奇瑞：“蛙跳式”勝利

　　
　　在“2006年上半年汽車品牌十強榜”上，奇瑞竟然占了兩席，成為十強汽車企業唯一的雙料品牌企業。數字的背后是奇瑞“蛙跳式”戰略的勝利。
　　
　　從奇瑞進入汽車行業的第一聲啼哭開始，也許就注定了奇瑞的勝利之路必定充滿了荊棘和挑戰。平凡的奇瑞用不平凡的跳躍式的戰略實現了多級路，從定位到品牌，從建廠到產品，從成本到品質……奇瑞用蛙跳式戰略走完了歐美汽車甚至日韓汽車數百年數十年的發展之路。
　　
　　中舉低打的戰略定位
　　
　　奇瑞進入汽車業的本世紀初，正面臨著國際汽車巨頭在中國劃分“勢力范圍”的當兒。但作為安徽省汽車工業的支撐的奇瑞汽車，卻選擇了一條獨特的道路——那就是把自己定位于中檔上，以行業的中檔車卡位國產的高檔車，以價格手段走價值路線，中舉低打。在這種產品研發思路上，在中舉低打的定位戰略下，奇瑞相繼經形成了QQ、風云、旗云、東方之子、SUV瑞虎，從低檔到中檔，到越野車，基本覆蓋了中國大部分汽車消費者的需求范圍。從進入角度來看，奇瑞選擇了1.6排量的風云，在當時此種黃金排量車型價格均在15萬左右，而風云憑借8.8萬元的強勢價格殺入，強烈沖擊著“老三樣”的市場。東方之子是奇瑞進軍公商務用車市場的利器，大大提高了奇瑞的品牌形象和知名度。最值得一提的是奇瑞當家小生QQ，它的最大意義就是讓中國的小排量車披上了“時尚”的外衣。它的市場定位鮮明，年輕人的第一輛車；產品定位突出，時尚小巧；價格定位超乎想象，4.98萬元，最低不足3萬元；營銷也很成功。至今QQ仍然是市場上倍受推崇的經濟型車型之一，為奇瑞汽車創造了銷售奇跡，06年上半年達到了6.59萬輛的業績排名第六。
　　
　　先逆再正的研發策略
　　
　　2001年，經過改進的風云二代上市。這是一款三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康“老三樣”屬同一檔次，但價格只有“老三樣”的2/3，僅8.8萬元，因此市場反響熱烈，當年就以2.8萬輛的銷售量攀升到國內轎車排行榜的第9。
　　2002年底，當佳景把QQ和東方之子的設計文件都移交奇瑞確認后，它們又開始了新的開發，旗云的改型、SUV多功能運動車的開發……
　　奇瑞真正開始震撼市場，是在2003年6月推出了售價不過5萬元的QQ。因為QQ銷售火爆，奇瑞連續4個月穩坐在國內轎車銷量第4的位置。雖然QQ是名副其實的廉價車，但購買QQ的年輕人卻認可便宜的QQ彰顯了他們的前衛和時尚。相對于原來只靠低價吸引買主的國產車，這款車的設計有很濃重的市場細分味道。
　　奇瑞的研發體系基本上走過了第一個逆向開發的階段。所謂逆向開發，就是通過標桿車分析（bench marking），對市面上競爭對手的車進行分解，得出自己的圖紙和工藝。逆向開發的主要內容是模仿，這也是社會上對自主品牌汽車企業詬病最多的地方。但這既是奇瑞的無奈，也是奇瑞的聰明之處：用相對很小的投資實現了一個品牌并迅速站穩腳跟。比如QQ就是奇瑞逆向開發的杰作，但外界抄襲的指控不能掩蓋奇瑞設計團隊在吸收他人成果的同時所進行的創新活動；幾乎所有人都承認QQ的外觀設計更優于原型車，更富有時尚感；包括QQ的命名，文化內涵也更加豐富。QQ在模仿中完成了對客戶價值的創造，成為奇瑞“造中國最便宜的家庭轎車”的公司使命的最好注解。
　　2002年以后，奇瑞的產品研發轉向了第二個階段，就是正向開發階段。正向開發要做早期的概念設計，在概念設計的基礎上進行分解，進行反復優化和試驗驗證，最后產品出線。正向開發對人員和能力知識的要求非常高。但怎樣盡快接近和達到世界水平？奇瑞很清楚單靠自己的力量很難做到。奇瑞尋求國際專業設計公司的合作聯合開發，實際上這種聯合開發是一種雇傭開發，設計公司按照奇瑞的要求進行產品設計；奇瑞擁有所有的產品的知識產權。在與設計公司合作的過程中，逐漸培育自己的開發力量和水平。奇瑞在最短的時間內，具備了整車和主要零部件的正向開發能力。雖然整體水平和主要對手有很大差距，但是對現在的奇瑞已經是夠用。
　　
　　成本與品質的統一命題
　　
　　如果說技術研發的成功使奇瑞具備了與國內外汽車巨頭角逐的可能的話，那么，基于品質和成本上的生產能力則是讓這種可能成為現實。
　　成本是個很平常的話題，但是在成本和品質均為競爭的重要要素時，則就完全不一樣了。在合資企業和民族企業的成本不是同樣的概念。比如說沖壓件，大眾的精度要求在零點二，奇瑞、吉利和一些日本廠家則會是在零點五。不要小看這零點幾的差別，它所代表的模具的成本相差一個甚至幾個零，它所代表的設計和制造理念也完全不同。這樣高精度的模具只有德國少數的廠家可以制造，日本也寥寥無幾。而與之相比，很多其它汽車公司的模具可以國內甚至浙江的一些家庭模具作坊就已經可以勝任了。通常而言，20％的投入就能達到80％的功能，而剩下的20％功能卻需要80％的投入。不過目前國人的眼睛只能看到80％的功能，而對于剩下的20％缺乏認知的水平。然而所有的消費者在所有的時間里，都需要這最后的20％么？這就是奇瑞甚至是日本車和韓國車為什么在不降低品質的前提下，價格依然具有充分競爭力的根本原因——剝離消費者非核心關注的非核心因素，通過產品核心功能的有機組合實現不降低品質基礎上的最優成本化。成本和品質的統一一直被認為汽車行業的偽命題，但卻在奇瑞這兒得到了很好的解決。
　　
　　分網到閉環的銷售模式
　　
　　在奇瑞看來，奇瑞的客戶包括兩個群體，經銷商和消費者，他們分別被稱之為一級客戶和二級客戶。奇瑞2005年所有的工作都是為了滿足經銷商的需求。“經銷商想要什么？經銷商是一個公司，公司的目的是發展和盈利。奇瑞必須滿足經銷商的這個需求。” “以前奇瑞每個地區銷售同一種車型都有好幾家經銷商，為了從奇瑞的其他‘對家’經銷商手里搶份額，大家都降價，犧牲利潤，導致全面虧損。2005年奇瑞分網后，每個地區一個車型只有一家經銷商是一級代理，經銷商變研究‘競爭對家’為‘競爭對手’，想的是從其他品牌的經銷商手里搶份額。”外界看來，2005年奇瑞銷量翻番，分網營銷功不可沒。然而在奇瑞看來，分網的意義還不止提高銷量，“分網后，經銷商都有錢賺了，也就能給客戶更多的關懷和更好的服務了。這樣，客戶得到的就是奇瑞公司和經銷商的雙重關懷。”
　　進入2006來，奇瑞在渠道上更一步優化和完善分網銷售。隨著2005年銷售業績的落定和2006年上半年的強勁表現，分網銷售已被證明是行之有效的，且表現出極強的生命力。
　　從目前來看，奇瑞的蛙跳戰略是成功的。但是，沒有荷葉的時候，奇瑞還怎么蛙跳？當奇瑞的階段性優勢成為整個行業的競爭策略時，奇瑞又該拿什么與國際對手們血拼呢？“八國聯軍們”留給奇瑞的時間又會有多長呢？
　　 以對標和蛙跳為戰略的奇瑞，在巨人們和對手們還沒有在意的時候通過“日韓模式”的“成本控制+適度模仿創造”（“創造”是其中的關鍵）快速地“登堂”了，也占據了一定的位置。但是，現在的市場格局目前已在發生轉變，國產車的比較優勢正在慢慢消失，現代的伊蘭特已跌破10萬的底價，大眾的幾萬輛的普桑積壓在浦東的倉庫里，隨時可能以6萬的跳樓價血洗市場打壓對手……當合資對手和日韓對手開始發瘋時，首當其沖的也許就是奇瑞。
　　與此同時，原來國產車賴以生存的單點突破機會也正在消失。以前奇瑞等國產車可以采用“以點突破”的游擊戰術來打開市場，但現在它只有“整體突破”、“系統突圍”一條路可以選擇。而要形成整體戰斗力，國產車必須制定一個整體性的發展戰略，其中包括：品牌戰略、產品戰略、渠道戰略和服務戰略。而首當其沖的則是產品戰略，這包括兩方面的內容：一是要提升自主研發的能力；二是科學的產品規劃，這一點恰恰需要引起奇瑞的注意。在這一方面，韓國現代提供了最具參考價值的經驗。
　　大步走向海外市場是奇瑞的必然抉擇：一方面，它可以避開國內車市最慘烈的競爭；另一方面，“中國制造”的低成本優勢將成為本土汽車企業攻占海外市場的最有力武器。
　　（編輯/段嘉玉）