認識虛擬組織

　　摘要：隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規組織過渡到虛擬組織是必然的。本文探討了什么是虛擬組織以及虛擬組織的特征。
　　關鍵詞：虛擬組織；法人；結構扁平；網絡技術
　　
　　1993年，約翰·拜恩(John A. Byrne)在美國《商業周刊》發表了名為《虛擬組織(Virtual Organization)》的封面文章，首次明確指出：為了追求最大的適應性，虛擬組織（V0）是多個企業快速形成的、暫時的公司聯盟，以把握快速變化的機遇。
　　如何概括和形成關于虛擬組織的概念，是一件相當困難的事。因為隨著現代管理實踐的迅猛發展和日益復雜，管理學家對虛擬組織的認識一方面越來越深刻、越來越豐富，為我們進一步認識虛擬組織的內涵提供了大量寶貴的思想財富；另一方面，管理學家對虛擬組織的看法因視角有異，又各執一端，各說各的。這既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了虛擬組織的不成熟性，這也正是虛擬組織的魅力所在。盡管如此，管理學界對虛擬組織比較一致的認識是：是一種利用網絡經濟、電子商務等手段，對市場環境變化做出快速反應的企業動態聯盟。
　　隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規組織過渡到虛擬組織是必然的。與常規組織相比，虛擬組織具有一些顯著特征。
　　
　　1.虛擬組織不具有法人資格
　　
　　虛擬組織不同于跨國公司，跨國公司是由分設在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業，一般仍以一國為基地，受一國大企業的控制、管理和指揮。跨國公司在國外經營可采取子公司、參與公司、分公司等多種形式，但母公司通過所有權或其他手段對這些實體行使決定性的控制，具有法人資格。虛擬組織不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能。虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此不存在產權上的聯系，相互之間的合作關系是動態的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。
　　案例1：軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的wintel聯盟是計算機業軟、硬件結合的最具壟斷性的聯盟。他們不但決定了現有PC機的基礎架構，使其產品和知識產權如幽靈般附著于每一臺個人電腦上，更重要的是他們決定了PC機技術的未來走向及前進的步伐。這兩家公司通過結成策略聯盟創造了計算機業的產品技術標準，進而獲得了強大的壟斷地位，使該產業的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們制定的游戲規則，他們在一浪高過一浪的計算機業的技術創新大潮中保持其強大競爭優勢。[1]
　　
　　2.虛擬組織結構扁平
　　
　　與傳統組織結構相比，虛擬組織消減了中間層次，決策層貼近執行層，優點在于層級控制少，靈活、民主，易于內部溝通、調動員工的創造性，對外界的反應快。缺點在于，傳統的組織結構橫向實行職能分工，縱向實行高度的垂直整合，因此得以對企業活動、信息和技術實施嚴格控制。而虛擬組織是一種更加松散的系統，合作伙伴之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的，因此，對經營活動失去控制的可能性大為增加。管理工作的重點不再是對眾多的任務以及人們完成任務的方式實施直接控制，而是企業間的談判和協調工作。
　　
　　3.虛擬組織非核心業務外包
　　
　　工業經濟時代很多企業強調“小而全”、“大而全”，只要是需要的產品、零配件就盡可能自己集中生產。與此相反，虛擬組織更強調從外界商業網中獲取其它必要的生產資源，即公司在資源有限的條件下，把重心放在他們擅長的、關鍵性的、高附加值的工作上，而其他工作外包給外部完成，從而發揮自身的競爭優勢。其核心思想就是企業僅控制某些核心環節，如專利技術、品牌、銷售網絡等，而把低增值部分虛擬運作，如虛擬生產（OEM）、網絡營銷、虛擬行政等，其實質就是借用、整合外部資源，“不求擁有，只求利用”。如著名體育運動品廠商耐克（NIKE）只負責設計款式新穎的鞋樣，而將生產合同轉包給亞洲頂尖的鞋廠生產，然后使用耐克商標包裝。這樣耐克保持了自己的競爭優勢、擴大了效益。
　　案例3：一家名字為“Telepad”的小型公司最初生產手寫型電腦輸入設備，后來擴展到多媒體輸入系統。這家小公司使用著名設計公司的設計，讓 IBM為其生產。它僅僅用28個臨時工、4個長期雇員，在12個月內就成功地推出了4種新產品。當Telepad說IBM加工他們的產品，并且他們與其他大公司有業務聯系時，他們就在業務融資、展示實力、實現承諾的能力上獲得了重要的信譽。[2]
　　案例4：美斯特·邦威在組織結構方面沒有采用傳統企業集設計、生產、營銷、財務等職能于一身的全功能管理模式，而是把有限的資源都集中在了兩個模塊：高端研發和終端營銷。高端方面，美斯特·邦威不惜血本的建立起和意大利、法國合作的上海設計中心，為中國年輕人量身定制最前衛、最時尚的服裝款式；終端方面，美斯特·邦威從請明星作代言到立體的市場活動，這十年來，已經成功地打造出優秀品牌。當擁有了這兩個核心資源后，其生產和銷售則統統采用外包和特許的方式運作，通過借助外部的資源進行生產和銷售，自己則可以把注意力充分集中在信息流、科研開發和品牌建設上。[3]
　　
　　4.虛擬組織具有較大的適應性
　　
　　在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。這與跨國公司不同，跨國公司講究戰略的全球性和管理的集中性，跨國公司制定戰略時，不再是從某個分公司、某個地區著眼，而是從整個公司利益出發，以全世界市場為角逐目標，從全球范圍考慮公司的生產、銷售、發展的政策和策略，以取得最大限度和長遠的高額利潤。跨國公司的全球戰略，是由母公司制定的。母公司的決策中心對整個公司集團各實體擁有高度集中的管理權。
　　
　　5.虛擬組織以網絡技術為依托
　　
　　虛擬企業一般由一個核心企業和幾個成員企業組成，在推出新產品時能以信息網絡為依托，選用不同企業的資源，把具有不同優勢的企業綜合成單一的靠信息技術聯系起來的動態聯盟，共同對付市場的挑戰，聯合參與市場競爭。
　　案例5： DELL公司可以在12天內實現每個產品的接單、制造與交付等工作，元器件供應商的倉庫被限定在距離DELL生產地點15分鐘的路程之內，即DELL沒有自己的倉庫，庫存系統的虛擬化。DELL的每個客戶可以在網實現訂單地再現跟蹤和查詢，這種服務高達2000次/天。同時DELL和供應商保持著密切的適時信息交換，包括生產能力、庫存水平、成本結構、質量信息、當前預測、市場價格等。DELL公司的多數客戶交易通過internet 銷售系統完成。可見，DELL通過Internet將相互獨立的客戶，供應鏈連接起來，從而形成一個“網絡化”企業。
　　
　　6.虛擬組織成本低，效率高
　　
　　虛擬組織改變了人們的工作空間，工作地點可以不在冷冰冰的辦公室，而是家中的書房。一臺電腦、一臺打印機、一臺傳真機，一部電話加上高速網絡連接便構成了全部工作裝備。可見，虛擬組織使辦公成本、泊車空間、商務旅行費用以及個人往返時間得以減少。研究證明，虛擬組織的管理模式可減少高達50%的商旅成本。譬如安永國際會計師事務所在紐約與芝加哥推行虛擬組織之后，減少了25%的辦公空間；如果在全美推行虛擬組織的話，預計每年可節約成本約4千萬美金。[4]
　　虛擬組織改變了人們的工作時間，工作效率大大提高。因其成員分布在世界各地，由于距離增加與時區跨度大，工作時間可以從8小時延至24小時。如美國的工程師下午6點結束工作，將所處理數據存儲至網絡共享區域；而彼時，在日本的工程師剛剛開始一天的工作，他們可以繼續處理美國同事存在共享區域中的數據。由此，項目完成的時間大大縮減。[5]
　　不可否認，作為一種新型的組織管理模式，虛擬組織仍面臨諸多挑戰，如前期投入大；難以建立獨特的組織文化；缺乏面對面的溝通；文化差異大等等。但不能否認虛擬組織是順應市場發展的理想管理模式，由常規組織過渡到虛擬組織階段是必然的。
　　作者單位：山東理工大學
　　
　　參考文獻：
　　[1]徐向藝，管理學［M］.濟南：山東人民出版社，2005. 473.
　　[2]虛擬組織論［EB/OL］.http://www.szsmb.gov.cn/details.asp/.2003-4-1.
　　[3]虛擬經營模式的優勢與缺陷. ［EB/OL］.http://news.xinhuanet.com/.2005-11-4.
　　[4][5] 楊志平.在虛擬組織辦公. ［EB/OL］.http://cio.hr.com.cn/ .2004-12-16.