論企業的多元化發展

　　摘要：多元化在六十一七十年代被美國、日本和歐洲的一些大企業所采用，其影響逐步擴大到世界各地，并在實踐中出現許多成功案例。我國企業多元化發展中存在不少問題，如違背多元化的生命周期理論，違背多元化的成長階段理論，違背基于核心能力的多元化發展理論，違背多元化的行業選擇理論等。這些錯誤的多元化經營造成諸如分散企業資源，加大經營管理難度及增加運營費用，容易將企業拖入債務陷阱，易導致資金利潤率下降，保持品牌信譽的難度加大等弊端。因此，應正確發展企業的多元化。
　　關鍵詞：企業；多元化；發展
　　
　　企業的成長是企業追求生存與發展的永恒主題。企業如何成長，如何在成長中增強競爭力，如何減少失敗的可能性，歷來是重大的戰略問題。在現代市場經濟中，任何一個企業要想生存與發展，就必須不斷地適應市場變化，選擇恰當的發展途經。一般來說，企業選擇的發展途徑有兩種：一是專業化發展，一是多元化發展。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求企業的不斷發展，這種發展通常被認為可以擁有規模效益及技術優勢，但很難適應市場需求的快速變化和多樣性特點。而后者則被認為是克服專業化發展問題的最佳手段，它是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展途徑，是企業發展到一定階段為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。
　　管理大師杜拉克認為，多元化是一種戰略，沒有好壞之分，正確的多元化，使企業的業績與高度集中、單一技術或單一市場的企業績效媲美，錯誤的多元化，使企業在錯誤的行業中高度集中后果不堪設想。兩者的根本區別是，成功實施多元化的企業各項業務間有一個共同的結合點：即建立在企業核心競爭力之上。因此，企業多元化的前提就是要在現有的業務領域中培育自己的核心競爭力，以此來拓展自己的經營領域。
　　二十世紀八十年代以后，我國企業開始了多元化發展的實踐，九十年代初也有一波多元化的浪潮，近年多元化又為眾多企業所追捧，關于企業的多元化、轉行等新聞層出不窮。
　　
　　我國多元化發展中的問題
　　
　　從世界上許多著名跨國公司的發展史看，其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律。多元化經營是產業走向成熟的必然選擇，是企業發展到一定規模的必然選擇。但是，不恰當的多元化也會嚴重地危害企業的成長，甚至會將企業拖入崩潰。
　　按照西方的劃分標準，一般當企業最主要的產品類的銷售額占總銷售額的比重小于70％時，這種企業叫多元化企業。近年我國多元化經營失敗的例證很多，究其原因，我認為這是企業在進行多元化時，違背了多元化戰略的一些基本理論。具體來說，主要表現為以下四個方面：
　　1、違背多元化的生命周期理論
　　企業的生命周期分為四個階段：萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，但并不是每個階段都適合多元化的發展，那么企業何時進行多元化為妥呢?依據企業多元化的生命周期理論，多元化經營戰略一般在企業成熟期采用。
　　然而，我國部分企業沒有遵循企業多元化的生命周期理論，自持實力雄厚，盲目決策，過早進行多元化經營，結果造成了嚴重的后果。如春蘭集團大舉進入摩托車、電冰箱、計算機等行業，造成資源、人力的分散，使其在本行業失去優勢，其消極影響隨之顯現。不到一年時間，春蘭空調的市場份額由原來的30％降到1997年的7％，在國內市場的地位由原來的“龍頭老大”跌至第六位，由此引發新一輪的“空調大戰”，集團遭受重創。面對擁有13億人口的超級市場，企業如不冷靜思索，慎重決策，擺正自己的位置，其后果可想而知。
　　2、違背多元化的成長階段理論
　　任何事物的成長都是有一定發展過程的，就像樹木的生長，需要從一粒種子開始，然后慢慢長成樹苗，發育成幼樹，最后長成一棵大樹，如果逾越其中任何一個階段，都不利于樹木的成長。多元化的發展也是如此。根據國外經驗，跨行業兼并經營要特別慎重，推進多元化必須符合發展速度，在資源有限的情況下，再好的多元化經營戰略也會被過快的推進速度所葬送。因此，企業在推行多元化發展時，必須遵循多元化的成長階段理論，即多元化的發展一般要經歷三個階段：高度相關多元化，中度相關多元化，不相關多元化。實踐證明，過快多元化已經把許多企業集團拖下水。春都集團就是最好的例子。當然，并不是所有企業的多元化都必須采用這樣的發展模式，畢竟每個企業都有自身的實際情況。眾多國際、國內企業的成功和失敗的經驗教訓告訴我們：我國企業的多元化要想成功，就應根據自身所具有的資源和戰略能力，遵循多元化的成長過程，一步一步地向前推進。
　　3、違背基于核心能力的多元化發展理論
　　核心能力是企業競爭優勢的重要來源，是企業戰略的核心，同時也是企業多元化經營的基礎。一個企業只有具備了堅實的核心能力，才能帶動主業和其他行業的良好發展；反之，將會帶來惡性循環，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時會有坍塌的危險。仔細分析巨人、飛龍、三株這些民營企業走多元化之路沒有成功的原因，皆在于其主業未穩、內部分權體制未規范、集團財務體系不健全，又進入與主業聯系不大的其他行業，造成嚴重資金危機。總結一點，他們所共同存在的問題是忽略了企業核心能力的培育和發展，違背了基于核心能力的多元化發展理論。因此企業進行多元化，必須以核心能力為根本。
　　4、違背多元化的行業選擇理論
　　二十世紀八十年代初期我國不少企業熱衷于四面出擊的多元化經營模式，注重眼前利益，急于擴張，側重于“短、平、快”的項目，結果使企業陷入嚴重的經營困境。這些企業多元化經營失敗的一個重要原因是不清楚多元化的行業選擇條件，沒有合理的行業選擇目的。總的來說，就是違背了多元化的行業選擇理論。該理論包括兩個方面：一是多元化的行業選擇條件，二是多元化的行業選擇目的，相關行業多元化是想借助于支柱企業而帶動相關產業，從而減少進入的壁壘；而不相關行業多元化是通過多元化降低風險或尋求更好的發展機會。然而在實行多元化經營的過程中，一些企業或多或少地表現出盲目性。九十年代初，“太陽神”呈現出迅猛的發展勢頭。在企業急劇膨脹之后，企業決策層對保健品市場的前景產生了懷疑，于是決定尋找“多角支撐點”。為此，集團內組建了10個項目公司，涉足的領域包括汽車、化妝品、石油、邊貿等，可謂“什么賺錢就干什么”，結果就像熊瞎子掰玉米，掰一個丟一個，一下子送掉了太陽神3.4億的資金，公司元氣大傷，錯失發展良機。這種盲目的、放任的開拓已經很難稱之為戰略行動了，孰不知戰線鋪得越長，風險就越大。行業選擇的正確與否關系到企業多元化經營的成敗。
　　
　　做好主業是多元化經營的前提
　　
　　1、實施多元化的首要條件是要有剩余資源
　　這是開展多元化的必要條件。企業擁有什么樣的資源、多大量資源才能開展多元化?這個問題必須結合擬進入的產品——市場領域來回答，不同的產品——市場領域對資源的要求是不同的。但對于多元化經營來講“剩余資源”有一個最低的“儲備量”，這是多元化經營的基礎。但開展多元化經營時其擁有的剩余資源不應只是達到這個“最低的儲備量”，而是應當超過這個儲備量。而企業的這些剩余資源必須在原有的業務領域內進行積蓄和儲備。
　　2、現有業務是企業利潤的主要來源和生存基礎
　　在企業多元化的進程中、無論什么樣的多元化形式，穩定而有優勢的主業是企業利潤的主要來源和生存基礎。如果主營業務不佳，企業在進入新的業務鄰域時，由于對新領域缺乏較全面的認識和了解，甚至缺少新市場所需要的技術、人才等，進入風險很高，要承擔比自己熟悉的業務領域更高的風險。此外，新的業務不可能短期內獲得較高的回報，因此，在多元化之初特別需要有穩定可靠的資金實力支持。
　　
　　在現有的業務領域內，打造企業的核心競爭力
　　
　　企業做好主業的過程，也是培育自己核心競爭力的過程。在這個過程中企業一方面提高自己的市場占有率和形成規模經濟，另一方面可以逐步在技術、管理、銷售、服務、品牌等方面形成自己的特色，打造自己具有戰略意義的能力。這是開展多元化的重要條件。
　　1、培育企業的技術創新能力是關鍵
　　由于競爭的空前加劇，技術創新目前已成為主宰企業沉浮的主要因素，競爭就是創新力的競爭。因此，要形成企業的核心競爭力就必須提高和加強企業的技術創新能力，擁有一定的核心技術。沒有核心技術，必須花費高昂的代價才能完成產品的生產和制造。因此企業一方面是增強企業研發資源的獲取與利用能力、開發能力，另一方面是增強研發成果的轉換能力。但技術創新必須建立在市場需要的基礎上。只有以市場為導向的技術創新，才能給企業帶來新的活力，提高企業的競爭力。
　　2、學習力是創新能力的源泉
　　學習是智慧和創新的源泉，只有不斷學習，企業才有源源不斷的創造力。二十一世紀是科技發展更加迅速、全面進入信息時代和知識經濟時代，個人和團體為能趕上時代的發展就必須不斷學習。在這個時代，誰的學習能力高、學習速度快，創新能力就強。誰就能在競爭中處于有利地位。
　　3、創新機制的構建是企業技術創新的保障
　　創新是時代的主旋律，圍繞技術創新，企業應該構建一個有利創新的機制和環境。企業的一切工作比如管理創新、組織創新、觀念創新等主要是圍繞支持工藝創新和市場創新來展開，最終達到滿足客戶需求和提高客戶滿意度。實現企業持續創新，就必須構建合理有效的企業創新機制，
　　4、企業文化是核心
　　企業文化是當代企業的靈魂，是一種思想、理念，直接影響和規范著人們的行為，優秀的企業文化，從某種意義上說就是企業的核心競爭力，優秀的企業文化可以激發人的潛力，調動人的積極性和工作熱情。在科學技術迅速擴散的今天，企業文化還具有很強的不可模仿性，尤其是核心層次。此外在產品的物質形態越來越趨同的今天，產品只有給消費者提供文化的想象，產生激情、樂趣，才能有別于同類產品，贏得消費者的青睞和對產品的忠誠度。
　　
　　根據自身情況，選擇理想的經營領域
　　
　　企業戰略的制定就是在企業資源、能力和市場之間選擇最佳的結合點，使企業的經營活動和環境匹配，將外部環境中的機會和企業的資源優勢很好的結合起來，尋找有吸引力的行業、或根據產業演變分析，重新進行產業創新，在獲得理想收益的同時，還可以增強自身的競爭力。
　　1、科學合理的相關多元化，可以充分發揮企業現有的資源優勢
　　企業在多元化經營之初，要首先分析企業的資源優勢。企業資源優勢可以從幾個方面分析：有形資源(機器、廠房)，無形資源(專有技術、品牌、秘方等)和人力資源。然后尋找可以有效利用現有資源的領域。一般來講，相關多元化可以較好的利用和發揮現有資源的優勢。相關多元化就是擬將進入的戰略業務單位和現有的業務單位之間可以共享某些資源，所以，根據業務單位之間享有共同資源類型的不同，可以把相關多元化分為：(1)技術相關多元化，這種戰略可以利用企業原有產品和新產品之間在研究開發、原材料、生產技術、生產設備和工藝方面的技術關聯性，維持技術上的協同效應；(2)市場相關多元化。這種戰略利用了原有產品和新產品之間在銷售渠道、銷售對象、促銷方法和企業形象及知名度等方面的關聯性；(3)技術一市場相關多元化。這些多元化形式可以有效的發揮原有企業的資源優勢，使企業現有資源得到更有效的利用。海爾在堅持了七年的專業化生產之后，才開始了相關多元化，這是海爾多元化成功的重要原因。
　　2、充分利用環境提供的機會進入理想的行業
　　進入一個理想的行業是經營成功的基礎，影響經營狀況的因素很多，除企業的自身因素外，主要是由行業本身的一些特點決定的。(1)行業吸引力，即了解將進入的行業的銷售利潤或該行業的銷售增長率。如果一個行業的利潤處于該國該地區行業平均利潤水平之上，就可以認為是有吸引力的。反之就缺乏吸引力。當然，一個行業是否具備吸引力是相對的，而不是絕對的，行業觀察者的角度不同，結論也不同。(2)行業競爭結構和競爭強度直接影響經營者的獲利程度的高低。(3)行業的生命周期。企業應當選擇那些市場處于成長期、能為企業提供長期利潤的行業。
　　
　　新的業務必須有利于提升和培育核心競爭力
　　
　　首先，選擇的多元化領域，必須能利于現有業務的更好發展，從而提升現有的核心競爭力。如雙匯的多元化就是在一個相互支持的產業鏈上開齋，彼此共同促進協同發展。
　　其次，通過新的業務獲取新的核心競爭力，從而以更快的速度、更低的成本進入下個市場。企業的多元化經營是企業維持與發展核心競爭力、保持競爭優勢的重要手段。核心競爭力的延展性，使其為企業進入新的領域提供了基礎，與此同時，如果企業僅限于某一專業生產或服務領域，只能在單一產品市場上取得優勢，但由于產品市場生命周期及經濟波動等因素，其優勢不能持久發揮，因此要圍繞核心競爭力適當進行多元化業務的拓展，是維持現有競爭力、培育新的競爭優勢的重要手段。
　　此外，核心競爭力是企業的寶貴資產，具有很強的輻射性，可以為更多的領域或行業服務，僅限于一個領域就浪費了資源，因此，適當多元化才能發揮核心競爭力的最大效益，實現利潤最大化，通過多元化發展，進一步鞏固和支持原有的核心競爭力，培育企業新的競爭優勢，促進企業的健康發