渠道主導權——零售商的獲利關鍵（上）

　　生產商、分銷商（代理/經銷商）、零售商、消費者共同構成了流通價值鏈，在這根鏈條上，各主體存在著利益上的“統一對立”關系，無論是生產商還是零售商都希望獲得更多的利益份額，問題是你憑什么獲得更多的利益份額，毫無疑問是渠道主導權，誰擁有渠道主導權，誰就會獲得更多的利益份額。
　　
　　一、從沃爾瑪眼中的供應商分類看渠道主導權
　　
　　沃爾瑪將零售商、供應商分成三種，分類選擇合適的供應商，以便在雙方博弈中占據主導地位。三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟進行分類。第一種零售商是有自己的設計能力、創新能力，可以引導消費時尚。另外它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢，下單下得非常準，這種零售商叫“具有成熟度”。第二種零售商是有部分設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產品，一種叫做促銷品，這個產品買進后只是銷售一段時間，賣完后就不再進貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內會不停銷售的產品。這個類型的產品在一般具有規模的店里面占到75%~80％的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說“多進點貨就好了”，但是多進貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要，補貨能力的高低從一定程度上體現了零售商的成熟度。最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么設計能力，對消費需求也不怎么了解，每一次產品采購的方向都是到供應商的樣板間去選擇，看到什么喜歡，就挑選什么。
　　供應商也分成三種。最具有成熟度的供應商，可以很清楚地知道消費者需要什么、需要多少以及零售商的補貨需求，它會告訴零售商你現在的庫存比較低了，你應該趕快進貨，或者你現在庫存太高，希望你暫時不要買進，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。第二種供應商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能對消費需求的把握有些欠缺，沒有設計能力，但是它改進的能力很強。最后一種供應商，它幾乎不做消費需求的研究，只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應商會把原料給他，許多情況之下還需要它的下游零售商的引導。
　　沃爾瑪正在積極發展產品設計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應商就是第三種。第一種供應商當然是最好的，但是成本往往是跟服務相連的，第一類型的供應商可能價格偏高，在談判中處于主導地位，利益份額要求過高，所以說，在沃爾瑪的供應商名單中第三類的供應商反而有了機會。
　　那么渠道主導權究竟體現在哪里，通過上述沃爾瑪對零售商與供應商的分類我們可以看出：最核心的東西在于對消費者的理解與把握，誰抓住了消費者，誰就抓住了渠道主導權。舉例來說，如果顧客想要喝可樂，他可能進入蘇果超市直奔可口可樂，發現沒有可口可樂之后，他又進入附近的其它商店去尋找，對這位顧客來講，喝可樂只喝可口可樂，至于在哪家商店購買并不重要。另外一種情況，如果顧客想要喝可樂，他可能直奔蘇果超市，盡管不遠處就是家樂福他也不會考慮進去，對他來講，購物只去蘇果，只要是蘇果賣的，他就認為那是最適合他的，至于什么品牌并不重要。
　　第一種情況是商品忠誠，第二種是商店忠誠，這是兩種差異很大的顧客忠誠，它們的影響也大不相同。在第一種情況之下，可口可樂公司在和蘇果超市談判的過程中就會強勢一些，流通價值鏈的利益份額就會大一些，因為消費者是沖著我來的，沒有我可口可樂，你蘇果的可樂類銷售就會大打折扣，甚至會影響到商店的整體形象與銷售。在第二種情況下，談判中蘇果超市就會占主導地位，你可口可樂公司可以不來，那邊想進來的可樂品牌還在排隊等著進蘇果，因為大家都知道，只要擺在我蘇果的貨架上就能賣出去，消費者認可的是蘇果，沒有可口可樂我還可以賣貨架上的其它替代品。
　　所以說，誰抓住了消費者，誰就抓住了渠道主導權，誰就會在流通價值鏈上占優勢地位，這樣的例子比比皆是。筆者在百貨公司招商時，客大欺店就是最明顯的例子，不同的品牌不同的待遇，一邊是大量品牌排隊等候交納入場費，另一邊是一些國際二線品牌合作條件極其苛刻，不要說入場費，貨款都得先付，貨柜需要商場高價購買，而且還得定期更新，除此以外，私下里還得給其區域負責人高達6位數的個人好處費。最為極端的是藥品流通渠道，醫院利用其壟斷地位以及與患者的信息不對稱緊緊抓住了消費者，使藥品利潤的絕大部分都為醫院所攫取，說白了，還是人家通過抓住消費者而抓住了渠道主導權，你離不了人家。
　　那么，怎樣才能抓住消費者，贏得消費者忠誠呢？我們就需要深入分析消費者的購買過程，究竟是什么因素影響到了消費者的購物決策，如果我們能夠了解這些因素，并對這些因素進行有針對性的影響，這將為我們贏得消費者、抓住渠道主導權帶來決定性的影響。
　　
　　二、抓住消費者的關鍵：心理空間與貨架空間
　　
　　要分析如何抓住消費者，我們必須分析消費者的購買過程。作為消費者購物來講，基本上都存在一個購買決策流程：第一階段為意識到需求，第二階段為搜尋信息，第三階段為評估信息，第四階段為決定購買，第五階段為購后評估。在此我們可以看出，正常情況下，消費者在購買決策時，必須擁有購買決策所需的信息；其次，當消費者決定購買的時候必須很方便地找到他想要的商品。這兩點我們可以簡稱為“心理空間”與“貨架空間”，對這兩個空間的占領直接影響到渠道主導權的把握，不管我們是否意識到，零售商和生產商多年來一直在這兩個方面進行著此消彼長的拉鋸戰。
　　何謂心理空間，也就是當消費者有了需求，需要收集信息的時候，信息來自哪里，知不知道你，或者大腦里首先想到什么，在消費者購物決策的時候你能不能被他所想到，如果想到了，而且是首先想到的，并且想的還比較多，這就說明你在一定程度上占領了消費者的心理空間。因為一定程度上消費者為了避免每次購物都需要如此復雜地決策，他會記住自己感到滿意的產品（或商店）名稱與特性，所以他們是帶著某些個人偏好走進商店的。如果消費者在購物決策時想都沒想到你，也就是說你根本沒能進入消費者的備選清單，那你還有什么機會呢？
　　所謂貨架空間，一般是指商店里的貨架，比如消費者計劃購買某品牌的商品，可是商店里找不到或者很難找到，貨架上擺著的全是別的生產商品牌商品或者商店的自有品牌，這就是貨架空間被別人占領了，消費者心理空間的占領如果沒有貨架空間的配合，照樣沒用。進一步講，我們可以把貨架空間理解成消費者購物在物理上的便利性，當他有了心理上的想法之后，物理上是否便利就非常重要了，如商店位置的遠近、貨架的陳列等。
　　貨架空間與心理空間兩者相輔相成，如果某商品（或商店）已經占據了相當的心理空間，即它已經出現在許多消費者的頭腦中，那么它自身對零售商（或生產商）就是一種巨大的激勵措施。另一方面，貨架空間是心理空間強有力的發動機。經常性地看到一種產品，將有助于該產品現身于消費者的思想中，從而不斷增進產品的形象。關鍵的問題是，這兩大空間都是稀缺資源，你多了我就少了，所以爭奪戰不可避免。
　　從歷史發展的角度來看，零售商在心理空間上曾經占據著主導地位，但是后來在生產商的進攻下逐步喪失了，目前一些比較明智的零售商正在想盡辦法反攻。而對于貨架空間，起初也是零售商占據主導地位，后來由于零售業的市場集中情況慢于制造業的市場集中情況，加上有些零售商沒有意識到這個問題，一定程度上把自己的貨架空間拱手讓給了生產商，后來隨著環境的變化，一部分零售企業開始覺醒。
　　
　　1.心理空間的爭奪
　　消費者購物決策所需的信息可以來自個人的購物經驗、朋友的建議、導購員的銷售建議、報紙、雜志、電視、網絡等各種渠道，但是，在商業發展的初期，報紙、雜志等大眾傳媒尚不存在，這一點不利于商品的大范圍統一宣傳，也不存在生產商品牌，所以購買決策所需信息主要來自商店導購員的銷售建議，因此消費者一旦有需要，首先想到的是到某一家商店去尋找商品，詢問信息。所以在這個時期，每一個商品都打上了商店的烙印，零售商占據了消費者的心理空間。
　　到了19世紀末期，西方發達國家完成了通信的重構，即電報，它大大降低了信息傳播的成本，而隨之而來的、擴大了發行的報紙又使生產商能在全國通過做廣告來宣傳商品，生產商發明了品牌這一武器，生產商可以通過廣告來打造品牌，他們利用品牌來占領消費者的心理空間，利用品牌來削弱零售商的影響力。尤其是戰后，廣告的大幅度增長及對電視的依靠，使零售的職能發生了變化，顧客現在一般都是有備而來，而非靠現場推銷。這一變化最終導致零售業“失去”那些熟知商品知識的熟練的導購員，因為顧客不再需要她們了，尤其是標準化包裝商品，如可口可樂，強生牌嬰兒爽身粉等，它們都成為了自選超級市場的主力商品，換句話說，零售商在消費者購買決策中的影響力在下降，在這一個階段中，生產商逐漸占據了消費者的心理空間，消費者在購買決策的時候，首先在不同生產商的品牌之間作權衡，之后才考慮到哪個商店去購買。
　　現在，一些明智的零售商也在思考，在消費者沒有交錢之前，我就還有機會，如果我能夠通過商店的一些措施來干擾或改變消費者的購物決策，改變消費者的消費觀念，影響消費者購買力的投放的話，那么我在與供應商的談判中就可以理直氣壯地要求比較高的利益分配了。你可以不聽我的，但是我的促銷員與理貨員就主推別人的產品，畢竟廣告還不能完全滿足消費者購物決策的所有信息，尤其是在消費者的個性化需求越來越明顯的情況下，一些消費品，盡管大眾傳媒對商品品牌的宣傳使消費者對商品有了一定程度的了解，但如果要購買，消費者依然需要商店導購員的銷售建議來做決策，畢竟在消費者眼中導購員是商品專家。所以目前，許多供應商拼命上促銷員（或者給商店理貨員額外的回扣）就是這個道理，目前市場上的商品那么多，誰敢保證某一商品能夠讓消費者在商店外部就已經做好決定購買了？如果某些商品屬于沖動型商品，那么消費者憑什么要對你產生沖動？商店的貨架上具有替代性的商品太多了，不同的品牌太多了，如果靠消費者自己來產生興趣，風險就太大了，如果以各種形式（如燈光、色彩、音樂、促銷員推介、試吃試用、消費者教育等）推一下，使該商品能夠躍入消費者的大腦，占領心理空間，那么成交的概率就大大提高。所以，一些明智的零售商已經開始利用這些手段了。
　　2.貨架空間的爭奪
　　首先，我們必須注意的一個前提是供求的變化，在供不應求的時代，誰有貨誰就是老大，所以生產商一定程度上占主導。不過，時過境遷，現在是一個供給過剩的時代而不是短缺的年代，舉例來說，目前國內市場上洗發水至少有三千個單品，請問貨架上給洗發水留的空間是多少呢？是不是能夠把三千多個單品都合理展示呢？答案是否定的。在這個科技爆炸的時代，貨架空間的增長速度遠遠趕不上產品供給的增長速度，我國每六分鐘誕生一個服裝品牌，大家看看你所在的城市，繁華商業街這些年來一共形成了幾條？有著2500年歷史的太原不過兩條，你讓這么多服裝品牌到哪里去展示？在市場產品越來越同質化的今天，來自渠道的展示及推薦的效應甚至已經超過品牌產品賣點本身的誘惑，特別是在那些實力相當的對手之間的競爭，渠道的態度取向直接決定了勝利的歸屬，作為一種稀缺資源，商家的貨架空間不火都難。
　　其次，另外一個因素是零售商的市場集中度。許多年來，零售業一直是一個零散型行業，以中小零售店鋪為主，大量的是夫妻老婆店，商品引進之后，安排多大的面積、什么位置、怎么擺放應該是零售商說了算。但是，究竟怎么分配空間、如何貨位布局，不是所有的零售從業人員都知道怎么做，于是這就給了生產商一個機會。你不是不懂嗎，生產商會好心來幫你，于是許多中小型零售商心甘情愿地充當了大型生產商的代理，并遵從這些大型生產商對貨架空間的所謂最佳管理方案。
　　近幾十年來，零售業的市場集中度逐步提高，但隨之而來的是中小零售商的業務發生了明顯萎縮，因而生產商對貨架的控制也隨之萎縮。客大欺店，店大欺客。我們現在很多行業零售商的實力已經趕上或超過了做品牌的生產商，生產商目前需要面對的是越來越強大的大型連鎖零售企業，作為力量發生變化的結果，獲取貨架空間已經對生產商構成了史無前例的戰略性挑戰，生產商經常不得不看零售商的眼色行事。結果，獲取和保有高質量貨架空間所必需的方法和技巧正在經歷著根本性的變化。經驗老到的零售商正在從供應商那里收回對貨架空間的控制權。這樣，你就能理解為什么廣州某大型量販店的采購經理能口出豪言：“除了寶潔，我們店什么品牌都敢修理?！币驗閷殱崿F在在洗護行業仍處于絕對的領先位置，還沒有哪個同類產品可以完全替代，在消費者認準寶潔的情況下，店方不敢隨便撤柜。而該量販店卻與某著名可樂公司發生過激烈沖突，因為該可樂公司不答應量販店提出的促銷條件。結果該店的所有連鎖店都把該可樂產品撤下，全部換上娃哈哈的非?？蓸返雀偁帉κ值漠a品。最后，考慮到該連鎖店龐大的銷售能力及撤柜的后果，該可樂公司的高層最終只能答應條件、讓步講和。
　　但是，單純的市場集中度還不能完全帶來對貨架空間的合理控制，尤其是近些年來，因零售業的急劇發展帶來的人才缺乏問題比較嚴重，于是蘿卜快了不洗泥，職位是上去了，水平不怎么樣。舉個簡單的例子，如果同樣去操作一個品牌，許多國內百貨公司的樓層經理不一定比柜組長水平高，這就給了生產商一個機會，于是就出現了由品類領隊提出的貨架分配原則，即按照銷售額來分配貨架空間。如果零售商對此不夠精通，全都委托給生產商指導的話，這在一定程度上無異于找黃鼠狼來看雞窩，為什么，品類領隊一般是某一品類的大生產商，它的商品往往是銷售最好卻不太掙錢，假若你單純按銷售額來給它面積，那利潤能保證么？有的零售商賣堆頭與端架，采取價高者得之的操作手法，這也是一種不明智的作法，不是不能賣而是要合理賣。不然，到了最后，商店成了供應商導向的商品結構與貨位布局，而不是消費者導向的商品結構與貨位布局，個別品牌的銷售是上去了，但品類總體水平下降了，消費者滿意度下降了。所以說，零售商對貨架空間的爭奪之路還很長，水平與手段還有待進一步提高。（未完待續）（作者單位：江蘇經貿職業技術學院）