便利店需靠品牌與技術取勝

　　我國的便利店，目前仍然是“虧多盈少”。以上海大型便利公司與臺灣統一集團旗下的7-Eleven做比較，如單店日均商品銷售額，上海平均不到5000元，有的甚至不到3000元，而7-Eleven約為1，5萬元；商品毛利率，上海為16-22％不等，而7-Eleven為30％：如果包括后臺收入，綜合收益率，上海為25-29％，比7-Eleven的綜合收益率低7-9個百分點；凈利潤率，上海在2％以下，7-Eleven在5％以上。
　　
　　我國便利店的四大問題
　　
　　我國大型便利公司經歷了七、八年甚至十余年的發展以后，依然沒有重大轉機的原因何在?我覺得主要存在四大問題：
　　1、攤子太大。前幾年發展熱情高漲的時候，很多提出“全國發展戰略”的公司紛紛將便利店鋪向全國，其效果并不理想。實踐證明，在缺乏經營管理能力與供應鏈配套支援的前提下實施跨地區發展戰略，其結果是：外地開店越多，虧損越大，外地的虧損消耗了本地門店與加盟經營的大部分收入。面對這種情況，是繼續發展還是緊縮戰線，不少公司已經選擇了緊縮，我認為，這是十分明智的選擇。
　　2、過度競爭。從2001年開始至今，上海便利市場就沒有太平過，先是新競爭者的加入打破了原有的競爭格局，后是面對面的貼身競爭，導致顧客分流。到2005年，上海全家采取抬高租金與降低門檻的手法，搶奪其它公司的成熟門店與加盟主。這種作法使同行很惱火，有人說，上海便利店已經從“搶門面”發展到了“撬門面”(把人家到期或沒有到期的門面挖過來)。一位資深人士曾告誡全家便利，在移植海外成功經驗的同時，不要把海外的不光明手法也“移植”到內地來。
　　3、舍本求末。便利店組織方式的發展趨勢應該是特許或委托加盟，但對總部來說，商品經營能力是關鍵，是源頭。如果商品經營能力沒有顯著提高，經營機制與組織方式的變化不可能產生持續的業績增長。要實現經營業績的持續增長，就一定要在商品經營上下苦工夫。這是我國便利公司必須認真面對的最大難題。
　　4、服務不好。便利店員工的服務狀態令人擔憂。最近，有位70多歲的老師告訴我一件很不愉快的事情：那是一個雨天的下午，她在自家門口的便利店躲雨，居然被店員趕了出來，理由是站在那里不買東西會影響店鋪生意!那位老師對我說，這是兩年前發生的事情，從此以后她再也沒有去過那家便利店。也許，這種極端惡劣的服務只是個別現象，但國內便利店給人的總體印象卻是：缺乏活力，不夠溫馨。我曾經在北京7-Eleven買過一瓶礦泉水，當時，我要求店員加熱，店員很細心、很友好，幫我加熱以后又套上一個杯子，還問我這樣可以了嗎?給人非常友善、溫馨的感覺。可以肯定地說，最終贏得市場的，一定是那些能夠尊重顧客需求，給顧客帶去快樂與滿足的公司。而那些類似于把顧客趕出店門的公司，最終必然會被顧客拋棄。
　　總的來說，在我國發展便利店，有兩點要特別注意：一是不要“散豆式發展”，要“集中式發展”，集中力量進入現在就有購買力的城市，在這個城市發展也要集中主要區域，然后密集開店，形成區域優勢，這樣也便于配送。二是進入有些空白點要謹慎，如開辦小區便利店，沒有超市的時候進入，生意還不錯，一旦有超市與折扣店進入，就會立即失去競爭優勢。上海的很多社區便利店近年來已經陸續撤離居民小區。
　　
　　提高商品營銷能力是關鍵
　　
　　提升經營業績的關鍵是提高商品營銷能力，商品是源頭，如果說店鋪是槍，商品就是彈，如果沒有適合的彈，再好使的槍也沒有用。在便利店經營中，鮮食商品是關鍵中的關鍵。鮮食商品經營，必須不斷創新口味與口感，并結合乳品、茶、咖啡等飲料商品做好促銷組合，促銷結束以后恢復原價銷售。做鮮食一定要搶占主食與點心的市場，并配合POP廣告以及面售。店員要向麥當勞、肯德基學習，學習他們積極向客人推薦新商品的服務方式，熱情、熟練、快速、持之以恒，并且尊重顧客選擇。
　　這個問題與便利店的定位緊密相關。如果把便利店定位于滿足居民家庭日常便利性消費的店鋪，那最好是把便利店開在居民小區的出入口，以方便居民購物。這樣的話，商品的配置就要與家庭生活相關，油鹽醬醋、米蛋菜肉等就是便利店的必備商品，而且這些敏感商品必須按照“低廉原則”來銷售。如果把便利店定位于滿足個人即刻消費需求的店鋪，那就應該把鮮食、面包，飲料等作為主力商品，這些商品的特點是日配、毛利率高、保鮮要求高、銷售不好的話損耗很大、供應鏈合作要求高。但是，現實并不是如此簡單，定位于家庭消費的話，如果附近來了一家超市，便利店就沒戲了；定位于個人消費的話，如果盒飯賣不掉又不能退貨，最后是店長與員工天天吃賣不掉的盒飯。現在，便利公司一般都是分處不同類型的商圈，如商業街、娛樂區、商務區、居民區、醫院、學校等，并分別配置不同的商品。在一個城市有這么多變化，在不同城市就更不用說了。中國如此之大，地區差異如此之明顯，即使是麥當勞、肯德基等國際品牌也不得不跟隨顧客的變化而變化。迎合顧客總是正確的，只要有足夠的量并且能夠將成本控制在能夠盈利的范圍內。統一集團旗下的7-Eleven首先是作為中式快餐的競爭對手，打跨了很多小餐檔，以后又推出“漢堡”，成為洋快餐的競爭對手。我國大陸便利店的經營與此存在很大差異，我國目前便利店鮮食商品的占比，好的在10％左右，很多公司不到5％，甚至根本不賣鮮食。
　　便利店的營銷，主要不是價格競爭，而是各種各樣的趣味活動與主題活動。臺灣的7-Eleven，2007年1月17日推出了深受女性上班族喜愛的36款SNOOPY，包含36個臺灣著名景點，目的是要讓全臺消費者體驗闔家收集的歡樂。這套SNOOPY 3D卡套，另外還推出很多設計美觀、實用新穎的贈品。統一超商整合行銷部表示，搞笑、活潑的SNOOPY在臺灣擁有許多粉絲，以往經常接獲消費者反饋，希望全店行銷活動能以SNOOPY為主角。因此，經過半年的籌劃，特地選在農歷春節的旅游旺季，推出SNOOPY游臺灣主題。預計為期10周的活動將挑戰10％業績成長的目標。這樣的活動在大陸也有所見，但無論策劃力度還是影響力度都與上述營銷活動有很大差距，這不僅是營銷的差距，更是消費市場的差距。這方面的改進潛力非常大。
　　
　　便利店是靠品牌與技術取勝的業態
　　
　　便利店的競爭其實還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競爭的便利店，但國際品牌還沒有對內資便利店構成很大的競爭威脅，目前的競爭仍只是自家人之間的爭斗，無論發展環境、品牌形象、技術手段等都與國際水平存在較大差距。以品牌來說，名稱都差不多：光明乳業旗下的“可的便利”、農工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無關聯。便利店真正的競爭，一是對特定品牌的“顧客信賴”；二是標準商業模式的“快速復制”、“持續服務”與“經營創新”；三是物流整合與信息技術的支撐能力；四是糅合總部與門店各自優勢的能力。從經營上來說，商品、服務與營銷創新是關鍵；從管理上來說，物流信息系統與營運管理是關鍵。從整體來說，發展特許加盟，調動總部與門店兩個積極性是關鍵。當便利店的發展達到一定規模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術、總部與加盟者兩個積極性的有機結合，才能形成一個完整的便利店系統。但是，總部不是“警察局”，它只是一個“提供服務”的機構。服務項目不能僅局限于上述這些傳統服務，它有一系列新的業務可以開發，如快遞業與便利業的合作便是服務發展的必然趨勢。UPS已宣布在上海寫字樓高密度的社區開設兩個UPS快遞便利店，附近客戶除了可以隨時將快件投遞在該便利店之外，UPS的工作人員也可在半小時之內步行到社區內取件，可大大節省客戶的等候時間。為此，可以把便利店作為快遞公司的輔助渠道，中國臺灣的便利店，大部分都和DHL、UPS合作開展收件業務。2006年情人節和中秋節期間，廣州喜士多便利店已經嘗試通過“宅急送”為顧客快遞一些玫瑰花和月餅，目前，廣州宅急送與喜士多便利店已經商談合作事宜，雙方醞釀在快遞業務方面結成聯盟。
　　信息技術服務是便利店服務發展的重要內容。微軟公司日本部與日本7-Eleven宣布，雙方將通過各家便利店的專用設備為Vista操作系統用戶提供數碼照片打印服務。打印一張大尺寸照片30日元(0.25美元)。這項新服務針對那些沒有家庭打印機的用戶，或那些希望在活動之后將同一照片分發給多人的用戶。
　　類似的服務項目還有很多，便利店的發展一定要關注社會變革、需求變革與技術變革，要跟上時代步伐。
　　有報道稱，2006年中國臺灣的7-Eleven凈展店達360個，總店數更是達到4400個，營業收入突破千億元臺幣大關，利潤創下50億元臺幣的歷史新紀錄，其凈利潤水平是5％。估計這個利潤水平還是很保守的控制值，實際盈利水平要高于5％。特別應該關注的是，統一旗下逾半數商品，在商品內容與包裝上，都進行了全面更新，有效帶動了銷量的增長。統一超商所自創的企業玩偶“OPEN小將”自營商品成長更是驚人，2006年，創造了2億元臺幣的銷售收入，2007年，將挑戰5億元臺幣，并且還將推出全新的制服與企業形象。所有這一切給便利店行業一個重要的啟示：便利店發展潛力巨大，形象、服務、營銷、物流、信息這五個方面是便利店下一步發展的改進重點。
　　
　　(編輯　劉