經銷商如何規劃產品結構

　　經銷商選擇產品，經營產品是要給產品尋找嫁衣，其對產品的定位是以自己的渠道為標準的；自己現有渠道或者創建新的渠道與產品本身要符合，只有適合自己的才是最好的。
　　現在無論大小經銷商，選擇一個產品想短時間內迅速實現暴利已經是不可能的了。現在的市場迫使經銷商也必須要靜下心來像經營企業般地來經營自己的公司，代理廠家的產品要有自己的目標，扎扎實實地做市場。作者根據實踐經驗總結出經銷商規劃產品結構的幾個步驟，以期與大家一起分享。
　　
　　第一步選擇產品，經營自己
　　
　　做任何事，首先要認識自己才能穩步發展，經銷商選擇產品也是如此。認識自己的資金實力與社會資源，特別是社會資源，在中國當前的市場上尤其重要。首先我將經銷商選擇產品的幾個目的做一簡單闡述：
　　
　　1、充分發揮經營平臺和社會資源的能量
　　相信每一個經商者都有屬于自己的資源，老的經銷商可以在網絡上形成自己的產品流通鏈，新的經銷商在朋友與社會資源方面有一定的供需鏈。像糖酒等副食品的傳統經銷商，在自己經營區域內大多以傳統批發網絡為主，他們在選擇產品時注重的是流通量大、產品單價不高等大眾化快速消費品，目的就是充分發揮自己網絡平臺。
　　近年來，隨著終端營銷被廠家越來越重視，像酒類行業，終端消費越來越多，價格也比以前有了大幅度地提高。傳統型以批發為主的經銷商一般是選擇此類以終端消費為主的產品，但是隨著市場行情的變化，如果不及時調整經營方針，是沒有能力做好的。在這種情況下，一些擁有廣泛社會資源的新型經銷商開始出現，他們大多沒有在傳統行業經商的經驗，像廣告行業、服務行業和一些與政府機關有關聯的個人等。目前白酒行業的中高檔白酒經銷商很大一部分都是這種新型的經銷商，而他們就是那些希望通過充分發揮自身的資源優勢以取得收益的人群。
　　
　　2、代理膨脹行業知名品牌，擴充自己的經營范圍
　　經銷商在代理自己現有品牌時，要時刻關注行業內的發展，適時選擇膨脹行業的產品，借助廠家實力，擴充自己的經營范圍。例如，近兩年的奶品行業發展迅速，隨著蒙牛等一些新型強勢品牌的崛起和乳制品行業的發展，選擇有實力投入的附屬代理品，經銷商不但能獲得新型行業的利潤，也能提高自己的經營能力和市場思路。不過在選擇產品時一定要注意到自己市場的特性，對于自身市場正處于培育狀態下的產品，經銷商切不可盲目投入，以防得不償失。
　　
　　3、現有產品領域無發展前景，經銷商選擇改行經營，在關注膨脹行業發展的同時，也要關注自己所代理產品行業的發展。
　　如果自己所代理產品的行業市場在逐漸萎縮，此時就要考慮發展其他行業的產品了，切不可一味等待，期望市場重新繁榮。還有一種情況是整體行業有發展前景，但在所代理產品的市場卻難以看見目標市場，需行業領導者進行相關炒做才可有發展前景，在這種情況下經銷商需根據自身實力與廠家實力衡量才可確定。
　　現在，多數經銷商在選擇產品時大多看重的是利潤空間，對廠家的營銷方案并沒有持續性研究，而且也不注重此產品成功和失敗市場的原因探討。往往就會出現很多“招商”式的產品剛進入市場，就不得不退出來，最后吃虧的還是商家。
　　
　　第二步　確定主導產品，規劃產品結構
　　
　　經銷商經營產品也要有廠家對品牌產品的思路，例如針對企業的形象產品，廠家在進行前期宣傳時，首先注重的是形象宣傳，其次才是對利潤的重視。同樣，經銷商對自己所代理的形象產品也要以做好服務為重點，維護產品形象：對利潤產品，經銷商則要全方位地投入做好市場，以實現利潤最大化的目標。
　　
　　1、確定重點利潤產品，做好自己的品牌
　　無論經銷商經營多少產品，一定要有自己的主導利潤產品。這種產品是既能發揮你的平臺功能，又能創造利潤。比如糖酒飲料產品，這類產品都有季節性的消費淡旺季，在這種情況下，經銷商就需要考慮選擇兩個左右的主導產品去重點經營，這樣無論是對后期發展還是現在的市場鞏固都起著關鍵性作用。有許多經銷商都說，我跟廠家走，你對我好，有投入，我就努力；沒有投入，對我不好，我就不努力。其實這種想法是不對的，原因是廠家人員不固定，業務人員的素質也不一樣，你對人員的理解直接影響廠家對你的理解；再者，產品是經銷商自己的，市場是自己的，自己一旦認定此產品，就一定要認真對待，要么就別代理這個產品。
　　市場是做起來的，確定好重點品牌產品，切不可三心二意，否則只會讓廠家失望，又使自己分散精力。還沒做市場就一味向廠家要資源，這種思想只會使廠家為難，即使要到資源，廠商不能同時用力于市場，其結果仍然是勞命傷才。
　　
　　2、知名度高的大眾化無利潤品牌，重點做好服務，擴大知名度，以此提升小品牌產品的渠道忠誠度。
　　形象好的品牌產品或許出貨量大，利潤不高，但卻有眾多的渠道認同。經銷商如果一味地靠這些消費品牌將無法實現自身經營規模的擴大，除非有廠家的大力支持。對于這些品牌，廠家一定要做好渠道服務，讓分銷渠道內的網絡在認同大品牌產品的同時，接受經銷商所代理的其他產品，為經銷商帶來邊際利潤。
　　總結以上兩點來看，經銷商在產品結構群上應該分品牌形象產品、重點利潤產品、小品牌彌補性渠道產品。經銷商的產品支撐點不是消費者，而是自己的網絡和渠道。
　　
　　第三步　審時度勢地發展新產品，開拓新渠道
　　
　　這一點我以一個實例來說明一下：作者本人就在A市場開發了一個新產品，主要以餐飲渠道為主。而原有經銷商卻主要以批發和商超網絡為主，而且其主要網絡集中在市郊及周圍的縣區，很顯然我新開發的產品是不適合其經營的。在與經銷商交流的同時，他們也意識到這一點，所以經銷商并沒有選擇這個產品經營。
　　今年，經銷商經營的另外一個飲料品牌重點投入A市場餐飲行業，特別是市區，經銷商借此機會迅速成立餐飲點營銷隊伍，開拓市區新渠道，同時與我談起上次談到的餐飲產品。
　　此例說明經銷商在選擇產品和調整產品結構要時刻與自己的發展密切聯系，在時機不成熟，或資源不夠時，不可盲目看別人發財眼紅行事。
　　最后，我認為經銷商對產品的定位是有別于廠家的，廠家考慮的是消費者利益，而經銷商考慮的卻是自己的渠道網絡和自己的社會資源。經銷商選擇產品、經營產品是要給產品尋找嫁衣，其對產品的定位是以自己的渠道為標準的：自己現有渠道或者創建新的渠道與產品本身要符合，只有適合自己的才是最好的。
　　
　　(編輯　陳永