拐點，中國日化產業開始第二次革命

　　近年的日化市場可謂水波不興，無大喜也無大悲。但平靜之中正孕育著變數，我們已經置身于正經歷著大裂變的產業新大陸，市場所展示出的新生、向上的革命性力量開始左右產業格局。過去幾年市場的漸進式革命在不知不覺中完成了產業的地殼運動，整個行業生態已是日月換新天。仿佛幾日沒有留意的池塘，原先僅有稀落的幾片荷葉，如今已是冠蓋密布了。
　　歷經20余年市場化歷練的日化產業已經跨過一個新的大拐點，競爭更激烈、集中度更高的第二次革命已經開始。這個拐點并非伴隨大事件到來，而是多方力量長期博弈的結果，既終結了行業的傳統格局，也宣告了產業新時代的到來。
　　
　　（一）多極化競爭新格局初現
　　
　　從本土日化業的競爭版圖來看，原來相對零散的產業格局已經為集中度更高的多極化競爭所替代。
　　過去，日化產業的競爭，以上海、北京、廣東三地為龍頭，上海家化、大寶、雅倩、小護士、絲寶、奧妮為主力軍，競爭力主要表現于單體企業的實力；隨著一些傳統強勢品牌的衰落或被收購，原有平衡被打破，而隆力奇、納愛斯等原有二線勢力的日益強大及自然堂、白大夫、李醫生等新生者的迅速崛起則催化了新格局的形成，上海、江浙、廣東三大日化陣營鼎力的局面日益清晰，市場的影響力更多地源自于以地域為基礎的產業集群而非單個企業。
　　值得注意的是，在新格局的形成當中，“創新”起著決定性的作用。在過去20年中，機會比創新更重要。主導市場的企業，或是計劃經濟殘留的果實，或是市場經濟的萌芽，“時勢造英雄”的成分重；而如今，創新比機遇更重要， “英雄造時勢”的色彩更濃。
　　創新者主導產業的變革與發展。無論是老牌如百年家化，還是新生如歷史僅5載的美素、自然堂，能在不斷微調的多極化品牌競爭格局中占據一席之地，“創新”無疑是首要因素：
　　上海家化通過導入創新性的品牌戰略帶動市場復興，百年老店在新一輪的競爭中重新回到產業領導者的位置上；
　　納愛斯收購包括香港奧妮在內的三家公司，創下中國日化界最大收購外資案，創新性的輕資產運營品牌戰略將企業帶至一個更高的平臺；
　　隆力奇以創新性的傳播謀求品牌升級，整合“央視青年歌手電視大獎賽”這樣的高端媒體資源實施大規模的大眾化整合傳播，實現了品牌知名度和美譽度的大幅提升。
　　而那些成立時間相對短暫的品牌，能在新的格局中脫穎而出，創新更發揮了不可估量的作用。如上海伽藍旗下的美素以“前店后院”模式嘗試日化專業兩條通路的融合，革命性的營銷創新使其在5年內成為一支重要的產業生力軍；而廣東的卡姿蘭在彩妝市場還較為冷清的時候大膽確立專業化定位并較早導入系統規范的品牌營銷模式，因而在5年內成長為本土彩妝的一面旗幟。
　　創新各有千秋，成功卻是一樣值得敬重，這一切為我們啟動了更值得期待的第二次產業革命：那將是屬于創新者的時代，無論戰略、定位、營銷、品牌建設哪一個環節的創新，都將推動企業競爭力與市場地位的迅速提升。
　　
　　（二）產業鏈各環節力量的博弈達成新平衡
　　
　　以往，制造廠家是發動整個產業變革的驅動性力量。廠家以價格戰、廣告戰、通路戰等種種武器推動了整個產業鏈的種種變化。然而，隨著渠道、產業結構、競爭陣營的變化，這些曾經功效非凡的做法已經走到了頭。話語權力集中于制造商的格局業已終結，上游廠家的市場聲勢漸弱，戰略地位堪憂，整個產業鏈內部各環節的力量對比已發生本質性的轉變。
　　不僅廠家之間已經形成了品牌化競爭格局，渠道、終端之間的競爭同樣如此。渠道、終端都已出現了無論單體規模還是整體實力都可睥睨上游知名制造商的品牌，它們之間的競爭均能激蕩出足以影響行業走向的市場風云。
　　一方面，沃爾瑪、家樂福等超級終端在中國市場影響力的不斷提升，原本長袖善舞的上游的制造廠家日見“英雄氣短”，沒有哪家企業可以利用一種模式壟斷所有終端。隨著單體規模與實力均很強大的終端日多，以往讓人津津樂道的舒蕾模式宣告“日落西山”。如今，重要的不是企業采取何種模式，而是終端資源愿意成為誰的同盟軍。
　　另一方面，通路持續而深入的變革，使得莎莎、萬寧、屈臣氏等專業連鎖通路商成為產業的重要戰略資源與市場變革最強勁的驅動力。與之同步發展的是自有品牌的興盛。如絲芙蘭化妝品專營店大量推出價格偏低的自有品牌，其規模占其總體產品的1/6。。自有品牌將成為未來專業賣場的重點發展方向，這將給生產廠家造成更大的壓力。
　　零售商繼續整合，從中壯大起來的幸存者談判實力倍增，專業化折扣店不斷發展，提供廉價自有品牌和品牌商品的連鎖店將獲得蓬勃發展——這就是中國日化產業第二次革命的一條主線路。
　　廠家一言堂的時代已經遠去，廠家、渠道、終端多種力量相互制衡就是我們正經歷的現實和必須面對的未來。
　　
　　（三）產品結構調整趨于成熟、完善
　　
　　基于競爭的需要，眾多企業從消費結構的變化趨勢出發，將產品戰略的重心由以往集中度較高的類別轉移到關注度較低的產品類別上，這一態勢使得彩妝、香水代替洗發水、護膚品成為產業發展的新寵。近2年眾多傳統日化企業移師彩妝板塊，使得這一市場迅速走向成熟；而香水市場也不斷升溫，成為另一個眾目睽睽的領域。與此同時，藥妝、美發產品都已呈現出蓬勃發展的景象。這些變化的結果就是，以往日化產業內部不同板塊冷熱不均的局面宣告結束，所有產品種類競爭將趨于均衡，產業鏈和市場配套都將迅速得到完善。
　　從產品形態上來說，日化產業已無重大的結構性缺陷。這是行業成熟的一個基本指標，是處于大拐點的日化產業第一次革命時期的重大收獲，也是第二次革命所賴以發展的產業基礎。
　　以此為出發點，本土日化產業在產品經營經略方面將開始新的戰略轉向——由附加值低的大眾日化產品向利潤空間更大的高端美容護膚市場發展，由以中青年女性為消費主體的產品向以男性、銀發族、兒童、運動族等“邊緣人群”為消費主體的產品延伸。
　　新的戰略轉向將把中國日化產業帶入一個不同產品類型、不同消費板塊平衡發展的新階段。
　　
　　（四）企業運營戰略全面升級
　　
　　品牌并購是近年本土日化產業發展升級的強烈信號，立白先后收購藍天六必治、奧妮、高姿，納愛斯一舉買下奧妮、百年潤發、西亞斯三個品牌，眾多以“品牌并購”為主題的產業“大片”將行業帶到了一個新的分水嶺。這一分水嶺分開了兩套產業營運模式，也分開兩種勝負的戰略取向。此前，眾多日化企業所秉持的成長模式主要采用自創品牌的方式，以大規模的明星廣告與價格利刃撕開市場口子；此后，一些領先性企業將更多地利用資本杠桿，收購與整合其他品牌，以多品牌組合經營的方式實現企業產品線與戰略空間的同步擴張。立白、納愛斯都不惜為“奧妮”這個家道中落的品牌揮金，更可見出戰略轉向意愿之強烈。
　　這種戰略轉型正是產業轉型背景之下的必然選擇。隨著終端話語高漲、通路崛起、消費者選擇日益豐富，競爭激烈的日化產業已經進入了一個新時代。整個產業的傳統架構正趨于分解，新的融合與分解也在不斷發生，產業鏈中每個環節與板塊都在形成新的專業化分工企業。在這種轉型過程中，一些成熟的日化企業逐漸意識到要突破發展瓶頸必須轉變戰略成長模式，逐漸偏離中國企業傳統成長路徑，而采取了目前較為典型的全球產業領導者的品牌戰略，即通過資本運作搭建多品牌架構以圖占領更大的市場，象寶潔、歐萊雅、聯合利華都是如此。
　　新戰略是合乎時勢的選擇，更意味著大得多的整合挑戰。源自不同母體的品牌操作手法差異很大，企業管理與市場溝通的復雜性將大大增強。新的挑戰必將采用這一戰略的本土日化企業推向一個全新的事業階段，也將為行業的發展積累新的資源與經驗。
　　與產業革命性跨越同時發生的是新一波國民消費升級浪潮的到來。在未來的國民消費結構中，日化產品正是其中的主流板塊。這意味著日化產業的第二次革命是挑戰與希望同在的新征途。而在曾經的產業變革中扮演著幕后推手的消費者，在新一輪的變革中將逐漸走向前臺。當各種產業元素之間的博弈達成新的平衡，所有企業所面臨的首要問題是如何對付消費者，而其他所有的問題皆由這一問題衍生而來。
　　編輯/胡迎春
　　
　　作者簡介：
　　張兵武，資深品牌營銷專家，品牌中國產業聯盟專家團成員，畢業于北京大學，獲比較文學與世界文學碩士學位，參與主創的多個整合營銷案例榮獲艾菲實效獎（Effie Award），在日化美容領域擁有成熟系統的品牌管理經驗，以其系統深入的產業認知、獨到的品牌策略思維獲得眾多企業的一致認同，倡導廣告公司以策略為導向提供整合傳播及廣告創意、平面設計服務，以協助企業樹立、強化品牌競爭力，服務過美素、自然堂、東洋之花、卡姿蘭、名門閨秀等多家化妝品品牌，著有《品牌營銷大未來》、《化妝品品牌營銷實務》（國內首部全面深入介紹化妝品營銷的實戰性著作）。
　　聯系電話：
　　13824423013