對加強我國企業全面預算管理的思考

摘 要:近年來，為適應市場經濟條件下企業生存與發展的需要，全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果#65377;全面預算成為企業追求穩定及成長，在經營管理上所不可缺少的工具，發揮著規劃#65380;控制#65380;溝通#65380;協調和業績評價的功能#65377;全面預算以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，將企業的經營目標具體化和細分化，成為指導企業生產經營活動的全面綱領#65377;

關鍵詞:全面預算;控制;考核;獎懲

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)07-0110-02

一#65380;全面預算的含義

全面預算是指在企業戰略目標指導下，合理利用企業資源，提高企業經濟效益，對企業的生產#65380;銷售和財務等各個環節進行統籌安排#65377;包括特種決策預算#65380;日常業務預算及財務預算三大類內容#65377;第一種是特種決策預算，又稱專門決策預算，是指企業不經常發生的，需要根據特定決策臨時編制的一次性預算#65377;特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型#65377;第二種是日常業務預算，又稱經營預算，是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算#65377;主要包括:銷售預算;生產預算;直接材料耗用量及采購預算;應交增值稅#65380;銷售稅金及附加預算;直接人工預算;制造費用預算;產品成本預算;期末存貨預算;銷售費用預算;管理費用預算等內容#65377;這類預算多以實物量指標和價值量指標分別反映企業收入與費用構成情況#65377;第三種是財務預算，財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱#65377;具有規劃#65380;溝通和協調資源分配#65380;營運控制及績效評估等功能#65377;財務預算又稱總預算，在全面預算體系中具有舉足輕重的地位#65377;

二#65380;全面預算管理的四種模式

根據企業的不同發展階段，預算模式可以分為以資本預算為起點的預算管理模式#65380;以銷售為起點的預算管理模式#65380;以成本控制為起點的預算管理模式#65380;以現金流量為起點的預算管理模式#65377;對于初創期的企業，宜實行以資本預算為起點的預算管理模式#65377;在企業初創期，需要大量購置原始設備#65380;生產資料，企業的凈現金流量為絕對負數，同時，新產品的開發和未來生產經營的效益都是未知數，因此，這時的預算管理應以資本預算為重點#65377;對于成長期的企業，宜實行以銷售為起點的預算管理模式#65377;成長期企業的戰略重點在營銷方面，需要通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率，此時，要以市場為依托，根據預期銷售情況編制銷售預算，同時，根據業務量發展指標，合理確定預算年度收入增長區間，從而確定各項收入預算#65377;對于市場成熟期的企業，宜實行以成本控制為起點的預算管理模式，即以企業期望收益為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本#65377;成本預算既要降低與實際的偏差，又要實現企業成本控制目標，對成本費用的預算控制要做到有張有弛，每年根據控制要求，不斷擴大預算管理的廣度和深度，挖掘內部成本控制點#65377;同時，注重發揮各職能部門作用，對各項重點控制成本實行歸口管理，如人工成本由人力資源部統一管控;廣告宣傳費#65380;營業場地租金#65380;水電#65380;裝修費由市場部統一控制;收入和相關的營銷成本由各業務部門統一控制#65377;這樣，既保證了預算執行的剛性，又提高了預算執行的靈活度，能取得較好的效果#65377;對于市場衰退期的企業，宜實行以現金流量為起點的預算管理模式#65377;由于企業進入衰退期，自由現金流量大量閑置，此時，監控現金有效收回并保證其有效利用，成為管理的重點#65377;對一個公司來說，落實現金流預算是實行全面預算控制的關鍵#65377;一般應根據公司年度預算制定各業務單元#65380;各部門及分公司的分時段現金流量收支預算，按季度#65380;月度進行滾動編制和動態控制，堅持收支兩條線的管理模式，不允許分公司截留和坐支現金，加強資金運作，減少資金沉淀，節約資金成本，確定合同會簽#65380;付款申請和收款確認環節為現金流量的主要控制環節和關鍵控制點，定期通報現金流預算的執行情況#65377;

三#65380;全面預算管理的方法

根據企業編制預算的方法，可分為固定預算#65380;彈性預算#65380;滾動預算及綜合平衡預算等方法#65377;第一種是固定預算，又稱靜態預算，是指在編制預算時，只根據預算期內正常的#65380;可實現的某一固定業務量(如生產量#65380;銷售量)水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法#65377;如果數量的波動能由管理人員來控制的話，固定預算是一種比較好的方法#65377;一般來說，固定預算方法只適用于業務量水平較為穩定的企業或非營利組織編制預算時采用#65377;第二種預算編制方法是彈性預算，又稱變動預算，是以業務量#65380;成本和利潤之間的依存關系為依據，以預算期可預見的各種業務量水平為基礎編制的，能適應多種情況變化的一種預算方法#65377;在編制調整彈性預算時，考慮數量的影響，如果管理人員對數量是不可控的，那么彈性預算就是一種合適的方法#65377;第三種滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”，其基本特點是，凡預算執行過一個月后，即根據前一個月的經營成果結合執行過程中發生的變化等信息，對剩余11個月加以修訂，并自動后續一個月，重新編制一年的預算，從而使總預算經常保持12個月的預算期#65377;第四種是綜合平衡預算，是以財務指標中的盈利指標為起點，分別從財務#65380;客戶#65380;內部經營過程和學習與成長四個層面來設定指標，編制預算#65377;考核的時候對四類指標進行綜合考核#65377;綜合平衡預算方法適用于那些注重長期發展戰略，以可持續發展為目標的企業，能綜合考慮影響企業發展的多方面因素，尤其是對于長期的具有戰略影響的因素給予充分的重視，極大地豐富了傳統的預算管理模式的內容#65377;

四#65380;預算控制與控制主體

推行全面預算管理關鍵在于加強預算控制，全面預算管理是一個全程化管理，即預算管理不能僅僅停留在預算指標的下達#65380;預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和監控，預算的分析和調整，預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用#65377;首先，預算指標的下達，能起到預防控制的目的，將準備考核的標準預先告知各責任主體#65377;其次，預算執行過程的監控，能起到監測控制的目的，對執行中出現的各種問題進行及時的反饋與評估#65377;在分級授權系統中，各系統的分管人員應嚴格遵守預算指標的支出范圍，將分類預算責任落實到具體的部門和個人#65377;預算分管人員在審批每項預算指標時，都要了解累計的預算支出情況，每月應及時分析由財務部門提供的預算與實際執行情況的執行報告，根據情況對自己分管的預算指標加以調整，在審批中加以控制#65377;再次，預算階段性分析#65380;調整，能夠肯定成績，發現問題，分析原因，及時糾正偏差，實現有效控制#65377;最后，預算結果的考核評價，能起到指導控制的目的，同時，為管理層制定下一期預算提供有效信息#65377;

預算控制一般包括以下執行過程:第一，計量或反映預算執行的進度和結果;第二，將計量的執行進度和結果與預算進行比較;第三，分解差異并追溯差異產生的原因和責任;第四，根據責任對責任者實施獎懲#65377;預算控制的內容包括多方面，主要包括以下重點內容:預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，降低財務風險#65377;

綜上所述，加強企業的預算控制對于全面有效執行企業已經編制的各項預算以及不斷提高和完善現有的預算是十分關鍵的，那么，企業全面預算的控制主體也就顯得尤其重要#65377;在預算管理實務中，企業預算的控制主體曾經是多樣的，有的企業預算牽頭部門是財務部，有的企業是計劃部，有的企業是人力資源部，還有的是企業管理部，而實踐證明，以財務部門作為預算控制的牽頭部門應該是最科學的#65377;因為對預算執行過程的控制是以會計核算為基礎的，所有對預算執行過程的控制都與會計核算有關，由財務部門“牽頭”預算管理，能有效提升管理水平，使公司管理保持穩定#65380;條理和程序#65377;

五#65380;全面預算管理應以戰略目標為導向

全面預算涉及公司業務的方方面面，在編制時應注意關鍵考核指標的選擇，使考核指標既能反映管理者的目標，又能在實際工作中被簡明扼要地推廣運用#65377;例如，利潤中心的年利潤#65380;月利潤是多少，收入中心產品銷售量#65380;應收賬款的回收率#65380;發生壞賬的比率，成本中心的單位產品成本耗用，廢品比率等，使考核指標細分到各個崗位，使員工具有明確目標，從而提高預算執行效率#65377;而且考核指標的制定要符合公司實際，不能過高或過低，考核指標定得過高，員工感覺無力完成，不利于調動員工積極性;指標過低，員工產生惰性，不利于公司發展#65377;考核指標制定應有利于公司的戰略發展，具有長期指導意義#65377;作為一種全面預算管理行為，沒有以戰略引導為基礎的預算，就難以提升企業的核心競爭力和價值，因此，企業必須建立戰略研究機制，制定明確的長期和短期戰略目標#65377;

六#65380;加強全面預算管理應注意的問題

全面預算管理不應過繁過細#65377;預算并不是越細越好，如果編制的預算對具體的經營行為也作出規定，會導致職能部門缺乏應有的自主權，不利于發揮職能部門的積極性與創造性，會影響企業的經濟效益和運行效率#65377;因此，預算的細致程度應結合公司的授權情況而定#65377;預算管理不應因循守舊#65377;在過去的預算管理中，經常會以歷史情況作為評判現在和未來的依據，這樣往往不利于企業經濟效益的提高和運營效率的提升，比如，若以以前年度的成本作為編制預算的依據，則可能導致成本中心為在以后年度獲得較大預算額度而故意維持一種較大的支出額度，因此，應根據企業實際采用更科學的預算編制方法，使編制的預算更符合企業科學發展的需要#65377;

七#65380;完善全面預算的考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核，賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處#65377;預算考核是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的評價，它以企業各級預算執行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，通過預算執行情況與預算目標的比較，據以評價各責任單位和個人的工作業績，并予以相應的獎懲，以充分調動各責任單位和個人的積極性，促進企業整體效益的提高#65377;全面預算管理是一項全員參與#65380;全面覆蓋的系統工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價#65380;及時獎勵，既要表彰工作的高效率和創新精神，也要指出缺點和不足，使經營者#65380;職工與企業形成責#65380;權#65380;利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者#65380;職工的積極性和創造性#65377;

[責任編輯 姜 野]