡投入小、見效快的用人機制，許多企業普遍存在急功近利、只注重當前利益的現象。在市場操作上表現為重戰術輕戰略，這是國內有些企業擁有好產品卻沒能做強的重要原因所在。三是企業考核方面，當企業在考核員工時，采用的標準就是市場銷售額，作為企業員工，為了得到升遷或更多的獎金，往往采用涸澤而漁、殺雞取蛋的市場操作手法，結果對市場和品牌都造成致命的傷害。這也是近幾年來銷售營銷、戰術營銷培訓大行其道的根源。
　　編輯/王允貞