渠道沖突：問題、診斷與化解

　　 摘要：廠商無論對渠道進(jìn)行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突。渠道沖突產(chǎn)生的基本原因是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致；具體原因主要有目標(biāo)差異、歸屬差異和認(rèn)知差異三種。有效地解決渠道沖突要從渠道戰(zhàn)略計劃入手，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中加以體現(xiàn)，在渠道資源的配置和運行管理中得到落實和執(zhí)行。
　　 關(guān)鍵詞：分銷渠道；渠道沖突；渠道成員
　　
　　一、正視渠道沖突
　　
　　渠道沖突是指渠道成員之間對同一渠道活動、渠道行為持有不同意見或不同理解而導(dǎo)致的行為差異。廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機(jī)，又迫于殘酷的市場競爭。
　　從某種程度上講，適度的渠道沖突有其積極的意義。其一，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識，產(chǎn)生創(chuàng)新；其二，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其三，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“標(biāo)志”。所以，廠商可以設(shè)計一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力和競爭力。一方面利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨家代理商的反控制力；另一方面，在自身市場占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場時，適度的倒貨可以促進(jìn)市場進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，反而可能會傷了自身。
　　當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會給廠家?guī)碇卮髶p失。
　　
　　二、渠道沖突的基本類型
　　
　　渠道沖突的類型主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。
　　
　　1.不同品牌的同一條渠道之爭
　　（1）該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進(jìn)入市場；
　　（2）廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；
　　（3）上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；
　　（4）中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠商都滿意；
　　(5)不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖
　　突。
　　
　　 2.同一品牌內(nèi)部的渠道之爭
　　(1)廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運動”，
　　爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；
　　(2)沖突的原因大多是廠商沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力；
　　 (3)竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。
　　
　　 3.渠道上游與下游之爭
　　(1)許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免
　　地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；
　　(2)下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向
　　上游渠道挑戰(zhàn)；
　　(3)誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需
　　要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。
　　在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。
　　
　　三、診斷渠道沖突
　　
　　渠道成員之間發(fā)生沖突的原因多種多樣，歸結(jié)起來主要有如下三種：
　　
　　1.目標(biāo)差異
　　一般來說，渠道成員為了提高自己的效率或節(jié)省成本，愿意為渠道的整體目
　　標(biāo)貢獻(xiàn)力量。但在渠道運作過程中，就如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)上，各個渠道成員都會有自己的主張和要求。這些主張和要求源于各自不同的個體目標(biāo)設(shè)置，從而產(chǎn)生個體目標(biāo)與整體目標(biāo)的差異。當(dāng)渠道成員個體目標(biāo)不相容時，沖突就不可避免的會發(fā)生。
　　
　　2.歸屬差異
　　歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能風(fēng)和技術(shù)等方
　　面歸屬上存在的矛盾和差異。這些矛盾和差異如果處理不當(dāng)，很容易產(chǎn)生沖突。
　　(1)目標(biāo)顧客的歸屬差異。目標(biāo)顧客是渠道成員履行渠道角色功能和實現(xiàn)渠
　　道目標(biāo)最為關(guān)注的對象。在渠道運作過程中，渠道成員往往會因為爭奪目標(biāo)顧客而發(fā)生沖突。
　　(2)銷售區(qū)域的歸屬差異。該問題的本質(zhì)是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時能否獲得足夠的利潤。解決該問題的唯一方法是合理的劃分銷售區(qū)域。
　　(3)渠道分工的差異。一些零售商試圖將部分渠道功能移交給供應(yīng)商而達(dá)到精簡的目的；而制造商則要求零售商提供技術(shù)支持和服務(wù)。該矛盾產(chǎn)生的根源是分工不符合公平原理。解決之道當(dāng)然是對渠道成員進(jìn)行正確的角色定位并給予公平待遇。
　　(4)技術(shù)的差異。這里的技術(shù)不僅僅是指硬件和軟件的應(yīng)用，還包括運用于
　　投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的整個過程的技術(shù)。問題是渠道成員對技術(shù)的理解、掌握和運用情況各不相同。以營銷技術(shù)為例，零售和批發(fā)商注重的是如何經(jīng)營，特別是渠道的保障和人力資源工作；制造商注重的是體現(xiàn)其戰(zhàn)略層面的行為，而對細(xì)節(jié)不太在意。因為這些差異，沖突在所難免。
　　
　　3.認(rèn)知差異
　　渠道成員之間對渠道事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。當(dāng)渠道成員
　　對如何實現(xiàn)渠道目標(biāo)或?qū)θ绾谓鉀Q他們之間存在的問題持不同看法和主張時，沖突就有可能發(fā)生。這種差異主要包括：對現(xiàn)實事件當(dāng)前狀況的理解，對其未來發(fā)展方向的把握，對各種抉擇后果的認(rèn)識情況，對目標(biāo)與價值觀理解以及對渠道成員角色和作用的認(rèn)識等差異，都有可能造成認(rèn)知沖突。
　　對于認(rèn)知差異所引發(fā)的渠道沖突，最好的解決方法是加強和改善溝通。通過有效的溝通，協(xié)調(diào)對現(xiàn)實的理解和看法，以促進(jìn)彼此觀點的協(xié)調(diào)。
　　
　　 四、如何化解渠道沖突
　　
　　雖然渠道沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。
　　
　　1.設(shè)計正確的渠道戰(zhàn)略計劃和合理的渠道結(jié)構(gòu)
　　 許多渠道沖突產(chǎn)生的根源在于渠道戰(zhàn)略不當(dāng)和渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。例如，
　　聯(lián)通的銷售政策不像移動那樣統(tǒng)一，各自為政的現(xiàn)象很嚴(yán)重，從而導(dǎo)致很多渠道沖突。這就源于其渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計問題。
　　
　　2.選擇合適的渠道成員
　　 渠道成員本身具有良好的合作意愿和具備相應(yīng)的資源條件可以減少和避免
　　渠道成員間的沖突。企業(yè)選擇渠道成員時，考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有企業(yè)規(guī)模、銷售能力、聲譽狀況、銷售業(yè)績等，同時也要考慮自身的實力和發(fā)展戰(zhàn)略等因素，選擇合適的、彼此戰(zhàn)略和資源匹配的渠道成員。
　　
　　3.明確渠道成員的角色分工和權(quán)利分配
　　 有規(guī)矩才能成方圓。企業(yè)在選擇合適的渠道成員后，還要通過正式合約明確
　　渠道成員彼此的責(zé)任、權(quán)利和任務(wù)，比如銷售區(qū)域、銷售額度、服務(wù)范圍、物流、庫存、退、換貨的處理等。這樣，通過科學(xué)合理的分工，明確的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，以預(yù)防或減少渠道沖突的發(fā)生。
　　
　　4.建立有效的成員間交流和溝通機(jī)制
　　有效的溝通可以減少彼此間的不理解和不信任，而只有互信才能更好的合作。
　　
　　加強溝通的方法有很多，主要有：
　　(1)人員互換
　　這種做法涉及到一段時間內(nèi)雙邊或多邊職員相互流動。由于相互深入到對方機(jī)構(gòu)里工作，因此增加了了解。當(dāng)互換人員回到各自崗位后，更容易從對方立場考慮問題。但是，這種互換行為可能泄露公司秘密，因而需要特別指導(dǎo)。
　　(2)協(xié)商談判
　　通過協(xié)商談判來解決沖突其實就是渠道領(lǐng)袖聽取渠道成員的意見并進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免沖突危機(jī)渠道穩(wěn)定和存在。例如，奔馳公司的營銷委員會就有7個經(jīng)銷商成員。他們可以經(jīng)常就奔馳公司的新車型提出意見并為奔馳公司的營銷戰(zhàn)略出謀劃策。這種做法可以促進(jìn)渠道成員的信息交流，達(dá)到互相尊重和理解，有助于減少沖突。
　　(3)信息共享
　　這種做法因為渠道成員間共同分享某一方所擁有的技術(shù)、信息而加強了彼此的合作關(guān)系。例如，克萊思勒公司的一個鑄件供應(yīng)商向它推薦用塑料組件代替金屬組件，使克萊思勒公司每輛汽車的成本降低3美圓。作為回報，克萊思勒公司向該供應(yīng)商下單訂購懸掛部件，以彌補它因此而造成的損失。
　　(4)行銷協(xié)會
　　利用行業(yè)協(xié)會來解決渠道沖突也是一個好辦法。例如，美國食品加工產(chǎn)業(yè)協(xié)會和食品行銷協(xié)會共同創(chuàng)建了統(tǒng)一代碼委員會，負(fù)責(zé)開發(fā)條形碼系統(tǒng)，致力于解決訂貨和付費問題。最佳渠道關(guān)系應(yīng)該是上述所有渠道管理手段的綜合運用。但是當(dāng)爭執(zhí)雙方各不相讓時，就需要第三方加入調(diào)解或仲裁。
　　
　　5.合理使用渠道權(quán)力，防止濫用權(quán)力
　　渠道權(quán)力不僅能表明渠道成員在渠道系統(tǒng)中的地位和作用，而且能處理渠道
　　沖突。比如，可以利用獎勵權(quán)來減少成員間利益差異，也可以利用法定權(quán)利來約束利益沖突，還可以利用專家全實現(xiàn)利益共享，利用聲譽權(quán)滿足其它成員的心理追求。總之，要慎用脅迫權(quán)力、多用非脅迫權(quán)力。
　　
　　6.合作
　　 加強渠道成員間彼此的合作，增加整個價值鏈的盈利能力，是減少渠道沖突，增強渠道凝聚力的根本。這主要包括：
　　 (1)聯(lián)合存貨管理支援。即共同打造高效的物流系統(tǒng)，各渠道成員優(yōu)勢互補、多方聯(lián)動，共同提高對客戶的服務(wù)水平，提高整體競爭力。
　　 （2）產(chǎn)品專賣。制造商向不同渠道成員提供不同產(chǎn)品以減少渠道中的價格競爭。如奇瑞汽車渠道的分網(wǎng)制，即奇瑞汽車的風(fēng)云、旗云、瑞虎、東方之子和QQ都由不同的經(jīng)銷商代理，這樣組成了多渠道系統(tǒng)，相互獨立。
　　 （3）經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)。制造商向經(jīng)銷商提供受保護(hù)的銷售區(qū)域，在該區(qū)域內(nèi)，唯一的經(jīng)銷商獨享響應(yīng)的權(quán)利，當(dāng)然也承擔(dān)對等的義務(wù)，但沒有競爭。
　　 （4）聯(lián)合促銷計劃。渠道成員形成整體的促銷計劃，包括批發(fā)商和零售商聯(lián)合加入合作廣告計劃、制造商向經(jīng)銷商提供示范產(chǎn)品、聯(lián)合進(jìn)行市場調(diào)查等活動。
　　 （5）培訓(xùn)。即渠道成員向渠道合作伙伴傳授知識、經(jīng)驗和技能，使其掌握相關(guān)知識、技能以及專項能力的過程。這有助于促進(jìn)伙伴增值，密切伙伴間關(guān)系，增進(jìn)伙伴間企業(yè)文化的認(rèn)同，從而降低溝通成本，減少渠道沖突。
　　作者單位：河南商業(yè)高等專科學(xué)校營銷系
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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