賺錢？還是賺貨？

　　
　　案例
　　
　　一年兩度的廣博會是各地美容代理公司經營品牌更新換代的好時機。浙江某代理公司的吳總也不例外，這次又興沖沖地接到了自己心儀已久的一個大品牌。可10多萬的貨加上幾十箱的配贈品從廠家發來后卻犯難了，庫管員報稱倉庫已滿，新貨品無處安置。待他親自下倉庫檢查時，方才大吃一驚，偌大的100多平米倉庫居然被塞得滿滿的，果真很難上架。于是只好下令徹底清庫，想把一些長期積壓的貨品好好整理一下，給新品牌挪出位置。
　　這次徹底的盤存把吳總的心涼了個徹底。庫存表顯示：已過期和臨近過期的貨品逾7萬元；各種原因開封破損返倉的貨品近1萬元；還有價值幾萬元因長期積壓已失去價值的貨品，亂七八糟加起來超過10萬元。這些原來用真金白銀買回來的“寶貝”，歷經日積月累，不經意間都變成了一大堆無用的垃圾。心痛還不說，這堆東西的廢棄處理更是一個麻煩事：膏霜類的產品過期了，送也送不出去；那些破損返庫的貨品，不是過了廠家的退貨期就是連廠家也不知在哪里了；早期代理的一些炒作類的內調口服產品臨近過期，更不敢亂贈亂扔，怕吃出毛病擔當不起。結果又花幾百元顧了個車，一股腦送到了專門的垃圾處理廠，才讓這些寶貝壽終正寢了。
　　其實，上面這個例子對于美容品代理商來說并不陌生，或多或少都曾發生或正在經歷，甚至無法避免。都說代理美容品的利潤空間較大，但去年的一份調查資料顯示，業內近六成的代理公司處于勉強持平或虧損狀態。其中的原因除了市場競爭因素外，還有兩大成本居高不下，一個是人力資源成本，另一個就是貨品的物流和損耗成本，它直接制約著代理公司的盈利水平。它們就像從娘胎里帶出來的痼疾，拖著后腿吸著營養，又割之不去。在送走“垃圾”后，吳總的一句感慨很能代表眾多代理商的現狀和心聲：搞了這么多年，小錢在賺，但大多養活了公司一班人；大錢也有，但都在倉庫的貨里面；大錢小錢，一下就可能不值錢！
　　
　　賺錢？還是賺貨？
　　
　　這是一個很嚴峻問題。作為代理商來說，現金流就是賴以生存的血脈，一旦停滯變成一堆貶值迅速的貨品，企業就會危在旦夕。那些總把倉庫的貨品當作利潤計算的方法是非常錯誤的，因為一旦積壓庫存就是燙手的山芋，在找不到接手人的時候，代理商只有兩種結果，一是忍短痛降低利潤率盡快拋貨，另一種是受長痛看著它們一天天變質。
　　如何解決或者緩解這樣的問題，需要從根本入手，這就是大大降低前文所說的兩大成本，提高現金流。降低的過程其實是一個優化的過程，把無效浮夸的公司行為變得有效實用。比如針對上述吳總的案例，可以采取以下優化舉措。
　　
　　1.人力資源的優化
　　代理商的生命力就是銷售力，銷售力帶動現金流，而優秀的人才創造好的銷售力，同時銷售力的提升也降低了人力資源的成本。實現人力資源的優化，除了盡可能多招納一些優秀人才以外，對現有人員還可從兩方面入手：
　　(1) 銷售行為的優化
　　
　　我們不可能保證公司里的每個銷售人員都是天才，但是我們可以讓他們通過不斷的培訓和學習盡可能地接近天才。什么是天才？就是把復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，把標準化的行為固定成流程，流程化就能方便重復運作，重復可以達到熟練，熟能生巧，巧就是延伸，不斷的延伸造就個性化，個性化實現創造力，創造力成就天才。把這些天才的銷售方法克隆成流程，規范成全體銷售人員的執行標準，然后不斷地完善和補充，直至團隊行為的統一，這就是銷售行為的優化。比如，制作公司內部的《銷售手冊》，為銷售人員提供標準的拜訪語、銷售語術、行銷技巧、成功經驗的學習模版等，這些都有助于銷售力的提升。
　　(2) 技術服務行為的優化
　　美容是技術服務行業，很多時候代理商對終端的服務力直接導致了不良庫存的產生。比如美導技術和產品培訓不夠或者有偏差，對美容院的貨品銷售就會產生巨大影響。余世維在講企業執行力的時候說過一個怪圈現象，很符合美容行業的技術服務現狀：廠家的技術總監對產品掌握得100分，她把技術和產品知識培訓給廠家美導時變成了90分，廠家美導培訓給代理商的技術總監就變成了80分，代理商的技術總監再給品牌美導時只有70分，品牌美導給美容院店長時還有60分，到其他美容師那里只剩50分，能力差的有40分就不錯了。滿分變成了40分，這就是我們常說的：“一個產品賣不好，往往并不是產品不好，而是培訓教育有偏差。”不及格的技術和產品知識帶來的銷售停滯和顧客問題，就會產生一系列的多米諾骨牌效應。如美容院不良庫存的產生、頻繁地向代理商退換貨、無止盡的索要各種支持補償等，最后的結果就是不良庫存向代理商倉庫的轉移，而廠家卻不會當代理商的“冤大頭”，“賺錢”變成了“賺貨”。所以，代理商應學習“柔婷”和“誠美”制作統一的《教育培訓手冊》、《技術服務手冊》、《答疑解惑百問》等，以規范技術服務行為，最大限度地減少偏差。
　　
　　2.庫存貨品的優化
　　優化的思想還要融入到對庫存貨品的管理中。根據“二八法則”的原理，我們所經營的產品線里只有20%屬于暢銷品，它們創造了80%的業績和利潤，但我們通常卻花費了80%的精力在那些只能創造20%業績的滯銷品上，而這些滯銷品卻占據了至少一半以上的庫存，也讓我們擔當了巨大的經營風險，久而久之代理商們辛苦賺來的現金就變成這些積壓的產品。貨品優化就是以市場需求為導向，可以把經營產品分為四大類：
　　(1) 暢銷足備貨品——對那20%不愁賣的主力品種，保證足夠的庫存量，避免斷貨。
　　(2) 平銷少備貨品——對季節性產品、銷量變化不穩定的產品，設置預警線，寧可少量多批，謹防壓貨。
　　(3) 滯銷定量貨品——對于那些銷量不暢的品種，保持警覺，要求美容院現款現貨且不退換，實行按需進貨。
　　(4) 停銷貨品——對銷量過低的品種，實行“一刀切”，堅持零庫存，控制可能的風險。
　　庫存貨品的優化和人力資源的優化是雙向調節的。庫存的優化使銷售行為和培訓教育變得簡單而熟練，因為100個品種每樣賣1個和1個品種賣100個相比，即使效果一樣，前者也遠沒有后者容易。人力資源的優化既實現了“好賣的多賣”，又合理地調整了庫存結構。所以，優化就是讓美容品的代理商能夠象“戴爾”一樣，以先進的銷售管理模式實現庫存的最小化和現金流的最大化。
　　
　　警示
　　俗話說，“常在河邊走，那能不濕鞋”，對于代理商來說，警鐘長鳴就是思想上的防范。吳總在經歷這次慘痛的教訓后，特地召開了一次全體員工的檢討會，還把公司里的一個產品展柜騰出來貼上標語做成“恥辱墻”，將一部分“垃圾”貨品長期陳列，并規定業務出差、美導下店、倉庫盤存、開單員進貨前都要先去反省，讓每位員工時刻警醒。對倉儲物流系統也實行了電算化管理，制訂了嚴格的制度用以控制進出貨品。還通過銷售政策、促銷方案和培訓導向把現有庫存進行了優化。事實證明，這些補救措施和優化改革讓吳總公司的銷量和資金周轉率得到了較大增長。代理商不是廠家的倉庫，在現金為王的時代，早日樹立優化的思想，就能早日走出經營的誤區。
　　 編輯/張萍