論知識員工管理的問題及對策

　　摘要：知識員工是組織知識和技術(shù)創(chuàng)新的承擔者，是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者。組織如何有效地利用企業(yè)自身的人力資本，充分發(fā)揮知識員工的創(chuàng)新能力和核心競爭力，獲取長久的競爭優(yōu)勢，成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章針對目前我國企業(yè)在知識員工管理上的問題，提出了知識員工管理的一些建議。
　　關(guān)鍵詞：知識員工；激勵；知識員工管理
　　知識員工是知識經(jīng)濟時代重要的組織角色，是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者。美國管理學大師彼得·德魯克認為，知識員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，可分為管理型員工和技術(shù)型員工。
　　
　　一、知識員工的特征
　　
　　與非知識員工相比，知識員工在個性特征、心理需求、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性。
　　（一）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)
　　知識員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能，利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率。知識員工一般具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。
　　（二）獨立性、自主性、創(chuàng)造性強
　　知識員工依靠自己的知識和智慧進行創(chuàng)新活動，推動技術(shù)進步和業(yè)務更新。他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強，傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不愿意受制于人，強調(diào)在工作中自我引導。
　　（三）具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望
　　知識員工有明確的奮斗目標，注重自身價值的實現(xiàn)，并希望得到社會的認可。在需求方面，他們不滿足于工資待遇，而是追求發(fā)揮專長，成就事業(yè)；很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
　　（四）具有學習性
　　知識員工的價值決定于其掌握的知識資本的稀缺性與知識資本存量的多寡，因此知識員工具有強烈的學習意愿。相對于短期利益，他們更加重視專業(yè)性知識和與工作相關(guān)的經(jīng)驗性知識的積累和增長，注重持續(xù)學習，追求持續(xù)進步。
　　（五）流動意愿強
　　知識員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。出于對自我價值的實現(xiàn)和發(fā)展前景的強烈要求，知識員工更渴望向上流動，以其更好地發(fā)揮潛能實現(xiàn)自我的人生價值。如果他們服務的組織不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們經(jīng)常會選擇離開。
　　（六）工作過程難以監(jiān)督和控制，工作成果難以測量
　　知識員工從事的復雜腦力勞動具有內(nèi)隱性，極大程度上依賴于自身的智力投入，外人對其工作過程無法控制，工作努力程度不可監(jiān)督。其工作成果往往以某種思想、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，產(chǎn)品無形，工作成果不易衡量。
　　
　　二、知識員工管理的問題
　　
　　（一）人本精神缺乏，企業(yè)價值觀念與知識員工個人價值觀念無法融合
　　知識員工具有更高的需求層次，更在意自身價值的實現(xiàn)，期望得到社會的認可和尊重。然而，不少企業(yè)片面追求效益最大化，過分強調(diào)物質(zhì)激勵，通過獎懲、控制來管理知識員工，忽視了知識員工實現(xiàn)自我價值的需求，忽視了對知識員工的精神激勵和成就激勵，使知識員工對企業(yè)的歸屬感、責任感和忠誠度下降，流動率提高，嚴重影響企業(yè)效率和競爭力的提高。
　　（二）規(guī)章制度僵化，知識員工主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮受限
　　知識員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，更強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。但不少企業(yè)僵化、教條式的規(guī)章制度和操作規(guī)程，嚴密的監(jiān)督管理，固定的工作地點等，不同程度上限制了知識員工效能的發(fā)揮，抑制了他們的主動性和創(chuàng)新精神，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
　　（三）忽視對知識員工的培訓與開發(fā)
　　若企業(yè)忽視知識員工的個體成長，忽視對知識員工的培訓與開發(fā)，較少提供接受教育和提高自身技能的機會，將會導致企業(yè)的知識員工不斷流失，或者知識技能得不到提高，會給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來損失。
　　（四）績效考核系統(tǒng)不夠科學、合理
　　企業(yè)的績效考核往往只用工作時間和工作結(jié)果指標衡量員工的工作成果，只看重結(jié)果，而忽視過程。然而，知識員工的工作過程難以監(jiān)督和控制，工作時間不確定，工作成果不易衡量。忽視知識員工工作過程的復雜性和不確定性的考核系統(tǒng)，不能夠正確評價其工作績效。因此，對知識員工的工作成果，不能采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。企業(yè)必須結(jié)合知識員工的工作特點、崗位特點以及企業(yè)實際情況，建立科學、合理的績效考核系統(tǒng)，正確評價知識員工的個人價值。
　　（五）薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵效用
　　不少企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的分配方式，在薪酬結(jié)構(gòu)設置上，只考慮工資、獎金、年薪等短期激勵薪酬，缺乏長期的、有差別的、個性化的激勵措施，使知識員工的特殊貢獻和個人價值不能充分體現(xiàn)。一方面，這種單一的薪酬體系不能滿足知識員工更高層次的需求，缺乏激勵效用。另一方面，片面強調(diào)個人業(yè)績和工作成果，會導致員工的個人主義思想，使得知識員工之間缺乏溝通與協(xié)作。
　　（六）發(fā)展通道不明
　　發(fā)展通道不明主要是針對技術(shù)型知識員工而言。我國長期以來實行的“單梯制”只注重管理通道的發(fā)展，而忽視了技術(shù)人員在職務上的上升，技術(shù)人員發(fā)展通道不明，嚴重打擊了技術(shù)人員的積極性。企業(yè)只有管理人員是不行的，技術(shù)人員承擔著組織技術(shù)創(chuàng)新和進步的重任，因此必須完善技術(shù)人員發(fā)展通道，使管理人員和技術(shù)人員同發(fā)展。
　　
　　三、知識員工激勵管理因素分析
　　
　　對知識員工實行控制性管理是不科學的。要有效管理知識員工，必須在激勵中管理，實行參與式的管理。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。他的研究發(fā)現(xiàn)，與非知識員工相比，知識員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)有著不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要的地位。
　　張望軍等研究人員從2000年1月～2001年1月，對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實施了“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，定量地進行了企業(yè)員工激勵因素與內(nèi)在需要的分析。其實證研究結(jié)果如表1。
　　
　　
　　四、知識員工管理的對策
　　
　　知識員工獨特的個性特征和工作特點決定了不能運用傳統(tǒng)的控制式的管理方式，而應運用參與式的管理理念，可以從以下幾個方面著手：
　　（一）營造和諧的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造吸引和留住知識員工的環(huán)境
　　1、更新人才觀念。樹立知識員工是組織知識和技術(shù)創(chuàng)新的承擔者，是創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源的觀念，形成尊重和重視知識員工的和諧氛圍。
　　2、制定和完善各項制度，研究知識員工的需求，制定切實可行的激勵辦法，并貫徹落實到企業(yè)的具體行動中。
　　3、對知識員工進行感情投資，除關(guān)心其工作外，還應關(guān)心其生活。
　　（二）堅持以人為本，注重知識員工自我價值的實現(xiàn)
　　1、提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，給予知識員工充分自主的發(fā)展空間。
　　2、讓知識員工承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并提供必需的科研經(jīng)費、設備等條件，讓他們更好地進行創(chuàng)造和革新。
　　
　　3、了解知識員工的意見和想法，員工的合理化建議被采納，應給予適當?shù)谋頁P、獎勵。讓員工感覺在企業(yè)受重視，并增加對企業(yè)的滿意度。
　　（三）充分給予知識員工學習和培訓的機會
　　知識員工除基本的薪酬需求外，還追求更高層次的自我價值的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應制訂知識員工培訓計劃，為知識員工提供受教育和提高自身技能的培訓機會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展。制定培訓計劃，可根據(jù)工作崗位的性質(zhì)及員工在企業(yè)內(nèi)工作時間長短等確定。培訓的形式可以多種多樣，比如：在崗培訓、在職培訓、脫產(chǎn)培訓、參加學術(shù)會議、出國深造等方式。
　　（四）建立科學的績效考核系統(tǒng)
　　知識員工的工作績效考核十分復雜。
　　1、對知識員工的績效考核應實行目標管理。注重知識員工工作過程難以監(jiān)督和控制，工作成果不易衡量的產(chǎn)出規(guī)律，避免短期行為。
　　2、績效考核的評價指標應全面、具體、可量度。單純依據(jù)工作時間和工作過程的評價體系不適合知識員工，可運用360度績效測評方法，全面、客觀、公正地反映和評價知識員工的工作業(yè)績，保證評價的科學性和客觀性，讓員工感到付出的努力得到了公正的評價。
　　（五）設計全面薪酬激勵方案
　　1、薪酬是最基本的激勵手段，以績效為基礎的加薪及其它物質(zhì)獎勵在激勵知識員工的積極性上起著重要作用。此外，企業(yè)應制定以知識為主的生產(chǎn)要素參與分配的政策，給予知識員工較高的年薪，對優(yōu)秀的知識員工可實行股票期權(quán)制，允許知識員工持股和用技術(shù)作價入股，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式，吸引他們將智力資本投資于企業(yè)。提供較寬敞的住房等福利條件也是吸引和留住知識員工的一種有效措施。
　　2、提供富有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工參與決策，給予知識員工充分體現(xiàn)個人價值的L63FuyFBWYSjySgkLE3V4g==發(fā)展空間。
　　
　　（六）實行“雙梯制”
　　知識員工分為管理人員和技術(shù)人員兩類，在實現(xiàn)個人發(fā)展的過程中必然存在競爭。傳統(tǒng)的“單梯制”只側(cè)重在管理類的單一發(fā)展軌道，給管理人員提供了向上的職位和發(fā)展空間，但缺乏相應的技術(shù)人員發(fā)展路徑，嚴重打擊了技術(shù)人員的工作積極性。同時由于我國傳統(tǒng)的官本位思想的影響，導致技術(shù)人員爭搶管理通道，對技術(shù)人員自身發(fā)展、對企業(yè)管理都是不利的。因此，必須引導知識員工有秩序地競爭。實行管理職務、技術(shù)職務“雙梯制”，建立管理和技術(shù)平行的晉升，實行同價值、同地位、同酬勞、同發(fā)展，既避免了知識員工擁擠管理通道的問題，又使得技術(shù)人員擁有更多的發(fā)展機會，能夠激發(fā)技術(shù)人員的工作熱情，增強技術(shù)人員對工作、對崗位的滿意度，吸引并留住核心技術(shù)人才，實現(xiàn)企業(yè)和專業(yè)技術(shù)人員的雙贏。圖1為雙梯制模型。
　　
　　參考文獻：
　　1、李成文.簡論知識員工管理[J].營