實施和應(yīng)用ＥＲＰ管理系統(tǒng)應(yīng)注意的幾個問題

　　【摘要】筆者基于實際工作中的一些經(jīng)驗和教訓，指出在實施和應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)時經(jīng)常遇到的或容易忽視的幾個問題，并對其進行分析、闡述，以期引起注意。
　　
　　產(chǎn)業(yè)的信息化和信息的產(chǎn)業(yè)化是現(xiàn)代經(jīng)濟社會的一個重要特征，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)如何有效利用自身資源，及時應(yīng)對外部世界新的需要，進而提高企業(yè)的管理效率和決策水平已經(jīng)成為擺在企業(yè)面前亟待解決的問題。ERP是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning）的英文字母縮寫，ERP管理系統(tǒng)基于計算機網(wǎng)絡(luò)平臺將企業(yè)的三大流：物流、資金流和信息流實行一體化的集成管理。這種管理系統(tǒng)同時涉及到采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理和人力資源管理等企業(yè)管理的各個方面，并全面集成了企業(yè)所有的資源信息，因此它能有效解決企業(yè)面臨的上述問題。但企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)是一項復(fù)雜的工作，在實際工作中，能夠成功引入ERP管理系統(tǒng)并充分發(fā)揮效益的企業(yè)相對較少，很多企業(yè)都失敗了。失敗的原因是多方面的，有管理上的原因，也有技術(shù)上的原因。問題可能出現(xiàn)在實施前的準備階段，可能出現(xiàn)在實施階段，也可能出現(xiàn)在應(yīng)用與維護階段。
　　
　　一、關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組問題
　　
　　眾所周知，企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)都會不同程度地涉及到業(yè)務(wù)流程重組問題。一方面，由于企業(yè)具體業(yè)務(wù)的多樣性，企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程可能存在著不同于ERP系統(tǒng)流程的特點（或本身在合理性上就有問題），引入ERP管理系統(tǒng)的同時就是雙方業(yè)務(wù)流程相互融合的過程或者是改進的過程；另一方面，信息處理的自動化可能使原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生新的瓶頸或某些流程顯得繁瑣，這就要求對原有的業(yè)務(wù)流程做進一步的精簡或改進。值得注意的是，某些業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的企業(yè)可以利用信息技術(shù)對其業(yè)務(wù)流程進行重新思考，完全重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，從根本上改變業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以達到流程優(yōu)化的目的。大型企業(yè)可以聘請ERP軟件開發(fā)商，針對其具體業(yè)務(wù)的特點采用量身訂做的方式設(shè)計出一套最優(yōu)化的ERP業(yè)務(wù)流程。這里所說的業(yè)務(wù)流程重組包括上述業(yè)務(wù)流程的局部改進和業(yè)務(wù)流程的根本改變。業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)引入ERP管理系統(tǒng)工作的一個重要內(nèi)容，對于成功實施ERP管理具有重要意義。ERP管理系統(tǒng)正是通過對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、對業(yè)務(wù)流程的集成管理達到高效率管理的目的。
　　
　　（一）在業(yè)務(wù)流程重組中，無論是業(yè)務(wù)流程的根本改變還是業(yè)務(wù)流程的局部改進都會不同程度地使企業(yè)承擔更大的風險
　　１．一個新的業(yè)務(wù)流程是否合理，是否能很好地適合企業(yè)具體情況并取得理想效果還有待于實踐檢驗。
　　２．新的業(yè)務(wù)流程可能改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，企業(yè)需要制定新的工作準則和工作規(guī)程，必然會增加企業(yè)的控制風險，新的控制風險是潛在的，但也是無法規(guī)避的，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜，改變的程度越大，面臨的風險也越大。
　　３．改變業(yè)務(wù)流程可能會對各部門、人員的工作量重新分配，影響某些人的權(quán)利，或改變員工原有的工作方式和習慣，對人員的教育和培訓工作不到位，也會給業(yè)務(wù)流程重組的推進帶來意想不到的阻力，并直接影響到ERP管理系統(tǒng)的順利實施和應(yīng)用。
　　４．一個理想的業(yè)務(wù)流程的實施是需要各方面條件的。如果企業(yè)本身的管理水平和人員素質(zhì)沒有達到相應(yīng)要求，一個看似理想的業(yè)務(wù)流程就會得不到好的效果。
　　
　　（二）企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)流程重組的幾點體會和經(jīng)驗
　　實施ERP管理系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)流程重組時，在盡可能地靠近ERP系統(tǒng)理想的業(yè)務(wù)流程的同時，也要考慮到實際情況和實際風險。
　　１．對業(yè)務(wù)流程做重大改進涉及到組織機構(gòu)和內(nèi)部控制制度等很多方面的變化，對此一定要持慎重態(tài)度，不僅要考慮業(yè)務(wù)流程的有效性和高效率，還應(yīng)對相應(yīng)的內(nèi)部控制體系重新評估和完善。這就需要仔細分析重組流程的各個節(jié)點和節(jié)點之間的銜接，設(shè)計合理的稽核點以確保內(nèi)部控制制度的完善。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)，為了檢驗新系統(tǒng)的有效性，事先進行模擬運行和測試有時是一個必不可少的步驟。另外，業(yè)務(wù)流程的根本改變還可能涉及商業(yè)模式的改變，還需要對公司外部的影響因素作出分析。重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該在效率上是高效的、操作上是可行的、內(nèi)部控制上是無缺陷的，三者缺一不可。
　　２．做好人員的工作。（１）要做好人員的思想統(tǒng)一工作，要讓員工認識到ERP管理系統(tǒng)是一種高效、先進的管理模式和理念以及它對企業(yè)的重大意義；（２）要做好培訓工作，使每一個人對新流程都有準確的理解。實踐證明，對員工做好培訓和教育工作是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的前提條件。
　　３．加強實施管理和應(yīng)用管理。在ERP實施過程中，應(yīng)該會同企業(yè)各個相關(guān)部門進行集體討論，在集合各部門意見的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能就有關(guān)業(yè)務(wù)流程重組的目標和范圍形成一致意見。而對業(yè)務(wù)流程的任何變動，都要同員工進行溝通，討論變動本身及其對流程整體的影響，確保變動不會引起新的問題。同時，相關(guān)管理人員需要對新的業(yè)務(wù)流程密切跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。
　　
　　二、關(guān)于ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制制度問題
　　
　　上文已談及業(yè)務(wù)流程重組會改變企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度，尤其當原有業(yè)務(wù)流程很大程度地被改變時，原來的內(nèi)部控制程序也會相應(yīng)失效，需要被重新設(shè)計。然而，企業(yè)在實施ERP時，即使業(yè)務(wù)流程變化不大，也要重新考慮ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制制度。這是因為：企業(yè)在ERP管理系統(tǒng)下的風險環(huán)境同原來手工操作下的風險環(huán)境已經(jīng)有很大不同。一方面，原來手工處理單據(jù)的內(nèi)部控制程序是基于文件審批模式的，這種審批流程強調(diào)控制，易于掌控。而在ERP管理系統(tǒng)下，單據(jù)處理和傳遞實現(xiàn)了自動化，強調(diào)流程的高效率，原來一些基于手工作業(yè)有利于控制的重復(fù)環(huán)節(jié)被精簡，這些變化導致一些新的風險特征出現(xiàn)。應(yīng)該說，這些新的風險特征一般提高了企業(yè)的風險水平。另一方面，在ERP管理系統(tǒng)下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)處理都在ERP信息系統(tǒng)內(nèi)完成，這使企業(yè)運作完全依賴ERP信息系統(tǒng)，這種對信息系統(tǒng)的完全依賴也給企業(yè)增加了新的風險。
　　因此，對ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度進行重新評估和設(shè)計是企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)時一個必須加以重視的問題。在ERP管理系統(tǒng)中，通常采用兩種方式達到控制目的，一是流程控制；二是系統(tǒng)控制。
　　
　　（一）對于流程控制而言
　　因為企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)后內(nèi)部控制目標并沒有發(fā)生變化，其流程控制程序的設(shè)計也應(yīng)遵循如“不相容職責”這些傳統(tǒng)的控制原則不變。但由于控制環(huán)境發(fā)生變化，其具體控制程序的設(shè)計也應(yīng)具有不同特點。例如，在制造業(yè)企業(yè)中，ERP系統(tǒng)將采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)同財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理有機地聯(lián)系在一起。采購訂單、采購發(fā)票、入庫單和付款單以及銷售發(fā)貨單、銷售發(fā)票和收款單都在ERP系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)了跨部門的連續(xù)傳遞，傳統(tǒng)的手工簽字審批的控制方式被經(jīng)授權(quán)的業(yè)務(wù)人員以“制單人”“復(fù)核人”等電子身份簽名代替，這些電子身份在實際工作中都代表著特定的工作崗位。電子身份的崗位內(nèi)容可以是有規(guī)律的，例如，崗位內(nèi)容可以遵循以一定的物流方向為線索的“誰發(fā)出誰制單，誰接收誰復(fù)核”的確認原則；電子身份的崗位內(nèi)容根據(jù)某些具體情況也可以是沒有規(guī)律的或有特定指向的。企業(yè)在ERP系統(tǒng)下設(shè)計業(yè)務(wù)流程稽核點和控制點同以前手工的做法也會不完全相同，具體做法應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的具體情況和自身業(yè)務(wù)流程特點而定。
　　
　　（二）對系統(tǒng)控制而言
　　主要通過用戶權(quán)限的控制來實現(xiàn)交易授權(quán)的檢查，從而保證數(shù)據(jù)的合法性和有效性。要做好授權(quán)控制，首先就要梳理好工作流程，建立起崗位責任制，明確各崗位工作范圍和職責，然后授予各工作崗位與其職責相匹配的權(quán)限。系統(tǒng)控制是ERP管理系統(tǒng)下內(nèi)部控制制度的重要組成部分，一個有效的ERP系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度正是這兩種控制方式的有機結(jié)合。
　　
　　三、關(guān)于重視ERP應(yīng)用管理的問題
　　
　　ERP管理包括實施管理和應(yīng)用管理。企業(yè)成功建立起ERP管理系統(tǒng)不是目的，企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)的根本目的是利用ERP現(xiàn)代化的信息管理手段實現(xiàn)企業(yè)對資源的充分利用，進而提高企業(yè)的管理效率和運營效率。因此，建立起ERP管理系統(tǒng)只是成功實施ERP的第一步，要真正收獲ERP管理系統(tǒng)給企業(yè)帶來的實際成果，企業(yè)就必須加強ERP的應(yīng)用管理，使已經(jīng)建立起來的ERP系統(tǒng)得到真正利用。通過考察目前國內(nèi)已實施ERP管理系統(tǒng)的許多企業(yè)可知，有很多企業(yè)在應(yīng)用管理這一環(huán)節(jié)還是存在很多問題的。其表現(xiàn)一是很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建立，機構(gòu)配置已經(jīng)完備，但上面的高層領(lǐng)導不重視ERP信息的利用，下面的員工對數(shù)據(jù)錄入不及時、單據(jù)處理不及時，使企業(yè)管理水平提高不大或還停留在以前的水平上；二是ERP管理取得成功后，缺少持續(xù)改善的意識，使系統(tǒng)不能適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，導致ERP系統(tǒng)的效率逐漸降低。“信息化成功的關(guān)鍵是三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。企業(yè)不但要跨越重技術(shù)輕管理的傾向，還要意識到信息化管理落實到最后是數(shù)據(jù)管理。筆者認為，在應(yīng)用管理這個環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)存在著較為普遍的問題，開發(fā)的潛力也很大。要解決這個問題，首先企業(yè)高層要轉(zhuǎn)變觀念，從我做起；其次企業(yè)要制定嚴格的數(shù)據(jù)管理和利用制度，在企業(yè)內(nèi)部形成一種維護好ERP系統(tǒng)、管理好ERP系統(tǒng)、利用好ERP系統(tǒng)的工作機制。
　　最后一個需要注意的問題就是企業(yè)實施ERP一定要事先做好可行性分析，做好可行性分析是企業(yè)成功實施ERP的重要前提。可行性分析主要是企業(yè)在對自身情況和外部環(huán)境進行充分認識的基礎(chǔ)上，認清諸如：企業(yè)實施ERP的目的何在，為達到這個目的，企業(yè)在資金、技術(shù)和人員的準備上是否可行這樣幾個關(guān)鍵問題。企業(yè)實施ERP一定要有的放矢，對實施ERP要解決的問題、達到的效果要有清楚的認識。ERP成功的案例不多，很多失敗的案例是由于ERP方案脫離了企業(yè)實際情況，目的性不強，結(jié)果不但沒有提高效率，反而增加了工作量。在這種情況下，失敗也就難以避免了。
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