中小企業人才招聘現狀及對策分析

摘 要：隨著中國經濟的發展，中小企業逐漸發展成為我國經濟結構中不可或缺的重要組成部分。人才的重要作用也越來越被企業管理者重視。但中小企業人力資源管理的現狀對人才聘用工作產生了一定的不利影響，對企業發展產生了阻礙作用。在分析中小企業人員聘用現狀的基礎上，提出了幾點改進意見，具有一定的指導意義。

關鍵詞：中小企業；人才；招聘；人力資源

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0112-02

0 前言

隨著我國市場經濟的發展，中小型企業業已發展成為我國經濟結構的重要組成部分，對經濟繁榮和社會穩定具有一定的影響力。據國家經貿委提供的資料表明，目前我國中小企業已超過800萬家，占全國企業總數的99%；中小企業工業總產值及實現利潤分別占全國企業總數的60%和40%；在我國1500億美元左右的出口總額中，約60%來自于中小企業。

人才作為企業的核心資源在企業參與市場競爭過程中所起到巨大的作用日益得到重視。卡耐基曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。可見，如何招聘到合適的人才便成為企業管理者必須思考的的嚴峻課題。

1 我國中小企業人才招聘的現狀

1.1 人力資源管理機構和人員的設置不到位

我國目前大部分中小企業在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分，為企業正常、有序的發展提供了必要的支持。

沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。

1.2 對招聘工作不夠重視

相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施，而不是企業人力資源管理與開發工作的需要。

另一方面，近幾年來高校連續擴招，民辦高校的陸續出現致使應往屆畢業生人數急劇上升，導致人力資源市場上出現供過于求的現象。所以不少中小企業錯誤認為招到一個合適的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重視，準備不充分，缺乏科學性、系統性，結果往往導致招聘工作以失敗告終。

1.3 招聘渠道相對單一

人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生，中高級專業人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

1.4 對崗位需要的人員缺乏正確的定位

松下電器公司創始人松下幸之助曾經說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業為基準，并非越高級的人才就越好用。企業如果迷信100分的人才，可能就會忽略70分的人才。但是有時候，70分的人才更重視工作，更能以感恩的心全心全意地對待工作，能把工作完成得更好。對中小企業而言， 70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企業共同成長。

但是，目前有相當一部分的企業偏好招聘名牌院校畢業的學生，認為好學校培養出來的學生素質也高，這是無可厚非的。但畢業于名校學生是否都適合于本企業需要的，則沒有加以考量。一旦雙方發現并不合適，企業將會浪費本次招聘的成本，同時還要為下次招聘支付費用。調查結果表明，僅有不到40%的企業計算了每招聘一名員工所花費的成本。

1.5 中小企業對應聘者吸引力較弱

中小企業往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢，中小企業無法與之匹敵。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。

2 改進中小企業人才招聘對策建議

2.1 樹立正確的人力資源管理觀念

企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力，以提高企業經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓，開發員工的潛能，進而支持組織戰略目標的實現。

要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統的人事管理的區別。傳統的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規章制度的制定等。傳統的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。

2.2 招聘前做好充分準備

（1）企業在明確了發展目標，制定了戰略計劃后，應統計出所需要的人員的類別及數量。在現有的人員儲備的基礎上，編制出人力資源需求計劃，有的放矢的組織招聘工作。

（2）編制適合于崗位需要的職務說明。明確該職務是完成何種工作；應聘者為了勝任此項工作，必須具備的何種能力；企業將如何對此進行考核等。職務說明應該盡量描述清楚，避免由于不具體的信息帶來的無效招聘者，降低企業的招聘成本，減少不必要的浪費。

（3）準備企業簡介及招聘簡章。招聘的過程一方面是企業尋找合適員工的過程，另一方面是企業進行自我宣傳，展示企業形象，擴大企業影響力的過程。企業簡介、招聘簡章等資料都是企業進行對外宣傳的窗口，都代表了整個企業的整體素質。因此，在準備時必須凸顯企業特點，以其優勢來吸引應聘者。

2.3 科學、合理的組織招聘工作

（1）組織招聘小組。招聘錄用的人員必須滿足相關部門的需要，因此僅僅由人力資源部單獨完成招聘工作是不現實的。應由人力資源部牽頭，聯合各部門相關人員組建招聘小組，將招聘工作各環節進行細分，小組成員各司其職，共同完成此項任務。

（2）應聘人員的選拔。應聘人員的選拔是招聘工作的關鍵環節之一，主要有面試法、筆試法、情境模擬法等方式。在選拔過程中，招聘人員應該客觀、公平的進行工作，確保在應聘者中篩選出最適合的人員。

2.4 對招聘工作進行總結

（1）招聘效果的總結。在招聘工作結束后，企業應對招聘工作進行盤點：招聘工作是否按計劃實施，招聘預算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面試方法是否合適，選擇應聘者的標準是否能滿足崗位要求等等。通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷的尋找到合適的目標員工。

（2）建立人才儲備庫。在招聘過程中，企業有時會有遺珠之恨，有些條件符合企業需求的人才，但因為人力資源計劃的限制，企業無法都加以錄用，但是在今后的企業規劃發展過程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部，應將這類人員資料建檔保存，以備不時之需，這樣既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，對人力資源規劃管理起到了促進作用。

2.5 營造有利于企業和員工共同發展的公司文化

企業文化是一種客觀存在的文化現象。構成企業文化一般有五個要素：企業環境，價值觀，突出人物，典禮和儀式，文化網，即基層的溝通方式等。未來人力資源管理的一個明顯轉變，就是特別重視“文化管理”的影響，重視對企業文化的形成、保持和培育。中小企業尤其需要用優秀的企業文化來鼓舞和凝聚員工。旗幟鮮明的企業文化，是該企業有別與其他企業的特殊標識，可以吸引志同道合的人才與之共同奮斗，共同成長。

人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。人才招聘僅僅是人力資源管理與開發中的一個環節，如何使人才更好的為企業服務，創造更大的價值，企業管理者任重而道遠，需要企業在日常運作過程中根據各自特點不斷的進行實踐和總結，找到合適于本企業的行之有效的人力資源管理模式。

參考文獻

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