國內本土日化發展之狀況、問題與對策（二）

　　（三）化妝品市場
　　
　　80年代中期，中國化妝品行業經歷了前所未有的繁榮，創造出一個又一個耳熟能詳的名牌產品。進入90年代，外資開始大舉進入中國，本土企業遭受巨大壓力。在這場中外對抗中：有的將品牌作價外賣，完全脫離日化行業；有的將品牌租給外商，以期合作發展；有的則繼續堅持奮戰，和外資抗爭到底。
　　經過首輪的交鋒后，我們不無悲哀地發現，這些曾經風光一時的品牌都遭到了重創：賣給外資的名牌從此退出市場、難覓芳蹤；合資的品牌則慘遭雪藏，市場份額直線下降；獨扛民族大旗的部分品牌也面臨衰老的境地。
　　目前，全國化妝品生產企業約有5000余家，年銷售額在5000萬元以下的中小型化妝品企業，占了化妝品企業總數的90%左右，市場份額卻只有不到20%。其中5億元以上的本土企業也只有上海家化、北京三露、江蘇隆力奇、廣州雅倩等少數幾家。高端市場幾乎完全被歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂為代表的外資品牌所占領，國內的本土護膚品牌基本被打壓在中低端市場，在十分有限的利潤和發展空間里拼得你死我活。所以我們在分析國內本土化妝品市場時，更多的是按時間先后順序進行劃分，筆者將按時間、品牌背景、品牌營銷特點劃分，大致可將國內主要的化妝品牌劃分為三代：
　　
　　1. 計劃時代的知名品牌
　　（1）美加凈：回歸之后的路該怎么走？
　　
　　“美加凈”從上世紀60年代誕生之日起，在相當長時間內一直站在時尚潮流的最前沿：美加凈銀耳珍珠霜、美加凈護手霜、愛蘿麗防曬系列、發乳、摩絲、香波等一系列產品的推出，開創了全新的個人生活理念，推動了國人護理觀念的蓬勃發展。
　　在70年代，長三角是國內化妝品的一面旗，“上海制造”覆蓋了整個中國市場。以上海家化為代表的上海潤膚品、護膚品在全國熱銷。“美加凈”享有95%以上的品牌認知，在許多30-40歲的中國市民心目中擁有不可撼動的品牌號召力，是當時國內名副其實的第一護膚品牌。
　　在90年代初，國內掀起了合資的熱潮，出于“大局”的考慮，美加凈被迫走上“聯姻”的道路。從此，這個中國人眼中的“公主”之命運被徹底改變，市場聲譽每況愈下，甚至面臨被替代出局的危險。而被莊臣“雪藏”的那幾年，正是國外諸多品牌（寶潔、聯合利華）大舉進軍中國、尋求品牌布局的大好時期，也正是中國美容護膚消費市場發展最快的時期，美加凈便因此失去了最佳的品牌發展機遇。
　　到1994年，趁莊臣公司在全球范圍調整產品線的時機，上海家化毅然拿出巨資回購露美和美加凈兩個品牌。為表對美加凈回歸后的發展決心，葛文耀先生對外宣布——“堅持‘美加凈’發展15－20年不動搖！”。三年后，美加凈重新被評為上海市著名商標；四年后，美加凈獲得“中國馳名商標”稱號；十年后，美加凈開始在中央電視臺頻頻亮相，拿出了敢于與寶潔、歐萊雅等一線品牌PK的決心。
　　但這些是否能夠使美加凈再現當年的輝煌？一時，美加凈成了國人爭議最多的話題：一部分人認為，美加凈不可復興，應該放棄；另一部分人認為，美加凈可以復興，完全可以與知名品牌一爭高下；而筆者認為，美加凈的品牌突圍可以有另一條路（見筆者的《美加凈：品牌突圍的另一條路》）。
　　無論怎樣走，美加凈都必須面臨這樣幾個問題：一是錯綜復雜的品牌歸屬問題，到目前為止，美加凈依然分屬四個不同的企業；二是美加凈品牌的核心定位與消費人群的問題，美加凈的品牌認知在年輕的消費者當中并不高，而大量30-40的大齡消費者卻懷有“美加凈情節”；三是美加凈品牌延伸后相互矛盾和制約的問題，分屬四家企業的美加凈什么都有可能生產。
　　（2）郁美凈：一位急需要花衣裳的俏姑娘
　　郁美凈，對于六七十年代出生的人來說，也許都會有一種特殊的情感，因為在她們當中絕大多數人都是靠著“郁美凈”滋潤過來的。“郁美凈”對于她們，就是美好的童年——包裝上那個帶著甜甜笑容、大大眼睛的小女孩一直跟隨我們長大。每當看到她，就會喚起你的美好童年！
　　郁美凈兒童霜曾獲得國家護膚類產品最高獎——國優銀牌、法國巴黎“金桂獎”、美國FDA認證！這些成績其實足以說明郁美凈產品的品質和質量。全國美容化妝品商會副會長楊志剛也認為，國內品牌價格雖低，但并不代表質量不好。像美加凈、郁美凈等一些國產大品牌，是針對中國人的膚質設計，它們的生產條件一流，性價比很高。
　　然而，四五十年過去了，郁美凈還是郁美凈，一點都沒變，雖然被擠壓在小小角落上的那個甜甜小女孩還是那么可愛，但總讓人覺得有點不是滋味。四五十年前就已經是國人眼中的名牌，為什么處在一個發展空間如此龐大、且相對競爭并不激烈的兒童護膚市場，不但沒能得到進一步發展，就連水漲船高的比例都沒有。這實在讓每一位曾經愛過“她”的人遺憾！
　　兒童護膚市場是最近幾年才開始升溫的，此前一直不被大日化集團看好，只有為數不多的幾個品牌，而郁美凈在這方面有先入為主的品牌優勢，所以郁美凈完全有崛起的可能。但能否最終崛起，首先必須解決好這樣幾個方面的問題：一是在品牌方面。首先郁美凈面臨品牌單一、品牌老化的問題，急需要為品牌注入新的內涵和活力。其次是產品延伸太長，缺乏核心競爭力，嚴重稀釋了郁美凈在兒童護膚品市場中的品牌影響力。二是在形象方面。首先郁美凈的外包裝簡單落后，很難想象，幾十年過去了，郁美凈兒童霜的外包裝還是一成不變。其次是產品宣傳嚴重缺位，消費者很難看到關于郁美凈的一丁點廣告，要知道，世界上沒有一個名牌敢說自己不用廣告。三是在網絡方面。首先是美加凈的渠道建設不力，就拿郁美凈的重點市場北京和天津來說，其市場覆蓋率也是相當低，僅有5％左右，其次是終端不強勢，缺少品牌沖擊力，處處受制于對手。
　　總之，“郁美凈”就像一位俊俏的東方姑娘，雖天生麗質，但衣服襤褸、不善言辭，“她”急需要換上一件富有時代色彩的花衣裳，再有一位能說會道的媒婆推廣，才有可能獲得更多的新的年青追求者的鐘愛！
　　
　　2. 開放時代的知名品牌
　　
　　（1）小護士：一支獨秀，無力回天
　　深圳麗斯達有限公司成立于1992年，靠“小護士”品牌發家。小護士剛崛起時，以極具差異化的產品概念切入市場，并以頗具大眾親和力的傳播方式，很快俘獲了廣大年輕消費者的心。小護士在“維他命防曬”細分市場上有著非常不錯的口碑，據權威調查，在國內市場上，20歲以下的年輕人對小護士的知曉度高達96%。
　　在創業初期，李志達先生就非常注重銷售渠道的建設，這為小護士日后的市場開拓奠定了堅實的基礎。小護士在全國擁有28萬個銷售網點，尤其是在二級城市擁有完善的銷售網絡，這是小護士最大的價值所在。小護士憑借獨特的“防曬”概念從1997年開始一路凱歌，迅速殺入到國內護膚市場前三甲的位置。
　　待小護士站穩腳跟后，麗斯達參照并學習寶潔和歐萊雅的多品牌戰略，開始著手實現自己的多品牌夙愿。先后推出了立得、邦氏、古方、小護士、蘭歌五個品牌。在對待“蘭歌”品牌的推廣上，試圖將“小護士”的成功經驗復制給“蘭歌”，以“低價”和“專業護理”的形象與大寶展開競爭，其結果已見分曉（據說，小護士的外賣就是因為“蘭歌”等品牌推廣的失敗）。
　　（2）大寶：老少皆宜，男女通吃
　　大寶是由北京三露廠生產，在1985年推出的大眾護膚品牌。90年代初，大寶產品通過了日本厚生省、美國FDA的認證和正式進口許可；大寶商標并已在世界52個國家進行了注冊。根據AC尼爾森統計數據，大寶從1998年開始連續以兩位數在增長，毫無爭議地成為國內本土化妝品第一護膚品牌。
　　
　　
　　目前，大寶在全國二、三線城市建立了500多個專柜，其鋪貨率高達80%以上，并在各省設有大寶辦事處。除此之外，大寶還積極地開辟海外市場，在日本、美國、歐洲、中東、北非等40多個國家和地區銷售大寶產品，年均創匯額500萬美元；在俄羅斯、瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞普路斯等國還建立了大寶化妝品專賣店。
　　在營銷渠道上，大寶堅持以經銷為主，突出大客戶管理模式，廣泛開辟二、三線城市為主要目標市場，大規模大面積地進行鋪貨；在目標消費者的選擇上，大寶以30-50歲的工薪階層為主要目標人群，同時兼顧家庭每一個成員。在廣告宣傳上，以普通市民運用平實的語言進行現身說法，強調一家老小皆宜和每天持續使用。
　　隨著“大寶，挺好的”、“大寶，天天見”的廣告語飛進千家萬戶，深入每一位目標消費者心中，大寶已經坐上了國內本土日化頭把交椅。但是，以筆者看來，這種“老少皆宜，男女通吃”的品牌定位，雖然能夠最大范圍地擴大銷售對象，同時也模糊了大寶品牌的形象。所以大寶要想坐穩這把交椅，必須重新思考這樣兩個方面的問題：一是品牌定位問題。據調查顯示，目前大寶的消費者有一半是男性消費者，并且都是年輕男性；而另一半的女性消費者，其年齡都偏大，年輕女性則更愿意選擇其它更有針對性的品牌。很明顯，大寶目前的品牌定位跨度大而雜，需要面對更多的競爭對手，一不小心就有可能被其它品牌替代掉。二是品牌形象問題。由于大寶的傳播語言多年不進行更新，其品牌已經出現老化，極其需要為其注入新的品牌內涵。只有這樣，才能延緩大寶品牌的衰老，保持大寶品牌旺盛的生命力。
　　（3）隆力奇：中國式的日化“航母”
　　
　　一個以蛇業為主，從保健品起家的村辦企業，于1996年悄然涉足日化，在保健品向化妝品跨越的過程中，始終圍繞“蛇生物精華”原料進行產品開發，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行。如今，江蘇隆力奇生物科技有限公司擁有隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃四大知名品牌，近300個品種，1000多個產品。
　　隆力奇在日化行業默默耕耘9年，用優質的產品、實惠的價格、強勢的終端取得了輝煌的戰績，牢牢地掌控著跨國公司最無能為力的二三線市場，并于2003年悄然登上國內本土日化銷量冠軍寶座。
　　隆力奇被外人譽為“中國式的日化航母”，這一榮譽主要來自隆力奇不同于寶潔的多品牌戰略的成功，也是國內同行競相學習的主要方面。隆力奇的經營特點歸納起來主要體現在以下四個方面（詳見筆者的《隆力奇VS寶潔：國內未來市場不可回避的對手》）：
　　1）品牌戰略：多品牌＋大品類。盡管隆力奇所用的原材料只有一種（蛇生物精華），但品牌和產品并不單一，實現了多品牌大品類，品牌與品類協同發展的大好局面。
　　2）廣告戰略：強勢廣告＋央視覆蓋。隆力奇的廣告風格多以產品實用訴求為重點，強調產品的功能、原理和科學性。在策略上表現為持續性和連貫性，且后勁十足（由地方衛視逐漸轉向地方加央視的重磅投放組合）。
　　3）科研戰略：研發中心＋科研機構。隆力奇依托國內外多家研究院所、大專院校的科技優勢，采用技術轉讓、科技嫁接和生物工程技術、生物化學手段，源源不斷地研制開發新品，積極發展與歐美及亞太地區大公司和著名科研機構的合資合作。
　　4）市場戰略：大眾市場＋農村路線。為搶占農村市場，隆力奇已在全國建成239個市場，營銷網絡幾乎覆蓋每一個縣市。堅持終端制勝戰術，實施“大品類、大終端、大媒體”的市場終端策略，堅持陳列生動化和規模化。
　　面臨的三個問題：
　　1）隆力奇目前所取得的成功僅在二三線市場，面對的消費群體都是低收入者，也就是說隆力奇的產品利潤不可能高，所以隆力奇必須面臨產品高端市場突圍的難題。
　　2）隆力奇的渠道從原來的代理制轉變為承包制，承包制的優勢是激勵效果好，但其弊端是易受短期利益驅動，而這些短期利益的獲取常常是以犧牲長期利益為代價的。
　　3）由于隆力奇從低端市場起家，所以品牌形象以及利潤水平等都將受到很大制約，而目前隆力奇的營銷成本并不算低，一旦產品利潤得不到保證，很難實施隆力奇現有的品牌戰略和營銷戰術。
　　
　　3. WTO時代的細分品牌
　　（1）索膚特：市場差異化——瘦身加防脫
　　上世紀80年代末到90年代中期，是索芙特創業的關鍵時期。從開辦“美容院”到生產“黑靈版化妝品”，再到開發“減肥豐胸香皂”，索芙特完成了自己的原始積累。如今，索芙特已在全國120個城市設有30多個經營部，銷售隊伍大約有1000人，發展了白膚、凈膚、祛痘、瘦身、纖臉、防脫和負離子洗發水等產品，其中防脫洗發水是索芙特的拳頭產品。
　　索芙特在差異化功能產品細分上，完全稱得上是一個敢為天下先、首吃螃蟹的探索者。對于八九十年代的中國人來說，在生活上才剛剛解決溫飽，開始奔小康的階段，減肥和豐胸絕對是一個大冷門。然而索芙特敢于進入這個沒有競爭卻又并不為大家看好的細分市場，這在當時絕對需要過人的膽識和超前的眼光。因此，索芙特被外人稱為國內日化市場差異化功能產品開發的鼻祖。
　　索芙特有很強的創新能力，集中體現在對功能產品的開發和新概念創新營銷上，當市場上一旦出現大量跟風產品時，索芙特就會迅速轉到另一個新品的開發或概念的運作上。如索芙特的木瓜洗面奶、瘦身纖臉產品、負離子洗發水的盛行便是很好的說明。因此，索芙特在功能產品開發和概念營銷上，為國內日化企業起到了先鋒模范的作用，也對國內日化產生了深遠的影響。
　　遺憾的是，索芙特作為國內日化市場差異化功能產品開發的鼻祖，卻沒有一個品牌走進國內十大品牌排行榜。這其中的原因可能難以簡單地說清楚，但筆者認為，起碼與下面幾個方面的問題有關系：
　　1）品牌形象問題：索芙特在時間上算起來應是一個比較早的行業品牌了，但在消費者心目中的形象就是“模糊”兩個字。說起索芙特的專賣店更是讓人難以理解，因為索芙特的終端推廣工作到現在還是兩套人馬在執行，單從體制上就存在很不統一的現狀。
　　2）市場規模問題：一方面索芙特目前的銷售網點雖然達到了好幾千家，但還遠達不到全國范圍的覆蓋程度。另一方面差異化本身就是一個細分市場，選擇差異化就必然面臨一個市場銷量的問題，如何做大細分的市場確實是個相對矛盾的難點。
　　3）專業程度問題。索芙特的創新能力原本是個優勢，但是沒能在自己專長的領域將其做深做透，開發的產品和品牌存在嚴重的中短期利益色彩。
　　（2）可采：市場差異化——眼部護理
　　作為一個已經搏擊商海多年的馬俊，將其目光盯在了化妝品市場，經過長時間的選擇和分析之后，決定從女士的眼部美容護理項目入手，并于1998年以100萬元的投資額成立了四川可采實業公司。
　　可采的市場機會就是在充分細分之后的市場基礎上，準確定位，迅速出擊。其實，從市場上來講，作為可采的主打產品眼貼膜并不具備產品的稀缺性，在專業線中，很多化妝品廠家都擁有自己的類似產品，但從來沒有誰在大流通渠道、大眾消費市場上給予專業的產品定位和功能訴求。而這一機會恰恰給可采抓住，結果可采找到了屬于自己的位置。
　　可采的營銷特點：在銷售通路上，因為可采與廣東原禾、上海素問堂進行合作，避開了與一般化妝品在日化通路上的直面競爭。此外，可采還以OTC渠道作為自己的主要銷售通路，最大限度地降低了渠道進入成本。在營銷策略上，可采運用了保健品的營銷手段與銷售模式，使其達到了出奇制勝的效果。在宣傳推廣上，可采以概念為先導，通過功能訴求，向人們提示眼疲勞、黑眼圈、魚尾紋與眼袋給人們的面部美容帶來的不利影響，激發人們對眼部護理的正確認識和重視，從而為可采進一步催生了眼部護理市場。
　　（3）滿婷：市場差異化——專業除螨
　　
　　作為一個區域品牌的代理商，黃貴銀在保健藥品領域浸淫多年，發現了專業美容除螨市場的潛力，于1996年順利取得濟南東風制藥廠生產的美容保健藥品新膚螨靈霜在吉林省獨家代理權。經過吉林市場的檢驗，市場反應良好，這一結果更加堅定了黃貴銀的信心。隨后，九鑫公司的新膚螨靈霜在全國迅速鋪開，通過OTC渠道，2000年實現新膚螨靈霜單品3億元的銷售戰績。
　　為了擴大市場，增加利潤，于2001年開始著手研制自有品牌，經過一段時間的開發論證，九鑫集團及時注冊了“滿婷”品牌。2002年7月，第一批產品——滿婷香皂投放市場，在上市的當月，即創造了國內日化用品市場單品銷售額突破2000萬元的紀錄。享有自主知識產權的滿婷更加如魚得水，系列功能產品一度出現供銷兩旺的局面。這是九鑫集團由新膚螨靈霜向滿婷系列功能產品成功轉型的重要標志。
　　除了上面詳細闡述過的索芙特、可采和滿婷外，類似發展的產品還有丁家宜、珊拉娜、妮維雅、佳雪、采詩等新一代民營品牌。他們的共同特點是專業細分，走差異化品牌突圍路線。
　　
　　簡介：奇想營銷策劃工作室策劃總監，職業策劃人，企業顧問，長期致力于活動策劃和市場研究工作，國際日化前線資迅網、博銳管理在線、中國價值網專欄作家，國內多家經濟類報刊雜志及網絡媒體特約撰稿人。
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　　編輯/王允貞